Модель организационных изменений К. Левина.

Левин рассматривал поведение людей в производственной ситуации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные стороны (квазиустойчивое равновесие). Некоторые из этих сил являются движущими, другие — сдерживающими. В квазиустойчивом равновесии произойдут изменения, когда что-то вызовет дисбаланс между движущими и сдерживающими силами.

Согласно терминологии Левина, любое из изменений приводит к «размораживанию» существующего равновесия. После периода приспособления (изменения) будет иметь место новое «замораживание» ситуации и новое равновесие.

Первый шаг в развитии любой организации — диагностика существующей ситуации и идентификация желаемых изменений. Перед произведением изменений должен быть найден способ размораживания существующего равновесия. Движущие и сдерживающие силы, которые способны влиять на модель поведения, могут быть вызваны индивидуальными работниками, производственными группами, конкретной подсистемой организации, являющейся средоточием изменений (такой как лидерство), всей системой, которой является организация (например, ее структурой), и даже внешней средой организации (скажем, текущими экономическими условиями) или какими-либо сочетаниями этих аспектов.

Теоретически размораживание — это вопрос увеличения любой из движущих сил и/или уменьшение любой из сдерживающих сил, с тем чтобы нарушить существующее равновесие, но общим здесь является акцент на установки работников по отношению к изменению. Одним из возможных способов размораживания старых моделей взаимодействия является когда-то популярный метод лабораторного тренинга — «Т-группа», или сенситивный тренинг, при котором члены группы устанавливают друг с другом новые отношения с помощью опытного преподавателя. В частности, они акцентируют внимание на своих чувствах по отношению к другим людям и на своих реакциях на их поведение, а не на каких-то объективных вопросах.

Как только ситуация разморожена, появляется возможность для изменения. Рассматриваемое здесь изменение — это планируемое изменение, призванное способствовать достижению конкретной цели или целей; для описания этого процесса используется такой термин, связанный с организационным развитием, как вмешательство.

Замораживание является последней ступенью модели изменений Левина. Оно происходит с посторонней помощью или без нее, поскольку это всего лишь новый статус-кво (квазиустойчивое равновесие), возникающий после произведенного изменения. Замораживание желательного изменения в конкретной подсистеме и интегрирование его в более широкую организационную систему называют институционализацией изменения.

В число приемов, которые могут помочь успешно институционализировать изменение, в плане его одобрения и формального признания, входят следующие:

• распространение информации о причинах внесения изменения на постоянной основе;

• обучение нынешних или будущих работников тому, как им приспособиться к изменению;

• обеспечение подкрепления новым методам работы;

• создание механизма для индивидуальных работников и групп, который бы обеспечивал управленцев обратной связью в отношении того, как изменение срабатывает и какие дополнительные меры могут быть необходимы.

 

Разработка программы развития организации.

Цели изменений

цель организационного развития — улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы. первая задача агента изменений — провести диагностику ситуации. Первый шаг в диагностике — тщательное изучение ожиданий и требований клиента. Цель — найти ответ на вопрос: каким должно быть положение вещей в будущем?

Объект изменения

Объектом всех ОР-изменений является «организация». В узком смысле объектом программы ОР-изменений является тот аспект (или аспекты) организационной системы, в котором будет произведено конкретное вмешательство.

В конечном счете процесс определения наиболее подходящего объекта изменений — это процесс сбора информации, которая должна помочь консультанту понять ситуацию, тщательно взвесить ее, с тем чтобы выявить наиболее значимые причинные факторы, и оценить эти факторы с точки зрения их практического потенциала (какова вероятность того, что изменение на данном участке будет успешно осуществлено) и концептуального потенциала (устранит ли это изменение проблему).

Среди практических вопросов, которые следует рассмотреть при описанной оценке: требуемое время; количество людей, которых затронет изменение, и насколько индивидуальными могут быть последствия; вероятная стоимость в долларах; степень возможных перебоев в работе организации; кратковременные преимущества против долговременных; и возможность негативных системных эффектов. При принятии окончательного решения общее указание сводится к следующему: когда необходимо сделать выбор, оптимальное вмешательство — это «наиболее поверхностное» вмешательство из тех, которые позволяют достичь поставленных целей. Поверхностное — это такое вмешательство, которое занимает меньше времени, затрагивает меньшее число людей, вызывает последствия, которые носят менее индивидуальный характер, и стоит меньше, чем альтернативные варианты.

Методы изменений

Множество видов вмешательства в организации, попадавших в категорию изменений среды/структуры.

В отличие от структурных изменений процессуальные методы стремятся изменить некоторым образом конкретных людей и/или их взаимоотношения. Первый — это исследовательская обратная связь, другой — командное строительство, один из наиболее популярных приемов. Обратная связь — это процесс систематического сбора данных и обратной связи. Как правило, членов одной или нескольких производственных групп в организации просят высказать свое мнение по поводу каких-то частных вопросов (таких как лидерство или удовлетворенность работой) и/или в отношении проблем, наличие которых они замечают в своей производственной группе или организации. Агент изменений собирает исследовательскую информацию, представленную в письменном виде, анализирует и суммирует ее в четкой и доступной форме. Затем на основании этих данных он или она проводят (или обучают лидеров групп тому, как провести) занятия с заинтересованными работниками, где используются открытая обратная связь или обсуждение. В контексте ОР формирование команды — это вмешательство в производственную группу с целью повышения эффективности ее работы как группы. Первичная задача агента изменений — помочь членам группы обнаружить и устранить такие помехи эффективному выполнению работы, как напряженные межличностные отношения, неэффективные процессы принятия решений или конфликты по вопросу группового лидерства. В то же время он или она стараются повысить сплоченность группы и ее способность справляться с будущими проблемами собственными силами.

Оценка изменения

Как следует оценивать изменение при определении эффективности ОР вмешательства? Изменение производительности труда — пример того, что назвали альфа – изменением, представляющим собой движение вдоль главной измерительной шкалы, которая остается относительно устойчивой при переходе от одной оценки к другой. В отличие от него бета-изменение имеет место тогда, когда ОР-вмешательство ведет к модификации градуировки измерительной шкалы — то есть к изменению стандартов, посредством которых люди оценивают критерий. Например, после прохождения сенситивного тренинга управленцы могут оценить свою способность эффективно контактировать с другими людьми ниже, чем они оценивали ее раньше, но вовсе не потому, что их способности ухудшились в результате этого тренинга. Третий тип изменения— это гамма-изменение, комплексная форма изменения, отражающая формирующееся после вмешательства новое определение основного вопроса, вокруг которого строилась программа изменения. Возможно, занятия по командному строительству и не приведут к созданию более сплоченной и эффективной производственной группы, но они помогут участникам прийти к общему согласию в отношении того, что выполняемый ими тип задания делает эффективную коллективную работу невозможной. В этом случае весь вопрос получает новое определение, переносясь с процесса (коллективная работа) на структуру (планирование работы).

Наиболее формальные программы оценки изменений, связанных с организационным развитием, используют показатели альфа-изменения, несмотря на то что во многих случаях вмешательство нацелено на привнесение изменений в процесс, и намного вероятнее, что такие изменения будут включать в себя бета- или гамма-изменение. Оценить альфа-изменение относительно проще, но во многих ситуациях такая оценка является неадекватной и может привести к ошибочным умозаключениям.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: