Технология проведения кадрового аудита

Методологические подходы к проведению кадрового аудита даны в научной литературе (Т.Ю. Базаров, Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова).

Кадровый аудит, то есть оценка соответствия структурного и кадрового потенциала целям и стратегии организации проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о дальнейшем развитии. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта деятельности:

– кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу;

– строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

– качественные и количественные характеристики компетенции персонала.

В тоже время, следует отметить, что необходимо разработать технологию проведения кадрового аудита. Технология кадрового аудита предполагает использование конкретных методик по каждому направлению аудита.

Первое направление – аудит структуры органа управления, анализ ее соответствия стратегическим целям.

Аудит организационной структуры проводится на основе описания и аттестации работы, изучения корпоративной культуры, доминирующего управленческого стиля и подразделяется на несколько этапов, которые могут выполняться последовательно или параллельно.

1 этап – Моделирование идеальной структуры на основе анализа:

– устава организации;

– нормативных документов, закрепляющих полномочия организации;

– программ стратегического развития;

– действующей структуры.

2 этап – Опрос сотрудников организации на предмет изучения:

– соотношение их личных целей с целями организации;

– корпоративной культуры;

– удовлетворённости условиями и результатами труда;

– факторов, мотивирующих (демотивирующих) эффективность деятельности.

3 этап – Анкетирование руководителей структурных подразделений с целью:

– определения доминирующего управленческого стиля;

– выяснения взаимодействия внутри структурных подразделений;

– установления имеющихся взаимосвязей с внешними организациями.

4 этап – Изучение соответствия реально исполняемых функций стратегическим задачам на основании описания и аттестации работы (рабочая анкета и аттестационный лист).

5 этап – Соотнесение идеальной модели структуры организации с реальной, которая строится на основании аттестации работы.

Аудит соответствия структуры целям и стратегии развития предполагает выявление:

– организационной патологии (если она есть);

– степени управляемости;

– внутри- и внеорганизационных проблем;

– типа организационной культуры;

– соответствия фактических результатов деятельности подразделений и сотрудников ожидаемым;

– причины трудовых конфликтов.

Следующее направление – это аудит кадровых процессов, т.е. комплексная оценка текущего состояния работы по управлению персоналом организации. Аудит проводится по двум основаниям:

Первое – изучение кадрового делопроизводства:

– документирование процесса деятельности кадровой службы;

– документирование процесса движения персонала;

– документирование оценки персонала;

– документирование процесса развития персонала;

– ведение трудовых книжек;

– формирование и ведение личных дел;

– систематизация и хранение документов.

Второе – оценка потенциала самой кадровой службы, ее роли в кадровых процессах.

Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов целям и задачам кадровой политики. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Проведение аудита кадровых процессов позволяет:

– иметь ясное представление о том, какие процессы и с какой эффективностью идут в организациях (планирование, отбор и набор персонала, разработка системы стимулирования, адаптация и обучение персонала, оценка кадрового потенциала и результатов деятельности, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка кадрового резерва, мониторинг социально-психологической ситуации и организационной коммуникации и др.);

– оценить потенциал кадровой службы и соответствие кадровых процессов приоритетам кадровой политики;

– провести оценку регламентирующих документов по указанным направлениям, их соответствия законодательству;

– проанализировать соответствие реально действующих документов, процедур и результатов работы утвержденным положениям, регламентам и документам;

– оценить соответствие утвержденных и реально действующих документов и процедур.

Третье направление – оценка кадрового состава и кадрового потенциала предполагает проведение ряда процедур, позволяющих определить:

– основную ориентацию управленческого персонала, т.е. определение ориентации на задачу или отношения;

– распределение управленческих ролей, т.е. какие управленческие роли доминируют в органах управления, какие отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления;

– умение принимать нестандартные, творческие решения;

– возможности специалистов превышать поставленные перед ними задачи;

– ориентацию на овладение новыми знаниями, умение быстро осваивать их в процессе самой деятельности.

Эмпирической базой для проведения данных процедур являются результаты анкетирования и комплексная оценка кадрового состава.

Оценка кадрового состава включает:

– оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

– оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

– анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями по категориям должностей;

– анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

– оценка текучести кадров.

Электронная база данных позволяет провести анализ кадрового состава по формальным характеристикам: стаж работы, возраст, образование, профессиональная переподготовка и др.

Оценка кадрового потенциала проводится матричным методом или методом графического профиля, в основе которого лежит должностной регламент, основой для разработки которого является описание и аттестация работы. При выборе методов оценки важно обеспечить системный подход к диагностике персонала, сочетающий оценку личностных, деловых и профессиональных качеств специалистов с оценкой результатов деятельности и с учетом категории должности.

Для обеспечения объективности оценки целесообразно использовать экспертные и инструментальные методы.

Выбор методики экспертного опроса зависит от конкретной должности, уровня в иерархической системе.

В числе инструментальных методов:

– квалификационный экзамен, разработанный с учетом требований, отраженных в должностных регламентах;

– проектирование;

– социометрия;

– психодиагностика;

– социальные упражнения, деловые игры, «мозговой штурм».

Тесты подбираются в соответствии с целями оценки: конкурсный отбор, аттестация, формирование кадрового резерва, определение программ профессионального развития.

К числу объективных методов оценки при формировании кадрового резерва следует отнести доклад-оценку, который включает самооценку специалиста, оценку непосредственного руководителя и характеристику вышестоящего руководства.

В целях построения карьерной стратегии, формирования кадрового резерва может быть также использованы анкеты-самооценки, опросные листы для зачисления в резерв, карты деловых и личных качеств кандидата в резерв. При отборе персонала соискателям предлагается, кроме резюме и отзывов, заполнить ряд дополнительных документов.

При разработке программы аудита кадрового потенциала происходит отбор и адаптация методов с учетом специфики деятельности специалистов, целей оценки.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

– уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

– качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

– потребности в обучении;

– стили управления;

– социально-психологический климат;

– инновационный потенциал;

– основные источники сопротивления изменениям.

По результатам аудиторской проверки подготавливается заключение, которое включает:

– оценку эффективности мероприятий по реализации концепции кадровой политики;

– объективную характеристику существующей организационно-функциональной структуры;

– анализ сложившейся системы управления;

– предложения по совершенствованию работы с персоналом;

– рекомендации по разработке необходимых, но отсутствующих направлений в работе с персоналом организации;

– предложения по модификации существующих процессов и мероприятий в целях устранения выявленных противоречий;

– описание потребностей в дополнительном обучении персонала.

В целом, организационно-кадровый аудит очерчивает круг первоочередных проблем, решение которых позволяет осуществить стратегическое и тактическое планирование кадровой работы с ориентацией на цели и задачи кадровой политики, определять направления профессионального развития с учетом карьерной стратегии.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться: