Практических (семинарских) занятий

Стр 1 из 10Следующая ⇒

МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

ВОЛЖСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра Экономика и технология транспортных процессов

МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ

Практических (семинарских) занятий

По дисциплине (модулю)

«Управление знаниями в организации»

Образовательная программа: 38.03.03 «Управление персоналом» (уровень бакалавриата)

Направленность (профиль): «Управление персоналом организации»

Чебоксары

2016

Настоящие методические материалы практических (семинарских) занятий по дисциплине (модулю) «Управление знаниями в организации» входит в состав методических материалов основной профессиональной образовательной программы по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» (уровень бакалавриата), направленность (профиль) «Управление персоналом организации» и предназначен для оказания помощи обучающимся в освоении дисциплины (модуля), а также при подготовке к прохождению процедур текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации.

	Разработчики:
№	Ф.И.О., должность, ученая степень, учёное звание
п/п

1 К.и.н., доцент Комлев И.Г.

Содержание

Практическое занятие 1. От данных к знаниям................................................................... 4

Практическое занятие 2. Сущность и значение управления

знаниями в современной организации............................................................................................. 5

Практическое занятие 3. Начальный этап внедрения системы

управления знаниями......................................................................................................................................... 16

Практическое занятие 4. Диагностика (аудит) и сохранение

организационных знаний.............................................................................................................................. 22

Практическое занятие 5. Информационные технологии в процессе

управления знаниями......................................................................................................................................... 34

Практическое занятие 6. Формирование культуры обмена

знаниями в организации................................................................................................................................ 36

Практическое занятие 7. Оценка интеллектуального капитала.................. 43

Практическое занятие 8. Понятие обучающихся организаций...................... 46

Практическое занятие 9. Зарубежный опыт внедрения системы

управления знаниями......................................................................................................................................... 49

Практическое занятие 1. От данных к знаниям

Самостоятельная работа №1

Выбрать организацию (место прохождения практики, место работы, произвольная организация и т.д.).

Выявить ключевые для основного направления деятельности данной организации явные и неявные знания.

На основе выявленных явных и неявных знаний описать модель трансформации знаний.

Определить проблемные зоны рассматриваемой модели и предложить мероприятия по их совершенствованию.

На основе разработанного материала сделать презентацию.

Банк «Luxurybank»

Банк «Luxurybank» начал свою работу в России в 2000 году, как дочерний банк «Luxury Group». В 2005 году был открыт филиал в Санкт-Петербурге. Благодаря слаженным действиям департамента по управлению персоналом, был подобран амбициозный и высококвалифицированный коллектив, состоящий в основном из молодых работников. Благодаря четко выверенной стратегии, а также продуманной кадровой политике, банк показывает устойчивую динамику роста основных показателей. В немалой степени этому способствует организационная культура банка, направленная на формализацию межличностных отношений.

За годы работы в коллективе выявилась группа ключевых работников, сочетающих в себе высокий трудовой потенциал с лидерскими качествами. К этой группе относилась и Людмила Петрова, занимающая должность начальника аналитического отдела. Являясь энергичным и коммуникабельным человеком, за годы работы Людмила создала обширную сеть контактов, как внутри организации, так и за ее пределами. Особенно ценными были ее неформальные контакты с сотрудниками таких новостных агентств, как РосБизнесКонсалтинг и Интерфакс. Однако, придерживаясь принятым нормам, и будучи человеком амбициозным, она не спешила обнародовать свои контакты.

Работа Людмилы подразумевала частые заграничные командировки, в одной из которых она познакомилась со своим будущим мужем. Работа супруга не позволяла ему покинуть страну, поэтому было принято решение о переезде Людмилы к мужу.

На освободившееся место была назначена заместитель Людмилы – Наталья Сидорова. Одним из первых ее испытаний было составление аналитического

отчета о финансовом состоянии прямых конкурентов банка. Изучив все имеющиеся в открытом доступе материалы и потратив на это массу времени, Наталья поняла, что ее отчету не хватает той актуальной информации, которая присутствовала в отчетах Людмилы.

Пример реализации

CENTRICA

Компания Centrica образована в 1997 г. в результате отделения от British Gas. Centrica занимает лидирующие позиции в области энергоснабжения Великобритании и активно укрепляет свои позиции на рынках Северной Европы и США. В компании работает свыше 35 000 сотрудников, большая часть которых непосредственно контактирует с клиентами.

Важными нематериальными ресурсами компании по праву считаются огромная клиентская база и знания о клиентах, а также опыт сотрудников, работающих в разных странах, многочисленных офисах и центрах продаж. Поэтому наиболее важной задачей управления знаниями в Centrica было создание условий для активного обмена знаниями между подразделениями и группами сотрудников, что подразумевало формирование навыков лидерства

у топ-менеджеров компании и особой корпоративной культуры доверия. Было признано, что для создания благоприятной среды для обмена знаниями необходимо выработать у топ-менеджеров компании понимание этих процессов и сформировать у них общее видение «картины» управления знаниями. Кроме того, важнейшим условием успеха проекта являлось создание условий для обмена знаниями среди самих топ-менеджеров, вовлечение их в активное участие в новых процессах, формирование лидеров управления знаниями компании из числа ее руководителей.

Для решения этих задач в компанию был приглашен известный бизнес-консультант Крис Коллисон.

Этап первый. Крис провел среди менеджеров высшего звена (около 100 человек) онлайновый опрос. В опроснике содержался ряд утверждений, и от менеджеров требовалось выразить свое отношение к этим утверждениям, выставив оценки по десятибалльной шкале. Например:

У нас в компании развита культура «неизобретения колес».

У нас недостаточно хорошо получается учиться на своих ошибках и обмениваться соответствующими знаниями.

Недостаток информации о повседневной жизни компании является основным препятствием для обмена знаниями.

Также в опроснике содержалось пожелание оценить в денежном выражении потенциальную выгоду, которую компания может получить от эффективного обмена знаниями.

Этап второй. Полученные результаты опроса были продемонстрированы топ-менеджерам Centrica, которых также попросили принять участие в опросе. Хотя по существу результаты опроса были представлены исключительно в качественных величинах, для топ-менеджеров компании оказалось очень важно, что менеджеры компании оценили потенциальные выгоды от обмена знаниями в 100 млн. долларов.

Этап третий. На этом этапе Крис объединил топ-менеджеров в небольшие группы, каждую из которых попросил визуально представить имеющиеся возможности для обмена знаниями. Нарисованные образы иллюстрировали точки зрения руководителей. Они содержали картины разорванных взаимосвязей, островов, стен, организационных иерархий. Образы позволили обнаружить основные существующие препятствия для успешного обмена знаниями.

Этап четвертый. Затем топ-менеджеров ознакомили с высказываниями

известных практиков управления знаниями, а также других мыслителей

(Ларри Прусака, Томаса Давенпорта, Альберта Энштейна, Питера Друкера,

Питера Сенге и др.), чтобы они могли выбрать те из них, что в наибольшей

степени отражали их точку зрения. Например, для всех оказались важны

слова Томаса Давенпорта: «В экономике знаний разговор становится

реальной работой» и Альберта Энштейна: «Я никогда не учу своих учеников,

я только создаю условия, при которых они смогут научиться».

В результате дискуссии были сформулированы основные подходы к изменению корпоративной культуры и формированию коммуникационных каналов компании, а также осознана необходимость контроля «сверху» за процессами обмена знаниями.

Этап пятый. Чтобы вовлечь руководителей в новые процессы и превратить их в настоящих лидеров управления знаниями в компании, необходимо было понять, какие мотивы будут для них действенны. Для этого Крис задал группе вопрос: «Какие изменения необходимо произвести, чтобы топ-менеджеры стали лидерами в процессах обмена опытом и знаниями?» Пожелания и рекомендации топ-менеджеров оказались такими: следует организовать несколько междисциплинарных сообществ, разработать и сделать общеизвестными новые лидерские компетенции, касающиеся обмена знаниями, активизировать переход сотрудников из одних подразделений в другие, а также сосредоточить усилия на использовании возможностей корпоративного Интранета для соединения людей с людьми и людей с информацией.

Этап шестой. В завершение один из руководителей высказал пожелание сформулировать несколько фраз, которые каждый день напоминали бы ему, что необходимо делать для развития процессов управления знаниями в

компании. Такие фразы были сформулированы: «Каким образом лично я

могу демонстрировать, что обращение к коллегам за информацией

(помощью) не является признаком слабости?», «Какова будет моя реакция на

ошибки подчиненных? Являются ли ошибки только потерями для бизнеса

или же это инвестиции в будущее развитие?», «Сколько времени в моем

деловом ежедневнике отведено личному общению?» и другие.

Результат: в краткие сроки в компании Centrica было сформировано общее видение процессов обмена знаниями и опытом, сформулированы общие подходы к изменению корпоративной культуры и инфраструктуры.

Однако на этом история формирования навыков лидерства у руководителей Centrica не завершилась. Важно было не только увлечь идеями управления знаниями топ-менеджеров компании, но и вовлечь в новые процессы всех руководителей компании, чтобы они также стали лидерами управления знаниями в своих подразделениях.

Этап седьмой. Через некоторое время топ-менеджеры снова встретились, чтобы обсудить пути совершенствования процессов обмена знаниями. Было принято решение сформулировать пять основных вопросов и предложить всем руководителям компании ответить на них:

1. Каким образом я лично могу продемонстрировать, что «просьба о помощи» является признаком силы, а не слабости?

2. Когда возникают проблемы, каким образом я могу продемонстрировать важность использования опыта других вместо того, чтобы просто предложить готовое решение?

3. Когда я просматриваю результаты завершенного проекта, могу ли я продемонстрировать сотрудникам, что полученный опыт содержит также опыт предыдущих проектов?

4. Как я реагирую на ошибки сотрудников — исключительно как на потери для бизнеса или как на возможности для обучения?

5. Как команда моих сотрудников относится к неудачам — стремится скрыть их или рассматривает как возможность для извлечения опыта?

Пример реализации.

HEWLETT PACKARD CONSULTING

В базовой концепции НРС были четко сформулированы конечные цели управления знаниями:

наши консультанты чувствуют себя так, как будто они располагают

всеми знаниями своей компании;

наши консультанты всегда точно знают, куда пойти за знаниями;

они стремятся обмениваться опытом для блага своих клиентов; компания всегда награждает и выделяет тех, кто активен в обмене знаниями.

Пример реализации.

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

В 2000 г. в компании работала группа профессионалов управления знаниями, которая организационно входила в состав отдела маркетинга. Несмотря на доступ ко всем необходимым профессиональным информационным ресурсам, а также высокий уровень профессионализма сотрудников этой группы, работники компании недостаточно эффективно пользовались их помощью, не слишком активно стремились обращаться к информационным ресурсам, неохотно обменивались знаниями. Опрос, проведенный среди сотрудников, выявил существенные недочеты в применяемых методах работы со знаниями. В частности, оказалось, что сотрудники профессиональных отделов были плохо информированы о возможностях, услугах и продуктах группы, а сотрудники группы, в свою очередь, недостаточно хорошо знакомы с информационными потребностями профессионалов компании. Кроме того, были нарушены коммуникации, в результате чего в разных подразделениях работали с одними и теми же клиентами и не знали об этом, искали одну и ту же информацию по много раз и т. п.

Чтобы лучше понять и обозначить информационные потоки между подразделениями и офисами компании, объединить усилия для реализации задач в сфере управления знаниями, а также наладить более тесные коммуникации между профессиональными подразделениями и группой, было создано сообщество. Для участия в его работе были приглашены сотрудники:

уже имевшие опыт участия в разработке подобных проектов в других странах;

ощутившие на практике преимущества управления знаниями при работе в других компаниях;

увлеченные идеями управления знаниями и понимавшие, какую пользу принесет их реализация;

обладавшие хорошими коммуникационными навыками и способные «заразить» позитивным отношением других;

те, кто мог быстро увидеть будущие выгоды от управления знаниями

для своих подразделений;

руководители и некоторые сотрудники новых подразделений.

Участники зарождающегося сообщества периодически встречались в

формальной и неформальной обстановке, представители профессиональных подразделений рассказывали о задачах, стоящих перед ними на данный момент. Коллективно обсуждались пути решения проблем, разрабатывались новые механизмы взаимодействия.

Благодаря созданию сообщества сформировался устойчивый канал коммуникаций между центром знаний и другими подразделениями компании, а также между самими подразделениями. Сотрудники центра знаний стали заметно лучше понимать бизнес-процессы и ориентироваться в потребностях своих внутренних клиентов, соответственно возросли и эффективность их работы, и скорость оказания ими информационной поддержки. Появилось больше возможностей не только для реагирования на текущие запросы консультантов, но и для создания кастомизированных информационных ресурсов, например карт знаний, пакетов знаний, разнообразных директорий полезных ссылок. Общаясь между собой на встречах, посвященных вопросам управления знаниями, сотрудники разных подразделений стали лучше понимать потребности коллег, появилась возможность реального обмена знаниями и опытом, а также совместного использования ресурсов.

Пример реализации.

ОТЕЧЕСТВЕННАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

Для консалтинговых компаний особенно важны эффективные процессы управления знаниями — ведь именно знания консультантов и корпоративный опыт создают основу для услуг и продуктов организации. В компании было разработано много внутренних ресурсов знаний и информации, кроме того сотрудники пользовались внешними источниками. Каждое подразделение создавало свое хранилище знаний и находило источники внешней информации, сотрудники также хранили информацию на своих компьютерах. Все это приводило к тому, что консультанты тратили время на поиски нужной информации, не зная, владеют ли ею коллеги из других подразделений. Им часто приходилось «изобретать колесо». В результате компания теряла клиентов.

Чтобы изменить ситуацию и инициировать процессы управления знаниями, в качестве первого, пилотного, проекта был разработай каталог всех внешних ресурсов и внутренних баз знаний, которыми располагала компания. Теперь каждый консультант мог обратиться к каталогу, чтобы получить полное представление о том, кто и какими ресурсами располагает. Компания также получила дополнительные выгоды — стало очевидно, что многие внешние ресурсы дублируют друг друга, а от некоторых подписок можно

безболезненно отказаться.

ОТЕЧЕСТВЕННАЯ СЕТЬ КАФЕ

Компания быстро развивалась, открывались новые кафе, поэтому решение проблем, имеющих отношение к управлению знаниями, стало одним из приоритетов. В то же время в компании уже была создана база знаний, где в разных форматах сохранялись интервью с опытными сотрудниками, содержались основные документы компании, хранились учебные программы для новичков. Однако проблема заключалась в том, что все эти документы помещались туда разными сотрудниками, поэтому ни один из них не знал, что именно и где расположено.

В качестве наиболее важных задач, требующих незамедлительного решения, были обозначены следующие: разработка единого каталога всех ресурсов, создание пакетов знаний для новых сотрудников, обучение ключевых сотрудников использованию корпоративных ресурсов и т. д. Менеджер по развитию бизнеса, которому было поручено решить текущие проблемы, оценил каждую задачу и пришел к выводу, что наиболее малозатратно и эффективно на данный момент будет разработать карту знаний с обозначением всех уже существующих в компании ресурсов. Именно эта задача была решена в ходе реализации пилотного проекта.

Пример реализации

Опросник для проведения диагностики на уровне всей компании.

1. Информация и знания в компании.

Какие должности занимают сотрудники, постоянно использующие знания в своей работе?

Какие знания могут в настоящее время легко получить все служащие?

Где можно найти эти знания и в каком виде они существуют?

Насколько полезны и актуальны эти знания?

Какие недостатки (пробелы) имеются у нас сейчас с точки зрения получения доступа к релевантным знаниям (например, недостаточно быстрый доступ, незнание того, куда можно обратиться и т.д.)?

2. Работа отдела (команды), имеющей отношение к знаниям.

Есть ли у вашей команды какие-либо проблемы с получением знаний (имеете ли вы доступ в сети и в другие отделы, есть ли у вас возможность учиться, хватает ли методических материалов

и т.д.)?

Если завтра члены вашей команды вдруг уйдут из компании, какие знания будут при этом утеряны, и как это может повлиять на работу вашей команды?

Существует ли в компании процедура выявления и использования полезных знаний и навыков, которые были приобретены служащими еще до того, как они стали работать здесь? Где (или у кого из своих коллег) служащие могут получить доступ к знаниям или сами знания?

Какие возможности есть у служащих для пополнения своих знаний и совершенствования необходимых навыков:

для выполнения своих нынешних должностных обязанностей?

для выполнения более широкого круга обязанностей?

Могут ли сотрудники своевременно пройти необходимое им обучение?

Поощряется ли стремление сотрудников непрерывно повышать свою квалификацию?

1. Используемая технология.

Какова технология получения информации или знаний в компании и имеется ли она вообще?

Имеются ли в настоящее время какие-либо недостатки в этом отношении? Поясните свой ответ.

2. Узкие места.

Какие основные проблемы нужно изучить или решить?

Не платим ли мы кому-либо (подрядчикам, консультантам, преподавателям и т.д.) за те знания, которые у нас уже есть? Если бы служащие могли получить какие-то конкретные знания, которые недоступны для них в настоящее время, то как бы это повлияло на вашу работу и работу вашей команды (по возможности приведите примеры)?

3. Процессы, процедуры и практика.

Имеются ли описания существующих в компании процедур и регулярно ли они обновляются?

Насколько эффективны используемые меры обеспечения безопасности информационных систем? Надежна ли система санкционированного доступа к этим системам?

Не делают ли сотрудники двойную работу и не тратят ли понапрасну свое время? Если да, то поясните свой ответ.

Опросник для проведения диагностики на уровне отдельных служащих.

1. Информация и знания в компании.

Насколько знания важны для выполнения ваших должностных обязанностей?

Какие знания доступны для вас в настоящее время?

Насколько эти знания полезны?

Какие недостатки (пробелы) есть в использовании или получении релевантных знаний (например, недостаточно быстрый доступ, незнание того, куда можно обратиться и т.д.)?

2. Личные навыки и опыт работы, имеющие отношение к знаниям.

Довольны ли вы теми возможностями получать знания (через сети, из методических материалов и т.д.), которые у вас есть сейчас?

Если завтра вы вдруг уйдете из компании, какие знания будут утеряны?

К кому из вашей компании вы иногда обращаетесь, чтобы получить знания (к своим коллегам, начальнику, специалистам

центра обучения, преподавателям, специалистам по человеческим ресурсам, юристам)?

Из каких источников вы обычно черпаете свои знания?

Какой способ получения знаний вы предпочитаете?

Какие возможности у вас есть для пополнения своих знаний и совершенствования необходимых вам навыков:

для выполнения нынешних должностных обязанностей?

для выполнения более широкого круга обязанностей?

Имеете ли вы возможность своевременно пройти обучение и повысить свою квалификацию?

1. Используемая технология.

Какой технологией получения информации (знаний) вы пользуетесь (и пользуетесь ли вообще)?

В чем ее преимущества? Поясните свой ответ.

2. Узкие места.

Какие основные проблемы нам нужно изучить или решить? Если бы вы могли получить какие-то конкретные знания, которые недоступны для вас в настоящее время, то как это повлияло бы на вашу работу и работу вашей команды (по возможности приведите примеры)?

3. Процессы, процедуры и практика.

Существуют ли описания тех принятых в компании процедур, которые вы используете в настоящее время, и регулярно ли они обновляются?

Существуют ли меры обеспечения безопасности систем, которыми вы пользуетесь (пароли, охраняемая информация и т.д.)? Если да, то, пожалуйста, перечислите их.

Не делаете ли вы двойную работу, не тратите ли понапрасну свое время? Если да, то поясните свой ответ.

Пример реализации

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ Компания является одним из мировых лидеров в области управления знаниями. Ее консультантам, работающим на территории СНГ, доступны большинство используемых в других странах ресурсов знаний и информации.

В московском офисе компании сначала в составе отдела маркетинга, а затем и в качестве особого подразделения работала группа сотрудников, выполнявшая обязанности центра знаний. Она занималась поиском

информации по запросам консультантов, работала с внутренними и внешними источниками информации, обучала сотрудников применению информационных ресурсов и т.д. Тем не менее, в центр знаний часто поступали одинаковые запросы, при том что зачастую вся требуемая информация уже имелась в сетевых ресурсах. В результате и консультанты, и сотрудники центра знаний неэффективно затрачивали свое время, а информация иногда поступала слишком поздно, что, в конечном итоге, негативно отражалась на работе с клиентами.

Этап первый. Для прояснения ситуации было принято решение инициировать процесс диагностики — разработать и запустить во всех офисах стран СНГ опросник из 74 вопросов, разбитых на 12 разделов. Вопросы каждого раздела были сгруппированы таким образом, чтобы выяснить возможность использования ресурсов компании, понять, насколько доступны эти ресурсы, какие причины ограничивают их применение, и т. д. Летом 2000 г. опросник был запущен одновременно во всех офисах представительств компании в странах СНГ.

Этап второй. В течение месяца сотрудники центра знаний обрабатывали и анализировали результаты опроса. Они оказались неожиданными: выяснилось, что около 80% консультантов-аудиторов были плохо знакомы с информационными возможностями глобальных ресурсов компании, а большой процент участников недостаточно эффективно использовал возможности центра знаний из-за того, что не знал о широком спектре предлагаемых им услуг. Кроме того, многие консультанты не были вовлечены в процессы обмена знаниями или участвовали в них формально, а разные подразделения были плохо знакомы с тематикой деятельности своих коллег из других отделов.

В итоге были разработаны масштабные программы тактических действий, включавшие тренинги по обучению сотрудников работе с источниками знаний и информации, а также другие мероприятия.

BRITISH PETROLEUM

Предприятия компании British Petroleum (BP) разбросаны по всему миру. Всего в компании работает около 100 подразделений, каждое из которых занято своими бизнес-процессами. Для внедрения передовых методов управления производством, целью которого являлось стимулирование обмена опытом между подразделениями, было решено выявить особо важные элементы деятельности общие для всех подразделений.

В результате совместной работы группы сотрудников, представляющих все виды деятельности компании, был составлен список, включающий в себя 25 пунктов. Это были универсальные элементы деятельности, так как имели отношение к любым видам производственных операций, начиная с

разработки нефтяного месторождения, перегонки нефти и заканчивая

производством полимеров.

Примеры таких видов деятельности:

поддержание морального духа в коллективе и мотивация персонала;

эффективное использование энергоресурсов;

планирование производства;

контроль над выбросами парниковых газов;

вознаграждение и признание заслуг персонала.

Определившись относительно списка общих элементов деятельности, группа предложила пять степеней оценки компетенции; первая — самая низкая, последняя, пятая, — соответствует уровню оценки компетенции мирового класса. Остальные степени были описаны по «восходящей»: каждая следующая степень несколько превосходит предыдущую. Как правило, оценки включали две-три переменные.

В качестве примера можно привести степени оценки компетенции в сфере деятельности «вознаграждение и признание заслуг персонала».

Степень 5: все члены коллектива чувствуют, что их вклад в общее дело признается, ценится, вознаграждается.

Степень 4: большинство членов коллектива чувствуют, что их вклад в общее дело признается и достойно вознаграждается.

Степень 3: в коллективе имеется система признания и поощрений, но она применяется непоследовательно.

Степень 2: члены коллектива с трудом прослеживают связь между успехами в работе и вознаграждениями.

Степень 1: члены коллектива чувствуют, что их использовали и обманули.

Здесь фигурируют следующие переменные: «какова связь между результатами работы и вознаграждением», «насколько последовательна эта связь», «что при этом чувствуют люди».

Для оценки всех подразделений по всем выбранным элементам деятельности

в соответствии с определенной шкалой было решено использовать «метод самооценки» - процесс «самоопределения» сотрудников относительно своих знаний и компетенции. В процессе обсуждения сотрудники оценивали не только текущее состояние своего подразделения, но и выделяли элементы деятельности, которые желательно было улучшить в ближайшие год-два, и указывали, на сколько. Подразделениям была предоставлена полная свобода оценки своей компетенции по видам деятельности и свобода выбора того, что именно надо улучшать. «У нас 3-я степень по контролю над парниковыми

газами, и мы хотели бы достичь 5-й степени через два года» — вот пример подобной самооценки.

Таким образом, каждое подразделение провело процедуру самооценки и получило 2 набора баллов: один — тот, что они имеют сегодня, другой — тот, что они хотят иметь через 2 года.

Результаты оценки были представлены в виде диаграммы. Вертикальная ось диаграммы делится на 5 уровней, от 1-го (базовый уровень оценки компетенций) до 5-го (уровень оценки компетенций мирового класса). Горизонтальная ось диаграммы состоит из списка элементов деятельности . Когда оценки подразделения сравнивались на едином графике с желаемой степенью компетенций, четко обозначился разрыв между действительным и желаемым, выявились области, на которые руководителям соответствующих подразделений было необходимо обратить внимание. Кроме того, стали заметны подразделения, которые уже обладали более высокой степенью компетенции.

Собрав воедино баллы всех подразделений, были обнаружены некоторые общие тенденции. Например, ни одно из 100 подразделений не рапортовало о наличии компетенции 5-го уровня в области «планирование производства». Так же ни одно подразделение не сообщило о низкой компетенции в такой области, как «управление внешним персоналом». Чтобы увидеть общие тенденции, из данных отдельных подразделений, учитывая крайние оценки, была создана единая картина компетенций всей организации, представляющая собой диаграмму «река»

Границы «реки» — это максимальные и минимальные оценки компетенций, представленные всеми подразделениями.

Самым ценным с точки зрения обмена знаниями было то, что ширина русла «реки» по каждому виду деятельности ясно указывала на наличие потенциала обучения внутри ВР, так как знания были распределены неравномерно. Сужение «реки» (например, «Управление внештатным персоналом») означало, что большинство подразделений обладало схожим уровнем компетенций; в то же время было меньше возможностей научиться чему-то новому у коллег. Максимальная ширина «реки» (например, «Управление резервом запасных частей») свидетельствовала о разбросе компетенций, а значит, об огромных возможностях для обмена опытом и повышения уровня знаний. Именно по этим темам следует содействовать проведению конференций внутри организации, обмену опытом среди коллег и созданию интеллектуальных активов.

Диаграмма «река» оказалась полезной для целостной оценки деятельности

предприятия. Она говорила руководителю подразделения о том, насколько хороша или плоха по сравнению со всеми остальными работа его подразделения. Однако, существенным недостатком данной диаграммы является то, что она не показывает руководителю подразделения, к кому он должен обратиться за помощью.

Ответ на это вопрос дает диаграмма, получившая название «лестница». На вертикальной оси данной диаграммы откладывается степень компетенции того или иного подразделения, а по горизонтальной оси разрыв между существующей и желаемой степенью компетенции

Подразделение А обладает высокой степенью компетенции (4) и желает преодолеть разрыв в 1 единицу, т.е. надеется достичь 5-й степени. Подразделение В обладает низкой степенью компетенции (1), но ставит перед собой амбициозную цель — подняться на 3 пункта, т.е. добраться до 4-й степени. Наконец, подразделение С обладает компетенцией 2-й степени, но не собирается ее улучшать, поскольку данный вид деятельности не имеет для них приоритетного значения.

Такое отображение степеней компетенции в сочетании с их приоритетностью облегчает для подразделения В процесс поиска другого подразделения, у которого они могли бы поучиться, — в данном случае это подразделение А. Было выявлено, что разные зоны внутри диаграммы указывают на возможность плодотворного взаимодействия между лучшими специалистами и нуждающимися в знаниях сотрудниками

Пример реализации.

CENTRICA

Centrica — это организация, объединяющая несколько дочерних компаний, каждая из которых обслуживает клиентов под своим брендом (в их числе British Gas и несколько других компаний). Эти компании, в свою очередь, пользуются услугами нескольких сотен сотрудников, работающих в области маркетинга в пределах всей организации.

В конце 2003 г. руководители пришли к выводу, что обмен информацией и сотрудничество между членами сообщества маркетинга, работающими в разных дочерних компаниях, организованы из рук вон плохо. При дальнейшем анализе выяснилось, что основная проблема заключалась в замкнутом поведении большинства сотрудников, а не в их нежелании работать в команде. Причина такой самоизоляции была проста: сотрудники просто не знали, с кем сотрудничать, кого просить о помощи и с кем обмениваться опытом. В сообществе не были сформированы правильные

взаимоотношения.

В качестве первоочередной и недорогостоящей меры руководство компании предложило выпустить книгу «Кто есть кто в маркетинге». Это издание формата записной книжки представляло собой справочник по видам ежедневной деятельности сотрудников, их навыкам и компетенции. Конечно, онлайновый справочник удобнее обновлять, но в качестве первого шага маркетологи отдали предпочтение печатной версии.

Основной целью справочника было помочь сотрудникам установить контакты с нужными людьми, имен которых они еще не знали. Размещать в справочнике информацию о себе или нет — каждый решал сам. Все желающие могли отправить информацию о себе, после чего она сортировалась по разделам маркетинговой деятельности. Важно было и то, что в базу вносилась также краткая личная информация, дающая представление о характере человека и позволяющая облегчить первый контакт с ним. Для этой цели в анкете был предусмотрен «личный» вопрос: «От чего вы получаете удовольствие?» Маркетинговое сообщество оценило и тот факт, что печатный справочник

всегда под рукой, даже когда рядом нет компьютера. Кроме того, такой справочник — недорогой инструмент, помогающий добраться до самых изолированных членов сообщества в организациях, где технологическая инфраструктура несовершенна.

Пример реализации

КОМПАНИЯ CHEVRON

Поиск специальных знаний в рамках крупной организации может быть очень утомительным занятием, настоящим лабиринтом, в котором легко заблудиться. Для решения этой проблемы компания Chevron решила создать «карту местности», предназначенную для того, чтобы работники могли ориентироваться, куда им двигаться.

В 1994 г. гигант мировой нефтяной промышленности, компания Chevron, приняла решение упорядочить свои усилия по распространению передового опыта среди своих подразделений, разбросанных по всему миру. Одним из способов достижения этой цели стало создание базы данных о лучших разработках компании.

Для организации базы данных был использован процессный подход. В то же время различные подразделения компании, включая группу центрального управления, а также подразделения, находящиеся на разных уровнях иерархии компании, приступили к созданию пакетов собственных разработок

и идей. При этом использовался широкий спектр подходов: от формирования сообществ и команд по обобщению передового опыта, до создания баз данных, проведения конференций и совещаний. Главная задача - сведение воедино всей этой деятельности.

Вместо того чтобы обязать подразделения отчитываться перед центральным офисом, компания нашла другое, более революционное решение - создать «карту размещения передовых разработок» (Best Practices Resource Map), которая могла бы направлять интересующегося передовыми разработками в определенной области к имеющимся ресурсам компании и группам, наиболее активно использующим новые идеи. На первый взгляд «карта размещения передовых разработок» напоминает схему метро. Было выделено семь категорий процессов, которые отметили на карте разными цветами. Внутри каждой категории процессов есть свой список ресурсов (наиболее эффективных бизнес-процессов) с кратким описанием, привязкой к определенному подразделению компании Chevron и именем того лица, к которому нужно обращаться за более детальной информацией.

Эта карта разрабатывалась прежде всего для того, чтобы указывать путь к решениям, но не сами решения. Основная идея заключалась в том, чтобы позволить группам, которые одновременно заняты решением одной и той же задачи, сотрудничать и идейно «подпитывать» друг друга. Эта карта стала необычайно популярной, и первые 7000 копий разошлись очень быстро. При этом стало очевидно, что новые разработки и достижения появлялись быстрее, чем их успевали заносить в карту, поэтому поддерживать ее актуальность и соответствие реальной жизни будет очень непросто.

В то время как создавалась «карта размещения передовых разработок», компания Chevron одновременно приступила к развитию собственного интранета. Появлялось все больше сайтов, посвященных различным передовым разработкам, которые создавались группами участников соответствующих проектов. Интранет все больше начинал играть роль важнейшего информационного ресурса, и сегодня число обращений к нему удваивается каждые 100 дней. Учитывая эту тенденцию, а также и другие преимущества хранения информации в интранете - такие, как возможности поиска данных по ключевому слову, простота обновления информации, доступность любому работнику компании, «карта размещения передовых разработок» практически сразу же после ее появления на бумажном носителе была переведена в электронный формат. Сейчас эта карта является уже одним из видов информации о передовых разработках, находящейся на веб-сайте, который называется «Интеллектуальный связной».

База данных по передовым разработкам Chevron устроена таким образом, что позволяет руководителям групп и отдельным работникам самостоятельно

передавать информацию о своих достижениях другим путем заполнения стандартной формы. Прямое участие отдельных работников позволяет яснее понять и представить себе процессы, происходящие в компании. В конечном итоге база данных указывает конкретных работников, наилучшим образом разбирающихся в той или иной области.

Пример реализации

ДЕБСВАНА

В городе Йваненг в Ботсване находится крупнейшее в мире месторождение алмазов. Единственный прииск, который разрабатывает компания «Дебсвана», является совместной собственностью De Beers и правительства Ботсваны; здесь добывают примерно пятую часть всех алмазов в мире. Частью производственного процесса является просеивание дробленой горной породы сквозь несколько решеток, чтобы затем смыть породу, а алмазы рассортировать по размеру. На заводе в Йваненге среднеплотное сепарирование осуществляется при помощи 8 решеток. Согласно проводимой в тот момент оптимизации производства с целью усовершенствования технологического процесса необходимо было заменить используемые решетки на двухуровневые. Во время этой процедуры пропускная способность снижается, что означает снижение доходов компании из-за приостановки части производственного цикла. Таким образом, быстрая и умелая замена решеток имеет чрезвычайно важное значение.

В 2002 году компания «Дебсвана» начала внедрять управление знаниями. Среди прочих методик было решено опробовать и «разбор полетов». Из-за своей простоты «разбор полетов» на первый взгляд мог показаться несерьезным! Но именно эта простота применения так понравилась руководству, что с этой методики и решили начать. На заводе в Йваненге собирались приступать к смене решеток. Местная команда по управлению знаниями поняла, что им предоставляется отличная возможность продемонстрировать «разбор полетов». После замены первой решетки на двухуровневую они собрали клиентов, подрядчиков и собственный персонал и провели «разбор полетов».

Первая замена решетки заняла 190 часов, но, фиксируя знания о том, как ускорить процесс, и применяя полученный опыт на второй решетке, удалось сократить время замены до 70 часов. Команда сохранила этот темп при замене остальных 6 решеток и подсчитала, что общая стоимость алмазов, добытых за сэкономленное время, равнялась 1 миллиону долларов. Результат всех впечатлил. С одной стороны, предприятие было чрезвычайно довольно финансовыми результатами от внедрения «разбора полетов», с другой —

руководство увидело значительную пользу от влияния данной методики на сотрудников. Ощутив свою причастность к происходящему, люди буквально превратились в генераторов новых идей. Неожиданно очень многие принялись искать возможности не только для улучшения добычи, но и для применения управления знаниями в других аспектах своей работы.

Пример реализации

TEARFUND

Tearfund — международная общественная организация по оказанию гуманитарной помощи. Ее центральный офис находится в Великобритании. Она тесно сотрудничает с различными агентствами по всему миру, чтобы совместно бороться с причинами и последствиями нищеты. В организации работают 900 человек, треть из них — англичане, которые трудятся на территории Великобритании или находятся в зарубежных командировках. Остальные две трети сотрудников — местный персонал в разных странах. Перед организацией стояла задача собрать опыт и знания работников, разбросанных по всему миру, и сделать его достоянием всех сотрудников.

В 2003 г. Tearfund разработала и внедрила новую обучающую методику, основанную на фиксации тех историй, с которыми сотрудники возвращаются из исследовательских командировок или поездок по оказанию гуманитарной помощи. Этот проект получил название «Байки путешественников». Через несколько дней после возвращения сотрудника из командировки с ним проводят часовое структурированное интервью. Задача проекта — собрать и формализовать личные впечатления (и скрытые знания) сотрудников, накопленные в ходе поездки.

Этап первый. Вопросы интервью сформулированы таким образом, чтобы узнавать именно о личных впечатлениях, связанных с поездкой, а не об общих моментах. Среди вопросов есть, например, такие:

Кто был самым интересным человеком из тех, с кем вы познакомились?

Что произвело на вас самое большое впечатление?

Что поразило вас своей необычностью?

Какой была цель вашего визита, какие основные уроки вы извлекли из этой поездки?

Кроме того, задаются вопросы, имеющие отношение к практическому обеспечению поездки (гостиницы, безопасность, местные организаторы и

т.д.).

Формализованное интервью вносится в базу знаний.

Этап второй. В момент оформления очередной командировки администраторы подбирают в базе интервью того сотрудника, который уже был в той же стране или ездил в командировку с той же целью. Это интервью, содержащее прошлый опыт, передается сотруднику для ознакомления.

После возвращения нового сотрудника оба встречаются и также в неформальной обстановке проводят структурированное интервью. В результате по поездкам со схожими задачами формируется база уточненных знаний. Электронные версии интервью становятся доступны всем сотрудникам. Главная польза от создания такого ресурса заключается в формализации части скрытых знаний.

Пример реализации.

ИНТЕРАКТИВНОЕ ИЗДАТЕЛЬСКОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ КОМПАНИИ DOW JONES (DOW JONES INTERACTIVE PUBLISHING)

Dow Jones Interactive Publishing является подразделением компании Dow Jones & Company, осуществляющим разведку в области бизнеса. Подразделение занимается подборкой из Интернета новостей из мира бизнеса, а также специализированной информации для корпоративной и потребительской аудитории. Подразделение выпускает два основных продукта: интерактивное издание журнала Wall Street Journal и интерактивный журнал Dow Jones Interactive (DJI), который посвящен бизнес-информации.

Одной из задач 40 редакторов, ответственных за выпуск DJI, является сканирование различных сообщений компании Dow Jones, которые обращены к профессионалам в области финансов - аналитикам и трейдерам, и переориентация этой информации более широкому кругу клиентов компании. Эта работа часто требует от редакторов глубокого анализа, умения выделить суть материала и представить его в определенном контексте, поняв подоплеку.

Первые редакторы DJI, обычно специализирующиеся в определенных областях, определили для себя, содержание каких сайтов в Интернете более всего полезно для специалистов их профиля. Каждый редактор вскоре имел список «закладок. В конечном итоге коллекция закладок и обзоров, созданная редакторами, превращалась в каталог (директорий) веб-сайтов. Практически

с самого начала работы в Интернете группа увидела, что «закладки» - ценное поисковое средство и их можно предложить и за пределами организации, что повысит полезность главной информационной услуги DJI. Команда стала искать способы, с помощью которых она могла бы использовать знания редакторов в области Интернета для реализации уже имевшихся планов по созданию качественно новой услуги, основанной на Интернете.

В результате появился деловой справочник (директорий) компании Dow Jones Business Directory. В конце 1998 г. этот вид деятельности был преобразован в веб-центр компании Dow Jones, который предлагает различного рода указатели и справочники по нескольким тысячам заранее отобранных сайтов. Сайты просматриваются по крайней мере один, а иногда и четыре раза в день, чтобы проверить, не появились ли новые материалы или неработающие ссылки. Обзоры известных сайтов включают рейтинги их дизайна, простоты и скорости поиска, а также содержания сайтов.

«Веб-центр - это наша долгосрочная инициатива, - говорит Тимоти М. Эндрюс, вице-президент и редактор DJI Publishing. - Мы продолжаем добавлять сайты - часто на основе рекомендаций наших клиентов. Но мы также удаляем те сайты, которые больше не имеют высококачественного содержания. Наша задача состоит в том, чтобы служить информационным посредником, избавляющим пользователей от необходимости самим заниматься фильтрацией данных».

Пример реализации

BUCKMAN LABS

Однажды директор одной из американских бумажных фабрик позвонил в компанию Buckman Labs. Эта частная фирма выпускает химикаты, которые контролируют рост микроорганизмов, применяющихся для отбеливания бумаги, борьбы с плесенью, дубления кожи и очистки воды. Директор пожаловался, что газетная бумага, производимая на его фабрике из вторичного сырья и отбеливаемая перекисью Buckman Labs, имеет грязно-серый цвет. Служащие Buckman Labs поместили жалобу на онлайновом дискуссионном форуме своей компании, в котором участвовали сотрудники 70 филиалов фирмы из разных стран мира. В тот же день пришел ответ от технологов из финского офиса, когда-то сталкивавшихся с данной проблемой. Оказалось, что отбеливанию бумаги препятствует редкий вид бактерий, разрушающих перекись. На следующий день Buckman Labs уже отгрузила благодарному клиенту препараты для уничтожения этих бактерий.

Пример реализации

БАЗА ЗНАНИЙ MICROSOFT

База знаний Microsoft содержит более 150.000 статей. Эти статьи были созданы тысячами специалистов службы поддержки Microsoft, которые устраняли проблемы клиентов, связанные с использованием программных продуктов Microsoft. База знаний Microsoft регулярно обновляется, расширяется и совершенствуется, чтобы обеспечивать пользователям доступ к самым последним сведениям.

Пример реализации.

Oticon http://www.oticon.com.ru/ru_ru/AboutOticon/CorporateCulture/index.htm

8 августа 1991 г. компания Oticon, производитель слуховых аппаратов из

Дании, имеющая более чем 90-летнюю историю, «дезорганизовала»

собственную корпорацию традиционного типа, характеризовавшуюся

жесткой иерархической структурой, чтобы преобразовать ее в более

«плоскую» и «гибкую» компанию, в результате чего все работники компании

были уволены. Они не занимали в организации никаких постов, не имели

собственных рабочих мест, начальников и служебных обязанностей. 9

августа стало для компании началом новой эры. Однако, плоды такой

«дезорганизации» проявились не сразу. Хороших результатов компания

достигла лишь в 1993 г. спустя год после появления Multi-Focus, первого

продукта, запущенного в производство уже новой организацией. Сегодня Oticon является крупнейшей из четырех компаний, входящих в холдинг William Demant Holding Company. Во всех подразделениях компании

в мире работают более 1200 человек. Из них в общей сложности 850 заняты на территории Дании: 650 на производстве и в исследовательских подразделениях и 200 в головном офисе компании. Из этих 200 человек около 150 работают в подразделении, которое в Oticon называется «Объединение развития», а остальные 50 выполняют административные функции. «Объединение развития» отвечает за разработку новых продуктов, и именно это подразделение и было «дезорганизовано».

Информация собственного Исследовательского центра поступает в головной офис компании Oticon, где эти данные анализируются руководством, и принимается решение, о направлении их в «Объединение развития» для использования при разработке новых продуктов. «Объединение» развития, в свою очередь, состоит из множества самоорганизующихся групп, которые работают над конкретными задачами. Около 150 работников «Объединения развития» одновременно заняты в нескольких проектах в рамках программ интегрированной разработки новых продуктов. Однако, как работники узнают, к какой группе им присоединиться, если никто им этого не говорит? Как они решают, что делать и как координировать свою работу с другими группами, если никто не осуществляет общего руководства этим процессом? В чем же суть «дезорганизации» как организующего процесса?

Успешный демонтаж старой структуры оказался возможным благодаря тому, что с самого начала в него включились все работники компании. Предположив, что работники способны проявлять ответственность, быть

честными и заинтересованными в получении новых знаний, руководство компании Oticon решило предоставить возможность самим заботиться о своем образовании и выбирать те проекты, которыми они хотят заниматься. В новой ситуации у работников появилась возможность самим планировать свое свободное время и отпуска, а также выбирать те учебные программы, которые нужны для выполнения новых обязанностей. Отделы и должности исчезли, уступив место неформальным группам по интересам. Должности были заменены некоторым набором функций, который стал выполнять каждый работник.

Офисное пространство, ранее состоящее из множества отделенных друг от друга кабинетов, превратилось в открытое пространство со множеством рабочих мест. Неформальное общение заменило служебные записки. Управляющие Oticon для описания ситуации в своей компании, в которой существуют постоянно изменяющиеся группы, работающие над различными проектами, используют понятие неструктурированной организации, т.е. хаотичной сети связей и взаимодействий, которая, как это ни парадоксально, позволила снять помехи на пути информационных потоков и сделать процесс нововведений более прозрачным и ясным.

Уничтожение старой организационной структуры позволило компании за два года снизить стоимость единицы продукции на 20%, сократить время от начала разработки новых продуктов до их поставки на рынок на 50%.

Buckman Laboratories

Система базовых ценностей Buckman Laboratories (американская компания, занимающаяся химическими исследованиями и известная своими инициативами в области управления знаниями):

1. Каждый сотрудник компании обладает различными способностями и потенциалом, которые необходимы для успеха компании.

2. Сотрудники относятся с уважением друг к другу, что способствует поддержанию контактов.

3. Вклад каждого сотрудника признаётся и вознаграждается.

4. Будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им.

5. Политика компании — обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации на рынке.

6. Любые решения принимаются в свете того, что они верны для всей компании в длительной перспективе, а не только в данный момент.

7. Наши потребители это единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо

поставлять продукты и услуги, которые обеспечивают экономический эффект свыше их стоимости.

8. Необходимо творчески подходить к решению любой проблемы — только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.

9. При ведении бизнеса необходимо руководствоваться высокими этическими принципами, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании.

10. За престиж компании ответственна вся компания в целом.

11. На индивидуальном и корпоративном уровне необходимо придерживаться вышеизложенных стандартов, что бы нас уважали и как людей и как организацию в целом.

Пример реализации.

HEWLETT-PACKARD

Разработать и ввести в действие систему совместного использования знаний в масштабе всей организации — такова была задача, поставленная в компании Hewlett-Packard. Как побудить сотрудников активно делиться информацией? Платить за это. Однако подобные выплаты требуют больших затрат не только бюджетных средств, но и времени.

Этап первый. Известно, что многие разработчики интернет-ресурсов придумывают разнообразные способы взимания платы за просмотр своих страниц. Подобную систему в 1997 г. было решено использовать в компании. Замысел заключался в том, чтобы создать систему электронных платежей, с помощью которой с каждого сотрудника, который обращался бы к любому корпоративному документу, автоматически взималась бы небольшая плата, которая направлялась бы на счет создателя документа.

Этап второй. Проект был завершен в 1998 г. Нововведение способствовало более интенсивному обмену информацией между отделами. Размер существующих микровыплат зависит от объема и качества информации. Микровыплаты компенсируют расходы времени на создание документов и их размещение — т. е. на передачу знаний. Кроме того, количество обращений к материалам само по себе свидетельствует о том, насколько велика их ценность.

Более 90 000 служащих компании получили электронные кредитные карточки под названием NetCard. В конце каждого месяца индивидуальные счета оплаты сводятся воедино, и на счет каждого активиста обмена знаниями переводится сумма оплаты за все обращения к предоставленным им материалам. В то же время каждый отдел получает счет, в котором отражены расходы его работников.

Если раньше о вкладе каждого сотрудника можно было судить только по результатам специальных опросов, то теперь ценность этого вклада

определяется весьма «наглядно».

I-FREE

Российская компания i-Free — один из ведущих российских сервис-провайдеров мобильных услуг. i-Free — динамично развивающаяся инновационная компания, работающая в сфере мобильных услуг и контента с 2001 г. Стабильно входит в число лидеров российского рынка дополнительных мобильных услуг. На май 2007 г. клиентская база компании превысила 35 млн пользователей, потенциальная база составляет более 1 млрд абонентов. Компания создает и внедряет новые уникальные инновационные услуги как на массовом рынке, так и на рынке В2В. Сейчас в компании работает более 260 сотрудников, 90% из них — квалифицированные специалисты: экономисты, разработчики, аналитики, музыканты, художники, специалисты по продажам. Средний возраст сотрудников — 28 лет. Источник инноваций — люди и их знания, поэтому система управления знаниями в компании i-Free складывалась в течение долгого времени и постоянно совершенствуется, меняется и дополняется новыми элементами.

Основные задачи системы управления знаниями в компании I-Free таковы:

стимулирование инноваций;

сохранение и передача имеющихся в компании знаний. Главный и единственный актив компании — это люди, их знания и опыт, поэтому постоянный обмен знаниями для нее крайне важен; быстрое включение в работу новых сотрудников;

стимулирование и поддержка самостоятельной работы сотрудников (донесение знаний о компании, рынке, стратегии и т. д.);

предоставление сотрудникам всех необходимых инструментов и ресурсов, в том числе знаний, для того, чтобы они могли эффективно работать в условиях высокой степени свободы и самостоятельности.

Фришки — это система неденежной мотивации, которая появилась в компании i-Free в конце 2006 г. Всегда важно отметить сотрудника, но бывают случаи, когда денежная премия неуместна — именно для таких случаев и были придуманы фришки. Фактически это виртуальная внутренняя валюта, на которую можно приобрести товары в интранет-магазине i-Free, например футболки с логотипами компании, флешки, USB-пылесосы для клавиатуры, горный велосипед и т. д. Заработать фришки может каждый сотрудник. Каким образом?

Можно активно писать в банк идей (фришки начисляются за сам факт

подачи идеи, а если идея реализуется, то начисляется большее количество фришек).

Можно получить фришки от HR-отдела за активное участие в жизни компании, например, опытные сотрудники получают фришки за участие в семинарах для новичков.

Можно получить фришки от коллег. В конце месяца в своем ежемесячном отчете каждый сотрудник вправе начислить фришки коллеге. Правил никаких нет: кто-то может начислить их за красивые глаза или зажигательный танец на корпоративном празднике. Однако чаще всего фришки получают самые отзывчивые и внимательные работники, которые охотно делятся знаниями и опытом и активно реагируют на запросы коллег. Много фришек зарабатывают и неформальные менторы — старожилы компании и просто опытные сотрудники, которые добровольно берут под свою опеку новичков.

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРС ABOUT.COM

Интернет-ресурс About.com объединяет более 650 авторов-пользователей, которые занимаются как поиском профессиональной информации в сети, так

и написанием аналитических материалов, комментариев, созданием интерактивных дискуссионных групп. За использование страниц, созданных на платформе About.com, авторы получают символическую плату, а также незначительные поступления от размещения рекламы. Фактически идеи публикуются исключительно ради возможности «выступить на сцене» перед собственной аудиторией. Такая демонстрация своих знаний повышает уровень самооценки, помогает приобрести популярность и уважение в профессиональном сообществе и т. д. Сообщества ресурса About.com являются ярким примером нематериальной замотивированности людей к обмену знаниями.

WOODSIDE ENERGY

В компании Woodside Energy был использован чрезвычайно эффективный подход, который позволил автоматически включить управление знаниями в бизнес-процессы организации, обеспечив таким образом фактор «абсолютной» производственной необходимости.

Woodside Energy — крупнейшая австралийская нефтегазовая компания. Она

была основана в 1954 г. и называлась в то время Woodside (Lakes Entrance) Oil NL. Сейчас в ней работают 2400 человек.

Собственные успехи компания связывает исключительно со знаниями своих сотрудников — высококвалифицированных, хорошо обученных и опытных. Однако компания не могла бы так активно использовать человеческий потенциал, если бы не располагала эффективными механизмами управления знаниями, которые позволяют сохранять эти знания и лучшие практики и использовать их снова. Вместе с тем прошлые успехи еще не являются гарантом будущих побед. Стало очевидно, что, если Woodside Energy не сумеет сохранять и распространять знания своих сотрудников сейчас, в будущем ее бизнесу будет нанесен серьезный ущерб.

Если до 1994 г. деятельность компании была локализована, то затем ситуация изменилась. Сейчас эта организация представлена во многих странах мира. Чтобы оставаться конкурентоспособной, ей потребовались инновационные решения, которые позволили бы модифицировать способы обучения, включая возможности использования знаний и опыта. Необходимо было научиться избегать повторения прошлых ошибок. А это невозможно, если придерживаться старых методов управления знаниями — использовать только лучшие практики. Поэтому было принято решение пересмотреть существовавшие принципы управления знаниями, чтобы создать новые возможности для обучения, обмена знаниями, получения новых знаний и использования коллективного опыта.

Управление знаниями в Woodside Energy сейчас — это философия, через призму которой в компании рассматривается и оценивается бизнес-деятельность сотрудников. Процессы управления знаниями фокусируются на создании и развитии среды, которая объединяет людей для обмена знаниями

и применения их в работе. Чтобы создать такую среду, в компании вокруг основных бизнес-процессов были организованы многочисленные сообщества практиков, работа которых поддерживается с помощью соответствующих технологических решений.

Совместная работа и обмен опытом очень важны. Однако эти процессы необходимо концентрировать вокруг определенных тематик или в соответствующем контексте. В противном случае ценные знания могут пропасть или будет непонятно, когда и почему их следует применять. Поэтому в 2001 г. в компании был запущен пилотный проект, рассчитанный на создание фундамента в виде основных бизнес-процессов для эффективного управления знаниями. Таким образом, новый этап развития управления знаниями в Woodside Energy с 2001 г. был направлен на включение УЗ-инструментов в каждодневные рабочие процессы компании. Чтобы каждый сотрудник вне зависимости от подразделения хорошо

понимал не только свою работу, но и работу коллег, необходимо было определить бизнес-процессы. Они являются постоянными, продолжительными, межфункциональными, в них используются общие активы, работают люди разных подразделений. Поэтому именно бизнес-процессы стали той платформой, на которой можно генерировать знания, постоянно учиться и поднимать производительность.

Компания добилась заметных успехов в применении инструментов управления знаниями. В результате формирования сообществ практиков вокруг основных бизнес-процессов появилась уверенность в том, что все существующие знания и накопленный годами корпоративный и личный опыт известны, доступны, постоянно используются и совершенствуются. Применение унифицированных процессов в каждодневной работе способствует, в свою очередь, росту компетенции сотрудников, сокращению периода обучения новичков и работников, переходящих в другие подразделения, обмену знаний между подразделениями, а также формированию общего языка. Постоянное сохранение опыта позволяет развиваться дальше, не повторяя прежних ошибок. Кроме того, в компании отмечено увеличение числа инновационных решений, которые к тому же удается быстро реализовать. В качестве результата руководители компании отмечают и то, что люди стали ощущать себя более взаимосвязанными. Это приводит к сокращению временных затрат на поиски информации, к повышению продуктивности и уровня удовлетворенности работой.

В 2002 г. компания Woodside Energy в числе других 18 компаний получила награду «Наиболее заслуженное предприятие, управляющее своими знаниями».

Пример реализации

CELEMI

Консалтинговой компанией с большим опытом использования монитора нематериальных активов является компания Celemi. Разработанный этой компанией в 1999 году монитор нематериальных активов имеет раздел как для материальных, так и для нематериальных активов, которые измеряются по параметрам роста/обновления, эффективности и стабильности. Кроме того, монитор определяет три направления анализа компонентов интеллектуального капитала: клиенты (направление, касающееся внешних структур взаимоотношений с клиентами и поставщиками, торговых марок, контрактов и репутации); организация (внутренняя корпоративная структура, состоящая из договоров на поставку, компьютерных и административных систем и т.д.); и персонал (общая компетентность служащих Celemi, например их способность действовать в различных обстоятельствах). Определены три категории клиентов, по одной для каждой их трех структур

— внешней, внутренней и структуры компетентности, — в разрезе которых специалисты Celemi и проводят свой анализ. Число клиентов, оказавшихся в каждой группе, позволяет судить о «нематериальной ценности» «правильных» клиентов в рамках данного портфеля заказов. Вот эти три категории:

Клиенты, улучшающие имидж организации, — то есть те, которые пользуются в отрасли хорошей репутацией и могут кому-нибудь порекомендовать компанию. Они необходимы для привлечения других таких же потребителей. Подобные потребители улучшают внешнюю структуру Celemi.

Клиенты, улучшающие организацию, — то есть такие, которые требуют поиска новых для Celemi решений и тем самым заставляют компанию совершенствовать прежние методы работы или внедрять новые. Эта группа потребителей улучшает внутреннюю структуру Celemi.

Клиенты, повышающие компетентность, — это те клиенты, предоставление которым необходимых услуг или товаров требует от служащих Celemi приобретения новых навыков. Эта группа потребителей помогает повышать компетентность сотрудников Celemi.

Новое, внедренное Celemi добавление к монитору — использование цветов для отображения статуса каждого показателя. Отдельные ячейки в мониторе

окрашиваются в красный, зеленый или желтый цвет. Зеленый цвет означает, что соответствующий показатель равен или больше значения в стратегическом плане. Красные ячейки показывают значения, которые составляют менее 80% запланированных. Желтые ячейки отображают промежуточные значения. Монитор также дает показатели трех лет, позволяя быстро сравнить результаты.

Пример оценок интеллектуальных активов в мониторе нематериальных

активов Celemi (табл. 7.5):
Таблица 7.5
Монитор нематериальных активов Celemi

Пример реализации

ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ОФИСНОЙ МЕБЕЛИ.

В компании была поставлена задача повысить производительность отдела продаж и провести обучение сотрудников без привлечения внешних тренеров. Для этого предполагалось создать «самообучающийся» отдел продаж на основе внутреннего обмена опытом и знаниями.

Этап первый. Проведение оценки знаний сотрудников отдела продаж. Подготовка к экзамену была совмещена в компании с процессом формирования стандартов. Таким образом, сотрудники оказались максимально вовлечены в процесс формализации критичных для их деятельности знаний.

Сначала у сотрудников отсутствовала мотивация к обучению. Самым действенным способом заинтересовать их стал обязательный для всех экзамен. В компании был издан регламентирующий его проведение приказ следующего содержания:

Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в полгода для подтверждения или повышения своей квалификации.

Утверждаются четыре квалификационных уровня: стажер (не сдал экзамен), продавец (базовая квалификация), мастер-продавец и тренер-продавец.

При получении квалификации выдается диплом, действующий в течение шести месяцев. Кроме того, сотрудник получает фиксированную доплату к окладу.

Сотрудники, которым присваивалась квалификация тренер-продавец, имели право в дальнейшем обучать других.

Этап второй. Было решено воспользоваться опытом приглашенного тренера

— но для обучения тренерскому мастерству самих сотрудников. После этого между сотрудниками были распределены темы занятий по такому принципу: тому, кто плохо разбирался в определенной тематике, как раз и поручалась подготовка соответствующего занятия. Таким образом плохо изученная тематика осмыслялась и адаптировалась в соответствии с текущими задачами. Кроме того, во время занятий обсуждались случаи из личной практики продавцов.

Этап третий. Чтобы накапливать и развивать получаемый коллективный опыт, было решено начать формирование «Книги продаж», куда включались бы лучшие практики и техники, а также одобренные руководителями материалы тренингов.

«Книга продаж» — это свод правил, методов и подходов продавцов компании, с помощью которых уже были решены конкретные рабочие проблемы. Книга содержала следующие основные разделы:

общие требования к продавцу;

необходимые базовые знания и навыки;

описание общих принципов и алгоритмов продаж;

процедуры подготовки к встрече с клиентом и переговорам;

технологии «холодных» звонков;

технологии вступления в личный контакт;

выяснение потребностей клиента;

презентация услуги или продукта;

работа с возражениями;

поведение в конфликтных ситуациях;

ведение переговоров;

аргументация цены;

завершение сделки;

запреты;

прочее.

«Книга продаж» стала инструментом стандартизации деятельности, а также обучения новичков. Ее структура произвольна и зависит от задач компании. Ее могут последовательно наполнять сами продавцы. Было решено, что содержание «Книги продаж» должно меняться с изменением задач, стоящих перед подразделением и компанией, ситуации на рынке и с учетом других факторов. Именно поэтому «Книга продаж» — это «живой» инструмент, своего рода интеллектуальный актив отдела. Этот документ помогает решать ряд задач:

является базой для оценки знаний сотрудников; позволяет сохранять накопленный опыт и знания;

позволяет тиражировать опыт в других подразделениях компании и становится, таким образом, базой лучших или хороших практик;

дает возможность быстро и эффективно обучать новичков; помогает совершенствовать корпоративный опыт компании.

Результат. Компания обрела инструмент постоянного совершенствования

навыков и знаний продавцов, а также оценки эффективности их обучения.

Новички быстро адаптируются и совершенствуют свои умения. «Живая»

«Книга продаж» дает возможность постоянно повышать планку необходимых

знаний, что, в свою очередь, не дает развиться «звездной болезни» у наиболее

эффективных сотрудников. «Самообучающийся» отдел продаж осваивает

новые подходы и стандарты работы. Постоянное обучение сотрудников и их вовлеченность в процесс создания стандартов работы существенно повышают их мотивацию. Текучесть кадров в компании снижается. Отмечается также существенная экономия средств организации, которые ранее затрачивались на дополнительное обучение с привлечением внешних тренеров. Одновременно растет конкурентоспособность, мобильность компании и ее инновационность.

Проект «REGA»

Экскурс в историю

В 1963 г. японская компания Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. и американская компания Caterpillar Inc. образовали совместное предприятие (Caterpillar Mitsubishi Corp.) для производства и продажи продукции Caterpillar. В то время компания Caterpillar рассматривала гидравлические экскаваторы как продукт с ограниченным потенциалом и воздерживалась от выхода на этот рынок. Тем не менее в 1970 г. быстрый рост рынка заставил Caterpillar пересмотреть свое решение. Хотя в Соединенных Штатах компания выпустила свой первый гидравлический экскаватор три года спустя, по контракту с Mitsubishi Caterpillar не могла продавать свой экскаватор в Японии, представлявшей собой величайший в мире рынок для этой продукции. В 1977 г. компания Caterpillar попыталась решить эту проблему, предложив Mitsubishi слияние отделов гидравлических экскаваторов, но получила отказ. Компания Mitsubishi не захотела осуществлять лицензионные платежи за не самые передовые технологии Caterpillar и опасалась того, что американская компания просто воспользуется Mitsubishi как лидером в производстве этой продукции. Компромисса достичь не удалось, и переговоры завершились провалом.

В 1980-х годах обе компании нашли веские причины для пересмотра этого решения. В июле 1987 г. было создано новое совместное предприятие — Shin Caterpillar Mitsubishi, в котором были объединены ресурсы обеих компаний в бизнесе гидравлических экскаваторов. Кроме того, благодаря технологиям Mitsubishi компания Caterpillar достигла успеха на японском рынке, a Mitsubishi, благодаря всемирной сети продаж Caterpillar, двинулась по пути глобальной экспансии.

Организация проекта «REGA»

Для осуществления проекта «REGA» специальная проектная команда сформирована не была. Члены проекта одновременно исполняли свои

обычные обязанности. Конструкторский центр гидравлических экскаваторов, на который было возложено создание «REGA», представлял собой матричную организацию. Одной осью был отдел планирования, разделенный на три сектора: больших, средних и малых экскаваторов. Другой — конструкторский отдел, поделенный на подразделения в зависимости от разрабатываемых деталей, например гидравлических механизмов, электрики и электронных систем и иного оборудования.

Из двух осей главную роль играл отдел планирования, и его руководитель возглавил весь проект.

Как в эту схему укладывалось сотрудничество японских и американских конструкторов?

С самого начала содиректора конструкторского центра, один из которых был американцем, а другой – японцем, прилагали; значительные усилия для достижения взаимопонимания в полном объеме. Их столы стояли рядом, они проводили вместе столько, времени, сколько могли, не только на работе, но и после нее. Благодаря их усилиям по социализации возникли тесные взаимоотношения. Кроме них в конструкторском центре были два генеральных менеджера и два их заместителя, подбиравшихся по тому же принципу: один американец и один японец. Как и их начальники, они обладали одинаковым статусом и работали за соседними столами. В 1992 г. в конструкторском центре постоянно работал 21 американский инженер.

Основное различие в мыслительном процессе обязано своим происхождением стремлению японских конструкторов превращать общение

в обмен неформализованным знанием, полученным в результате опыта. Лишь немногие из них не испытывали трудностей с его выражением. То, что было хорошо в общении со своими, не работало в общении с иностранцами. Таким образом, важным этапом проекта «REGA» стала экстернализация.

МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ

По дисциплине (модулю)

«Управление знаниями в организации»

Образовательная программа: 38.03.03 «Управление персоналом»

(уровень бакалавриата)

Направленность (профиль): «Управление персоналом организации»

МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

ВОЛЖСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра Экономика и технология транспортных процессов

МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ

практических (семинарских) занятий

По дисциплине (модулю)

«Управление знаниями в организации»

Образовательная программа: 38.03.03 «Управление персоналом» (уровень бакалавриата)

Направленность (профиль): «Управление персоналом организации»

Чебоксары

2016

	Разработчики:
№	Ф.И.О., должность, ученая степень, учёное звание
п/п

1 К.и.н., доцент Комлев И.Г.

Содержание

Практическое занятие 1. От данных к знаниям................................................................... 4

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-03-31; Просмотров: 251; Нарушение авторского права страницы