Формирование и развитие команды

Команда проекта – это временная группа специалистов, созданная на период осуществления проекта. Основная задача этой группы – обеспечение условий достижения целей проекта.

Выделяют следующие этапы в жизненном цикле команды проекта.

1. Этап формирования команды проекта. На этом этапе участники команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта обеспечивает формирование благоприятных взаимоотношений и эффективное взаимодействие в команде, сплочение участников на основе главной цели проекта, выработку общих норм и согласование ценностей. Кроме этого, менеджер формирует эффективные отношения с внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе работы команды в проекте проявляются различия в подходах и методах, возникают трудности и конфликтные ситуации во взаимодействии участников проекта. Менеджер проекта обеспечивает формирование конструктивных позиций всех участников проекта в решении проблем и четкому распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают,

что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенные для них в рамках проекта ответственности и полномочия. Этот этап является самым продолжительным и продуктивным для проекта.

4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе с такими, как изменения объемов и видов работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается.

Технологически формирование и запуск команды проекта может выглядеть следующим образом.

Этап 1. Руководитель проекта после своего назначения и подписания приказа о запуске проекта формирует первые варианты плана работ, определяет роли и требуемую квалификацию будущих членов команды, а также степень их занятости в проекте. Эти сведения могут быть согласованы со службой персонала по вопросам доступности сотрудников, возможности их работы в команде и психологических характеристик.

Этап 2. Руководитель проекта согласует заявку на персонал с руководителями соответствующих функциональных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы выносятся на уровень куратора проекта и руководителя компании.

Этап 3. После включения сотрудников в команду проекта функциональные руководители вносят соответствующие изменения в их статусы, а руководитель проекта формирует им задания, фиксируемые в плане проекта. С сотрудниками заключаются внутренние договоры найма. Планируются проектные совещания, устанавливаются основные правила деятельности команды – и работа начинается.

Созданная команда не остается постоянной, она все время развивается. План развития команды строится в начале работы, когда понятны задачи проекта и существующие ресурсы на его выполнение. Среди основных мероприятий плана развития команды выделяют:

– подбор соответствующих специалистов. Во избежание возможных конфликтов необходимо проводить психологическое тестирование кандидатов на предмет возможности их работы в команде;

– обучение членов команды особенно необходимо тогда, когда нельзя найти нужных специалистов или когда необходимо сформировать общую терминологическую и методологическую базу. Совместное обучение всей будущей команды дает очень высокую вероятность ее эффективной работы в дальнейшем проекте;

– организация собраний и встреч, полностью или частично посвященных вопросам функционирования команды. Такие встречи могут проводиться в режиме мозгового штурма, когда обсуждаются не вопросы проекта, а функционирование команды как таковой.

– осуществление обратной связи с помощью анкетирования, проведение руководителем проекта и службой персонала материнской компании бесед с сотрудниками;

– ведение информационных баз и записей по работе команды;

– проведение мероприятий по командному решению проблем, сплочению команды (тренинги, неформальные мероприятия, выезды за пределы компании, соревнования, игры и даже вечеринки), выработка и поддержка у членов команды уверенности в успехе проекта и команды;

– предупреждение конфликтов и работа по разрешению конфликтных ситуаций;

– мотивирование участников команды;

– соблюдение трудового права (при найме, увольнении). Член команды, как и любой сотрудник компании, должен быть защищен трудовым законодательством, иметь соответствующие права и привилегии; Обязательно должен быть подписан внутренний контракт между членом команды и руководителем проекта или компании.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников. По количеству участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, по 6–8 человек.

В большой команде необходимо формировать отдельные управленческие подгруппы, рабочие группы, управляющие комитеты и т. д., что значительно корректирует предназначение команды как мобильного и демократичного механизма. Желательно, чтобы ее участники работали над проектом от начала и до конца, работали полный рабочий день и в одном месте. Иерархия в эффективной команде строится в одной плоскости – все подчиняются прямо руководителю проекта. На практике команда иногда разбросана по этажам здания и даже географическим регионам.

Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. В большинстве случаев команда проекта – это группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени, как правило, от начала проекта и до его конца.

Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из сотрудников компании, на которых возлагается выполнение определенных задач в течение всего жизненного цикла проекта на основе постоянной занятости или по совместительству. В комплексных долгосрочных или межкорпоративных проектах командой может быть целая оргструктура, в которую входят лица, представляющие интересы различных, в том числе внешних, участников проекта.

Число членов команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы, доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который и возглавляет ее дальнейшую работу. Его рекомендации утверждаются руководством компании или проектным комитетом.

Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

Команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды.

Построенная команда действительно эффективна, если:

– все члены команды ясно понимают и разделяют главную цель проекта;

– при распределении заданий обязательно даются микроцелевые установки;

– в команде царит атмосфера открытости, кооперации. Есть общее желание работать вместе, работа всех и каждого понятна остальным. Обращение к коллеге по команде гарантирует получение ясных объяснений. Просьба о помощи выполняется при первой возможности. Иногда для решения задач члены команды кооперируются сами, без участия руководителя проекта – это так называемые самоуправляемые команды;

– члены команды уверены друг в друге и уважают коллег. Команде свойственна организационная культура, поощряющая сотрудничество и доверие;

– между членами команды возникают неформальные коммуникации и взаимодействия;

– для команды характерно наличие командного духа.

По опросам многих руководителей проектов как в России, так и за рубежом, более половины успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды, которая обеспечивается правильным распределением ролей среди ее членов.

Чаще руководители при формировании команды концентрируют внимание в основном на технической, функциональной или предметной стороне, забывая о поведенческих, командных, ролевых особенностях ее участников. Относиться к членам команды как к обезличенным функциональным исполнителям – неправильно.

Деятельность руководителя проекта должна быть направлена на извлечение максимальной выгоды из работы команды. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды раскрылись в максимальной степени и не превратились в ее слабости. Необходимо также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Существует ряд известных моделей, определяющих особенности ролевого поведения в команде.

1. Роли, выполняемые членами проектной команды, делятся на три группы:

– ориентированные на выполнение задач команды;

– ориентированные на создание/поддержание работы команды; – индивидуальные (нефункциональные).

Эффективная работа обеспечивается первой и второй группами. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды стремились поддержать команду как таковую. Роли третьей группы являются «деструктивными» или «конструктивными» с точки зрения командного взаимодействия.

2. В этой модели выделяются четыре основные категории участников, различных по типу поведения:

– «руководители» (directors);

– «всеобщие друзья» (socializers); – «личные друзья» (relaters); – «мыслители» (thinkers).

«Руководители» отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока есть незавершенная работа.

«Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, общением с коллегами и после этого приступают к выполнению работы.

«Личные друзья», как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз.

«Мыслители» предпочитают делать всю работу единолично, анализируя информацию и объявляют о результатах только после завершения работы.

У каждой категории участников есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, «руководители» настолько стремятся выполнить работу,

что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают большое количество идей, многие из которых непродуктивны. «Личные друзья» дистанцируются, выполняя работу в одиночку. «Мыслители» слишком замкнуты.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе команды, следует придерживаться равнозначного соотношения исполнителей каждой категории участников и избегать доминирования одной категории.

Чтобы обеспечить эффективную работу команды, руководитель проекта должен выявить все категории участников, чтобы подобрать точные роли для каждого участника команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Кроме того, руководитель проекта должен уметь предугадывать конфликтные ситуации, когда меняется поведение всех участников команды. В такой ситуации «мыслители» могут потеряться, «руководители», наоборот, способны показать превосходные результаты. Если «руководитель» будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас – при сильной конкуренции, постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

3. По третьей модели (Р. М. Белбина), в каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, должны реализовываться следующие роли.

«Ведущий», «председатель» (chairman) (сокращенно В) выбирает направление движения команды вперед к общим целям проекта, обеспечивая оптимальное использование своих ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее раскрытие потенциала каждого участника команды. Таким человеком является, как правило, менеджер проекта, однако в самоуправляемой команде им может быть любой ее участник.

«Оформитель» (shaper) (О) придает законченную форму всем действиям команды, направляет внимание и пытается задать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика». Эта роль, «воображаемая» самим ее исполнителем. В проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

«Генератор идей» (plant) (ГИ) выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается команда. Может быть, для такой роли больше подходит название «провокатор» – человек, который пытается внедрять радикальные технологии, искать новые решения стоящих задач.

«Критик» (monitor-evaluator) (К) анализирует проблемы с конструктивной точки зрения, оценивая идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированное решение. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения «оформителя» и «генератора идей».

«Критик» хорошо знает, что новые технологии не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

«Рабочая пчелка», «рабочая лошадь» (company worker) (РЛ) превращает планы проекта в практическую работу, систематически и эффективно исполняет принятые обязательства. «Рабочая пчелка» – это человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает результаты. Очевидно, любой проект нуждается в паре таких «пчелок», но сами по себе они не способны привести проект к успеху, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Человек команды, опора команды, «социализатор» (team worker) (ЧК) создает командный дух среди участников проекта, оказывает им поддержку в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует стабильности командного настроя. Такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Его легко выявить по предложениям рассказать анекдот или провести вечеринку.

«Добытчик» (resource investigator) (Д) обнаруживает и сообщает о новых идеях и ресурсах, имеющихся за пределами команды, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для проекта, и проводит все последующие переговоры. Командный «добытчик» имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых может привлечь необходимые ресурсы, обожает свою деятельность. Иногда чрезмерное увлечение «добывательством» приводит к избыточному количеству ресурсов и договоренностей, что начинает тормозить работу других проектов.

«Завершающий» (completer) (З) поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования результатов на завершающей фазе проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными результатами, которые необходимо достичь вовремя, чтобы не провалить проект.

В идеальной команде эти роли должны быть сбалансированы (что далеко не всегда удается на практике). Такая «идеальная» команда выглядела бы следующим образом: один «ведущий» и один «критик», один-два «генератора идей», несколько «рабочих пчелок» и «завершающих», один-два «добытчика», один «опора команды» и один «оформитель». Подобрать такую сбалансированную команду, да еще и с одновременным равновесием необходимых функциональных компетенций, практически невозможно, ведь проект всегда ограничен ресурсами, но к этому надо стремиться.

В любом случае анализу состава команды с точки зрения исполняемых командных ролей необходимо уделять большое внимание.

Общие требования к членам команды проекта могут быть сформулированы в рамках внутренних корпоративных инструкций, которые не являются юридическими документами в общепринятом смысле. Обычно учитываются наличие соответствующей функциональной компетенции, лояльность к проекту и компании, наличие внутренней мотивации работы именно в данном проекте, умение и готовность работать в команде, отсутствие конфликтов с руководителем проекта, понимание основ управления проектами. Назначение сотрудников в команду проекта должно быть основано на их добровольном согласии и тщательно построенной, т. е. в некотором смысле тщательно «подстроенной под сотрудника», системе мотивации.

Деятельность команды в целом осуществляется на основе типового регламента работы команды проекта или ее устава. Это неформальный документ, определяющий, почему, что, когда, и как должна делать команда. В типовой регламент входят следующие сведения:

– задачи команды;

– участники проекта, имена, ожидаемые результаты, возможные противоречия;

– вопросы обеспечения коммуникации между членами команды и участниками проекта;

– принципы оценки работы команды: по промежуточным итогам, по контрольным точкам, по конечным результатам; – используемые процедуры и правила;

– иные принципы деятельности команды.

Оплата труда команды проекта включается в смету проекта в виде статьи ФОТ (фонд оплаты труда). Вознаграждение зависит от полученного результата. Все члены команды подчиняются руководителю или помощнику руководителя при отсутствии первого.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: