Аудит основных направлений работы с персоналом

Объектами аудита является кадровый потенциал – статические характеристики персонала, результаты основной (производственной, управленческой) деятельности персонала, характеризующие основные качества персонала, необходимые предприятию (организации), в том числе персонала кадровой службы предприятия (организации), а также эффективность инвестиций в человеческий потенциал на предприятии (организации).

Среди видов аудита основных направлений деятельности персонала следует выделить:

– аудит деятельности персонала;

– аудит кадровых процессов;

– аудит кадрового потенциала.

Рассмотрим подробнее каждый из этих видов аудита.

Аудит деятельности персонала предполагает оценку управленческой компетентности руководителей и профессионализма исполнителей в их текущей деятельности. Аудит деятельности не может производиться в отрыве от действующей функциональной и организационной структуры, поэтому он обычно включает в себя аудит организационной структуры и системы управления предприятием (организацией).

Аудит организационной структуры и системы управления предприятием (организацией) анализирует ряд статичных характеристик, к которым относят число уровней иерархии, степень централизации функциональных задач, норма управляемости в отдельных звеньях структуры, степень автоматизации управленческого труда и др. Эти характеристики показывают условия, при которых осуществляется деятельность персонала, и в то же время являются результатом деятельности управленческого персонала. Динамическими характеристиками являются показатели деятельности (качества, оперативности, надежности и адаптивности принимаемых решений и выполняемых действий).

При аудите системы управления оценке подлежат следующие объекты

1. Миссия, цели, стратегия предприятия (организации) – оценивается наличие и согласованность миссии, целей, стратегии и текущих задач предприятии (организации)

2. Стадия и цикл жизни – определяется текущая стадия цикла жизни (создание, стабильное функционирование, реорганизация, кризис, ликвидация)

3. Корпоративная культура – оцениваются основополагающие ценности и стандарты, убеждения, этические нормы, которые бездоказательно принимаются большинством работников

4. Функциональная и организационная структура – определяется отсутствие (наличие) фрагментарных, дублирующих или провисающих функций, соответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, соответствие организационной структуры функциональной структуре предприятия (организации) его целям и задачам

5. Преобладающий (традиционно принимаемый) тип решений – производится отнесение преобладающих решений к одному из следующих типов:

1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием предприятия (организации) или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий);

5) ориентация на задачу или отношения (приоритет четко поставленной задачи или оптимального социально-психологического климата, доверительных партнерских отношений в группе)

6. Осуществляемость управленческих решений подчиненными – анализируется количество и содержание решений, не осуществляющихся, требующих дополнительной проработки после их принятия

7. Адекватность организационной структуры современной ситуации – определяется наличие (отсутствие) следующих организационных патологий:

1) господство структуры над функцией (и выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности предприятий (организаций) функций или не имеет ни внутри, ни вне организационного потребителя своих услуг);

2) бюрократизация (выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников);

3) стагнация (потеря организационной структурой гибкости, организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды);

4) дублирование организационного порядка (наличие участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно, или вменение в обязанность сознательного регулирования функции, которая регламентирована и не требует такого регулирования)

8. Характеристика системы управления – определяется наличие формализованной системы управления и анализируются ее характеристики

При аудите собственно деятельности персонала оценивается следующие объекты:

1. Профессионализм работника – оценивается качество работы (изделий, услуг, решений и др.) и производительность труда.

2. Профессиональный и инновационный потенциал работника – оценивается способность работника принимать нестандартные, нетрадиционные решения и способность к профессиональному росту.

3. Способность работника к анализу – оценивается характер принимаемых решений и разрабатываемых материалов.

4. Способность работника осуществлять представительские функции – оценивается способность к изложению материалов и привлечению положительного внимания к освещаемым вопросам, а также ораторские способности, культура речи, словарный запас.

5. Исполнительность и сверхнормативная активность работника – оценивается ориентация на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда больше, чем было установлено руководителем.

6. Способность работника к самостоятельной работе – оценивается способность к самостоятельному составлению оперативного плана действий по порученным заданиям.

7. Способность работника к групповой работе и управленческой деятельности и роль в группе – оцениваются лидерские качества, коллегиальность, коммуникабельность, конфликтность, уровень культуры и роль в группе:

1) по содержанию деятельности: аналитик, генератор идей, эрудит, критик, разработчик;

2) по организации деятельности: организатор, координатор, контролер, тренер;

3) по созданию благоприятного климата: эмоциональный лидер, диагност, интегратор.

8. Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост – анализируются собственные карьерные планы работника

9. Реакция персонала на изменения (внешняя и внутренняя готовность работников к преобразованиям), информированность персонала о целях и задачах изменений – оценивается реакция в соответствии со следующими типами:

1) внешне- и внутренне- пассивный (отклик на изменения – нонконформизм);

2) внешне- и внутренне- активный (инициативная поддержка изменений);

3) внешне-пассивный и внутренне-активный (конформизм);

4) внешне-активный и внутренне-пассивный (ограниченная лояльность по отношению к изменениям).  

Аудит кадровых процессов предполагает оценку кадровой политики, а также профессиональных навыков и результатов деятельности специалистов кадровой службы (или специалистов по подбору кадров, если нет соответствующего профильного подразделения).

При аудите кадровых процессов, кроме общих оценок деятельности специалистов кадровой службы, оценивается

1. Планирование трудовых ресурсов

Оценивается:

1) наличие планирования потребностей в кадрах в соответствии с перспективами развития предприятия (организации);

2) наличие программы привлечения и(или) подготовки персонала;

3) наличие методик расчета необходимой численности персонала по категориям работающих, их оперативность и обоснованность;

4) работа с кадровым резервом.

2. Набор персонала

Оцениваются:

1) способы набора, распространения информация о потребности в персонале, результативность набора (финансовая и качественная);

2) соотношение количества кандидатов на вакансию и принятых работников;

3) наличие перспективного списка кандидатов на работу;

4) наличие договоров со службами трудоустройства, учебными заведениями

3. Отбор персонала

Оценивается технология и результативность отбора

4. Разработка системы стимулирования, мотивации

Анализируется:

1) структура оплаты труда, доля премии в оплате труда, наличие схем, персонифицирующих выплаты, в соответствии с эффективностью деятельности;

2) оценивается соответствие разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности предприятия (организации);

3) оценивается система мотивации, ее эффективность, социальные программы

5. Адаптация персонала

Оценивается: эффективность используемых процедур адаптации (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях, где работают «новички», проблемы, возникающие в период адаптации)

6. Обучение персонала

Оценивается система обучения, переподготовки, повышения квалификации сотрудников с точки зрения затрат, количества прошедших обучение, практической ориентированности программ, фактических результатов деятельности прошедших обучение, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.

7. Оценка трудовой деятельности и использования трудовых ресурсов

Оценивается адекватность применяемых методов и индикаторов оценки, аттестации и решений, принимаемых по результатам

8. Повышение, понижение, перевод, ротация, увольнение

Оцениваются принципы и схемы кадровых перемещений, программы планирования карьеры, работа с кадровым резервом, наличие программ добровольного увольнения

10. Правовое и информационное обеспечение

Оцениваются соблюдение законодательства в сфере труда, информирование персонала об изменениях.

При аудите кадрового потенциала оцениваются следующие объекты:

Укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления – оценивается распределение вакансий в действующем штатном расписании, время существования вакансии

Соответствие уровня подготовленности персонала требованиям к профессиональной и должностной компетенции – оценивается формальное соответствие занимаемой должности (образование и иная подготовки и стажировка, опыт деятельности)

Структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам – оценивается соотношение социальных и демографических групп в коллективе и их распределение по подразделениям (специальностям)

Текучесть кадров – оценивается динамика, распределение по подразделениям (специальностям), формально указанные причины ухода

К основным показателям оценки работы относятся:

– оценка степень сложности работы;

– оценка степени разнообразности работы;

– оценка степени интенсивности труда;

– оценка степени ответственности работы.

Рассмотрим эти показатели оценки работы подробнее (таблица 20-23).

Оценка степени сложности работы определяется содержанием труда, распределение производится по 5 степеням сложности

Первая (минимальная) – работа связана с непосредственным обслуживанием какого-либо процесса или механизмов, представляет собой вспомогательную часть, элемент более сложного вида трудовой деятельности; все виды работ точно определены, методы работы четко установлены инструкциями, технологическим процессом.

Вторая (низкая) – работа связана с документированием, получением и обработкой информации, учетом каких-либо элементов производства; работы ведутся в соответствии с предварительно разработанными программами по определенной технологии, инструкциям.

Третья (средняя) – работа представляет собой управление каким-либо отдельным процессом, но связана со знанием всего хода деятельности, контролем за процессом, координацией других взаимосвязанных работ в рамках подразделения, проектированием решений.

Четвертая (высокая) – работа носит творческий характер, непосредственно связана с постановкой новых задач, разработкой программ и технологий деятельности, доведением принятых решений до исполнителей, координацией и контролем деятельности различных подразделений.

Пятая (сверхвысокая) – работа в условиях максимальной неопределенности, связанная с разработкой и принятием стратегических решений.

Оценка степени разнообразия работы установлена через 5 степеней разнообразия работ в зависимости от сферы деятельности работника, которая определяется функциональным разделением труда, необходимостью применения технических средств, числом производственных контактов.

Первая (минимальная) – выполнение простых, постоянно повторяющихся работ в пределах одного направления деятельности, как правило, без применения технических средств, с минимальным числом производственных контактов.

Вторая (низкая) – выполнение часто повторяющихся видов работ в пределах узкоспециализированной сферы деятельности с использованием технических средств, машин и механизмов, с небольшим числом производственных контактов.

Третья (средняя) – выполнение сложных работ, относящихся к двум-трем направлениям деятельности; необходимость частых повторяющихся контактов, в основном в коллективе подразделения.

Четвертая (высокая) – выполнение комплексных работ, относящихся к четырем-пяти направлениям деятельности, связанным с многообразием решаемых задач и большим числом контактов как внутри, так и вне организации.

Пятая (сверхвысокая) – выполнение работ, относящихся к семи-восьми направлениям деятельности, связанным с высоким разнообразием решаемых задач и большим числом контактов как внутри, так и вне организации, в том числе ведения переговоров и контактов с должностными лицами высокого ранга.

Оценка степени интенсивности труда определяется плотностью рабочего времени – степенью занятости в течение рабочего дня, необходимостью выдерживать определенный темп работы, соблюдать сроки выполнения работ и затратами психофизиологических ресурсов организма человека.

Первая (минимальная) – плотность рабочего времени минимальна, труд носит размеренный характер, выполняется в спокойном самостоятельно определенном работником темпе, психофизиологические ресурсы организма расходуются равномерно, могут восстанавливаться в период отдыха между выполнением отдельных видов работ, операций.

Вторая (низкая) – плотность рабочего времени низкая, труд носит спокойный размеренный характер, но требуется выполнение работ к точно определенному сроку, напряжение сил требуется не часто, психофизиологические ресурсы организма расходуются в основном равномерно, могут восстанавливаться в период отдыха.

Третья (средняя)– плотность рабочего времени связана с занятостью в течение полного рабочего дня, требует определенного напряжения, темп работы зависит от культуры труда, самостоятельного планирования рабочих действий; психофизиологические ресурсы расходуются существенно, для их восстановления требуется более продолжительное время отдыха, как правило, во внерабочее время.

Четвертая (высокая)   – плотность рабочего времени высокая, связана с занятостью в течение полного рабочего дня и за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, требует высокого напряжения нервно-психических сил, требуется выдерживать высокий темп работы, психофизиологические ресурсы расходуются существенно, для их восстановления требуется более продолжительное время отдыха и специальные меры поддержания и восстановления работоспособности.

Пятая (сверхвысокая) – плотность рабочего времени высокая, связана с постоянной занятостью за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, требуется выдерживать высокие нервно-психические нагрузки, психофизиологические ресурсы расходуются чрезмерно, для их восстановления требуется продолжительное время отдыха и специальные меры поддержания и восстановления работоспособности.

Оценка степени ответственности работы включает ответственность за собственные действия работника и действия других, самостоятельность в принятии решений, риск и последствия ошибочных действий.

Первая (минимальная) – Ответственность только за собственные действия, соблюдение правил, инструкций, не принимает решений, риск и последствия ошибочных действий минимальны.

Вторая (низкая) – Ответственность только за собственные действия, соблюдение правил, инструкций, принимает решения в пределах порядка выполнения определенных видов работы, последствия ошибочных действий легко устранимы и не наносят существенного вреда процессу деятельности.

Третья (средняя) – Ответственность за собственные действия, самостоятельно принимает решения, которые основываются на точно установленных фактах, нормах, стандартах. Ошибочные действия могут затрагивать интересы других, требуют усилий для устранения последствий

Четвертая (высокая) – Ответственность за собственные действия и действия взаимосвязанных работников, самостоятельно принимает решения, при этом требуется учет и анализ разнообразной информации, выбор лучшей альтернативы, последствия ошибочных действий трудно устранимы

Пятая (сверхвысокая) – Ответственность за деятельность всей организации, необходимость принятия решений в ситуации неопределенности, ошибочные действия могут нанести существенный вред.

Кадровый аудит, как и любой другой вид аудита, представляет собой процесс анализа реальной ситуации на предмет соответствия ее определенным требованиям, стандартам. Требования и стандарты к отдельным составляющим кадрового аудита определяются в системе управления, принятой на предприятии (в организации). Они, как правило, описываются в стандартах предприятия (организации) должностных регламентах и инструкциях. При применении для оценки эффективности деятельности подразделений и их работников системы сбалансированных показателей (это могут быть аналоги систем индикативного управления, KPI, КАЙЗЕН и т.д.) конкретные параметры описываются в установленных ведомственных нормативных правовых актах.

Задачу о проведении кадрового аудита ставит его руководитель.

Проведение кадрового аудита во времени можно разделить на пять этапов:

1) Уточнение задачи. Изучение ситуации.

Этап включает следующие процедуры:

– встреча с руководством. Уточнение поставленной задачи. Руководитель излагает свою точку зрения на проблемы в деятельности предприятия (организации), связанные с качеством кадрового потенциала;

– анализ ситуации, угроз и рисков, вызывающих беспокойство и тревогу, анализ сформулированных проблем;

– закрепление ответственных лиц со стороны предприятия (организации) за членами группы аудиторов по направлениям;

– планирование графика проведения интервью. Уточнение списка участвующих в аудите и времени проведения собеседования.

2) Функциональный анализ деятельности предприятия (организации).

Этап включает следующие процедуры:

а) для офисных подразделений:

– сбор по подразделениям информации о реальном исполнении функций: выявление дублирования функций управления; определение закрепления центров ответственности; индикаторы оценки деятельности; востребованность входящей и исходящей информации; загрузка работников по подразделениям;

– анализ полученной информации, включающий:

– анализ внутренней нормативной документации;

– ознакомление с базами данных и программным обеспечением;

– анализ результатов прошлых аудиторских проверок данного бизнес-процесса (в случае их наличия);

– анализ целей процессов на предмет их соответствия стратегии развития и принципам целеполагания (конкретизация, измеримость, согласованность, релевантность, временная ограниченность достижения);

– анализ схемы организации деятельности с указанием существующих контрольных процедур;

– анализ результатов оценки рисков (в случае ее наличия);

– анализ системы оценки показателей, используемых для определения эффективности деятельности;

– встреча с руководителем, который курирует функцию управления кадрами;

– получение информации об управлении кадрами, технологии подбора подготовки и переподготовки кадров, результатах предыдущего аудита или аттестации;

б) для подразделений, осуществляющих производство товаров.

Этот этап представляет особую сложность, так как анализ проводится в контуре деятельности такой категории работников как основной промышленный персонал. Действия аудитора сконцентрированы на оценке качества выпускаемой продукции, производительности труда, психологического климата, исполнительской дисциплины и соответствия выполняемых работ установленным технологическим процессам.

3)  Проведение собеседований (при необходимости).

4) Подведение итогов и обсуждение результатов.

5) Формирование отчетов.

По результатам аудита формируются отчет и индивидуальные планы профессионального развития работников.

Специалист, осуществляющий кадровый аудит, должен:

– владеть стратегией развития на предстоящий период, а также стратегией развития муниципального образования, на территории которого находится предприятие (организация), а также стратегией развития аудируемого предприятия (организации) и лучшими практиками развития в данном секторе экономики или социальной сферы;

– иметь необходимую первичную информацию для проведения аудита и подготовки заключения;

– владеть методами системы индикативного управления;

– быть подготовленным к ведению интервью;

– обладать глубокими специальными знаниями в сферах деятельности предприятия (организации);

– владеть современными тенденциями развития соседних с республикой регионов, страны в целом, а также стран мирового сообщества;

– владеть основными методами и технологическими приемами проведения обучающих программ.

Результативными являются методы, учитывающие базовые качества людей, приводящие к тому или иному варианту поведения или мышления, распространяемого на различные бытовые и производственные ситуации.

Базовыми качествами являются:

– знания - информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях. Однако знания лишь прогнозируют, что человек может сделать, а не то, что он сделает;

– навыки - способность выполнять определенную физическую или умственную задачу;

– мотивы - то, о чем человек думает, чего хочет постоянно, что вызывает действие. Мотивы нацеливают и направляют поведение на определенные действия и уводят в сторону остальных;

– психофизиологические особенности личности - физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию;

– установки, ценности, восприятие человеком самого себя, вера в то, что он может эффективно действовать в определенных ситуациях.

Все эти профессиональные психологические инструменты комбинируются и используются в зависимости от конкретной ситуации и особенностей личности интервьюируемого. Они требуют большой практики и значительного опыта, получив который можно делать заключения и отвечать на вопросы кадрового аудита.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться: