Практическое занятие 4. Диагностика (аудит) и сохранение организационных знаний

 

Пример реализации

 

Опросник для проведения диагностики на уровне всей компании.

 

1. Информация и знания в компании.

 

Какие должности занимают сотрудники, постоянно использующие знания в своей работе?

Какие знания могут в настоящее время легко получить все служащие?

Где можно найти эти знания и в каком виде они существуют?

 

Насколько полезны и актуальны эти знания?

 

Какие недостатки (пробелы) имеются у нас сейчас с точки зрения получения доступа к релевантным знаниям (например, недостаточно быстрый доступ, незнание того, куда можно обратиться и т.д.)?

2. Работа отдела (команды), имеющей отношение к знаниям.

 

Есть ли у вашей команды какие-либо проблемы с получением знаний (имеете ли вы доступ в сети и в другие отделы, есть ли у вас возможность учиться, хватает ли методических материалов

и т.д.)?

 

Если завтра члены вашей команды вдруг уйдут из компании, какие знания будут при этом утеряны, и как это может повлиять на работу вашей команды?

Существует ли в компании процедура выявления и использования полезных знаний и навыков, которые были приобретены служащими еще до того, как они стали работать здесь? Где (или у кого из своих коллег) служащие могут получить доступ к знаниям или сами знания?

Какие возможности есть у служащих для пополнения своих знаний и совершенствования необходимых навыков:

 

 для выполнения своих нынешних должностных обязанностей?

 

 для выполнения более широкого круга обязанностей?

 

Могут ли сотрудники своевременно пройти необходимое им обучение?

Поощряется ли стремление сотрудников непрерывно повышать свою квалификацию?

 

 

22

1. Используемая технология.

 

Какова технология получения информации или знаний в компании и имеется ли она вообще?

Имеются ли в настоящее время какие-либо недостатки в этом отношении? Поясните свой ответ.

2. Узкие места.

 

Какие основные проблемы нужно изучить или решить?

 

Не платим ли мы кому-либо (подрядчикам, консультантам, преподавателям и т.д.) за те знания, которые у нас уже есть? Если бы служащие могли получить какие-то конкретные знания, которые недоступны для них в настоящее время, то как бы это повлияло на вашу работу и работу вашей команды (по возможности приведите примеры)?

3. Процессы, процедуры и практика.

 

Имеются ли описания существующих в компании процедур и регулярно ли они обновляются?

Насколько эффективны используемые меры обеспечения безопасности информационных систем? Надежна ли система санкционированного доступа к этим системам?

Не делают ли сотрудники двойную работу и не тратят ли понапрасну свое время? Если да, то поясните свой ответ.

 

Опросник для проведения диагностики на уровне отдельных служащих.

 

1. Информация и знания в компании.

 

Насколько знания важны для выполнения ваших должностных обязанностей?

Какие знания доступны для вас в настоящее время?

 

Насколько эти знания полезны?

 

Какие недостатки (пробелы) есть в использовании или получении релевантных знаний (например, недостаточно быстрый доступ, незнание того, куда можно обратиться и т.д.)?

2. Личные навыки и опыт работы, имеющие отношение к знаниям.

 

Довольны ли вы теми возможностями получать знания (через сети, из методических материалов и т.д.), которые у вас есть сейчас?

Если завтра вы вдруг уйдете из компании, какие знания будут утеряны?

К кому из вашей компании вы иногда обращаетесь, чтобы получить знания (к своим коллегам, начальнику, специалистам

 

23

центра обучения, преподавателям, специалистам по человеческим ресурсам, юристам)?

 

Из каких источников вы обычно черпаете свои знания?

 

Какой способ получения знаний вы предпочитаете?

 

Какие возможности у вас есть для пополнения своих знаний и совершенствования необходимых вам навыков:

 

 для выполнения нынешних должностных обязанностей?

 

 для выполнения более широкого круга обязанностей?

 

Имеете ли вы возможность своевременно пройти обучение и повысить свою квалификацию?

 

1. Используемая технология.

 

Какой технологией получения информации (знаний) вы пользуетесь (и пользуетесь ли вообще)?

В чем ее преимущества? Поясните свой ответ.

 

2. Узкие места.

 

Какие основные проблемы нам нужно изучить или решить? Если бы вы могли получить какие-то конкретные знания, которые недоступны для вас в настоящее время, то как это повлияло бы на вашу работу и работу вашей команды (по возможности приведите примеры)?

3. Процессы, процедуры и практика.

 

Существуют ли описания тех принятых в компании процедур, которые вы используете в настоящее время, и регулярно ли они обновляются?

Существуют ли меры обеспечения безопасности систем, которыми вы пользуетесь (пароли, охраняемая информация и т.д.)? Если да, то, пожалуйста, перечислите их.

Не делаете ли вы двойную работу, не тратите ли понапрасну свое время? Если да, то поясните свой ответ.

 

Пример реализации

 

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ Компания является одним из мировых лидеров в области управления знаниями. Ее консультантам, работающим на территории СНГ, доступны большинство используемых в других странах ресурсов знаний и информации.

 

В московском офисе компании сначала в составе отдела маркетинга, а затем и в качестве особого подразделения работала группа сотрудников, выполнявшая обязанности центра знаний. Она занималась поиском

 

24

информации по запросам консультантов, работала с внутренними и внешними источниками информации, обучала сотрудников применению информационных ресурсов и т.д. Тем не менее, в центр знаний часто поступали одинаковые запросы, при том что зачастую вся требуемая информация уже имелась в сетевых ресурсах. В результате и консультанты, и сотрудники центра знаний неэффективно затрачивали свое время, а информация иногда поступала слишком поздно, что, в конечном итоге, негативно отражалась на работе с клиентами.

 

Этап первый. Для прояснения ситуации было принято решение инициировать процесс диагностики — разработать и запустить во всех офисах стран СНГ опросник из 74 вопросов, разбитых на 12 разделов. Вопросы каждого раздела были сгруппированы таким образом, чтобы выяснить возможность использования ресурсов компании, понять, насколько доступны эти ресурсы, какие причины ограничивают их применение, и т. д. Летом 2000 г. опросник был запущен одновременно во всех офисах представительств компании в странах СНГ.

 

Этап второй. В течение месяца сотрудники центра знаний обрабатывали и анализировали результаты опроса. Они оказались неожиданными: выяснилось, что около 80% консультантов-аудиторов были плохо знакомы с информационными возможностями глобальных ресурсов компании, а большой процент участников недостаточно эффективно использовал возможности центра знаний из-за того, что не знал о широком спектре предлагаемых им услуг. Кроме того, многие консультанты не были вовлечены в процессы обмена знаниями или участвовали в них формально, а разные подразделения были плохо знакомы с тематикой деятельности своих коллег из других отделов.

 

В итоге были разработаны масштабные программы тактических действий, включавшие тренинги по обучению сотрудников работе с источниками знаний и информации, а также другие мероприятия.

 

BRITISH PETROLEUM

 

Предприятия компании British Petroleum (BP) разбросаны по всему миру. Всего в компании работает около 100 подразделений, каждое из которых занято своими бизнес-процессами. Для внедрения передовых методов управления производством, целью которого являлось стимулирование обмена опытом между подразделениями, было решено выявить особо важные элементы деятельности общие для всех подразделений.

 

В результате совместной работы группы сотрудников, представляющих все виды деятельности компании, был составлен список, включающий в себя 25 пунктов. Это были универсальные элементы деятельности, так как имели отношение к любым видам производственных операций, начиная с

 

25

разработки нефтяного месторождения, перегонки нефти и заканчивая

 

производством полимеров.

 

Примеры таких видов деятельности:

 

поддержание морального духа в коллективе и мотивация персонала;

 

эффективное использование энергоресурсов;

 

планирование производства;

 

контроль над выбросами парниковых газов;

 

вознаграждение и признание заслуг персонала.

 

Определившись относительно списка общих элементов деятельности, группа предложила пять степеней оценки компетенции; первая — самая низкая, последняя, пятая, — соответствует уровню оценки компетенции мирового класса. Остальные степени были описаны по «восходящей»: каждая следующая степень несколько превосходит предыдущую. Как правило, оценки включали две-три переменные.

 

В качестве примера можно привести степени оценки компетенции в сфере деятельности «вознаграждение и признание заслуг персонала».

 

Степень 5: все члены коллектива чувствуют, что их вклад в общее дело признается, ценится, вознаграждается.

Степень 4: большинство членов коллектива чувствуют, что их вклад в общее дело признается и достойно вознаграждается.

Степень 3: в коллективе имеется система признания и поощрений, но она применяется непоследовательно.

Степень 2: члены коллектива с трудом прослеживают связь между успехами в работе и вознаграждениями.

Степень 1: члены коллектива чувствуют, что их использовали и обманули.

Здесь фигурируют следующие переменные: «какова связь между результатами работы и вознаграждением», «насколько последовательна эта связь», «что при этом чувствуют люди».

 

Для оценки всех подразделений по всем выбранным элементам деятельности

 

в соответствии с определенной шкалой было решено использовать «метод самооценки» - процесс «самоопределения» сотрудников относительно своих знаний и компетенции. В процессе обсуждения сотрудники оценивали не только текущее состояние своего подразделения, но и выделяли элементы деятельности, которые желательно было улучшить в ближайшие год-два, и указывали, на сколько. Подразделениям была предоставлена полная свобода оценки своей компетенции по видам деятельности и свобода выбора того, что именно надо улучшать. «У нас 3-я степень по контролю над парниковыми

 

26

газами, и мы хотели бы достичь 5-й степени через два года» — вот пример подобной самооценки.

 

Таким образом, каждое подразделение провело процедуру самооценки и получило 2 набора баллов: один — тот, что они имеют сегодня, другой — тот, что они хотят иметь через 2 года.

 

Результаты оценки были представлены в виде диаграммы. Вертикальная ось диаграммы делится на 5 уровней, от 1-го (базовый уровень оценки компетенций) до 5-го (уровень оценки компетенций мирового класса). Горизонтальная ось диаграммы состоит из списка элементов деятельности . Когда оценки подразделения сравнивались на едином графике с желаемой степенью компетенций, четко обозначился разрыв между действительным и желаемым, выявились области, на которые руководителям соответствующих подразделений было необходимо обратить внимание. Кроме того, стали заметны подразделения, которые уже обладали более высокой степенью компетенции.

 

Собрав воедино баллы всех подразделений, были обнаружены некоторые общие тенденции. Например, ни одно из 100 подразделений не рапортовало о наличии компетенции 5-го уровня в области «планирование производства». Так же ни одно подразделение не сообщило о низкой компетенции в такой области, как «управление внешним персоналом». Чтобы увидеть общие тенденции, из данных отдельных подразделений, учитывая крайние оценки, была создана единая картина компетенций всей организации, представляющая собой диаграмму «река»

 

Границы «реки» — это максимальные и минимальные оценки компетенций, представленные всеми подразделениями.

 

Самым ценным с точки зрения обмена знаниями было то, что ширина русла «реки» по каждому виду деятельности ясно указывала на наличие потенциала обучения внутри ВР, так как знания были распределены неравномерно. Сужение «реки» (например, «Управление внештатным персоналом») означало, что большинство подразделений обладало схожим уровнем компетенций; в то же время было меньше возможностей научиться чему-то новому у коллег. Максимальная ширина «реки» (например, «Управление резервом запасных частей») свидетельствовала о разбросе компетенций, а значит, об огромных возможностях для обмена опытом и повышения уровня знаний. Именно по этим темам следует содействовать проведению конференций внутри организации, обмену опытом среди коллег и созданию интеллектуальных активов.

 

Диаграмма «река» оказалась полезной для целостной оценки деятельности

 

27

предприятия. Она говорила руководителю подразделения о том, насколько хороша или плоха по сравнению со всеми остальными работа его подразделения. Однако, существенным недостатком данной диаграммы является то, что она не показывает руководителю подразделения, к кому он должен обратиться за помощью.

 

Ответ на это вопрос дает диаграмма, получившая название «лестница». На вертикальной оси данной диаграммы откладывается степень компетенции того или иного подразделения, а по горизонтальной оси разрыв между существующей и желаемой степенью компетенции

 

Подразделение А обладает высокой степенью компетенции (4) и желает преодолеть разрыв в 1 единицу, т.е. надеется достичь 5-й степени. Подразделение В обладает низкой степенью компетенции (1), но ставит перед собой амбициозную цель — подняться на 3 пункта, т.е. добраться до 4-й степени. Наконец, подразделение С обладает компетенцией 2-й степени, но не собирается ее улучшать, поскольку данный вид деятельности не имеет для них приоритетного значения.

 

Такое отображение степеней компетенции в сочетании с их приоритетностью облегчает для подразделения В процесс поиска другого подразделения, у которого они могли бы поучиться, — в данном случае это подразделение А. Было выявлено, что разные зоны внутри диаграммы указывают на возможность плодотворного взаимодействия между лучшими специалистами и нуждающимися в знаниях сотрудниками

 

Пример реализации.

 

CENTRICA

 

Centrica — это организация, объединяющая несколько дочерних компаний, каждая из которых обслуживает клиентов под своим брендом (в их числе British Gas и несколько других компаний). Эти компании, в свою очередь, пользуются услугами нескольких сотен сотрудников, работающих в области маркетинга в пределах всей организации.

 

В конце 2003 г. руководители пришли к выводу, что обмен информацией и сотрудничество между членами сообщества маркетинга, работающими в разных дочерних компаниях, организованы из рук вон плохо. При дальнейшем анализе выяснилось, что основная проблема заключалась в замкнутом поведении большинства сотрудников, а не в их нежелании работать в команде. Причина такой самоизоляции была проста: сотрудники просто не знали, с кем сотрудничать, кого просить о помощи и с кем обмениваться опытом. В сообществе не были сформированы правильные

 

28

взаимоотношения.

 

В качестве первоочередной и недорогостоящей меры руководство компании предложило выпустить книгу «Кто есть кто в маркетинге». Это издание формата записной книжки представляло собой справочник по видам ежедневной деятельности сотрудников, их навыкам и компетенции. Конечно, онлайновый справочник удобнее обновлять, но в качестве первого шага маркетологи отдали предпочтение печатной версии.

 

Основной целью справочника было помочь сотрудникам установить контакты с нужными людьми, имен которых они еще не знали. Размещать в справочнике информацию о себе или нет — каждый решал сам. Все желающие могли отправить информацию о себе, после чего она сортировалась по разделам маркетинговой деятельности. Важно было и то, что в базу вносилась также краткая личная информация, дающая представление о характере человека и позволяющая облегчить первый контакт с ним. Для этой цели в анкете был предусмотрен «личный» вопрос: «От чего вы получаете удовольствие?» Маркетинговое сообщество оценило и тот факт, что печатный справочник

 

всегда под рукой, даже когда рядом нет компьютера. Кроме того, такой справочник — недорогой инструмент, помогающий добраться до самых изолированных членов сообщества в организациях, где технологическая инфраструктура несовершенна.

 

Пример реализации

 

КОМПАНИЯ CHEVRON

 

Поиск специальных знаний в рамках крупной организации может быть очень утомительным занятием, настоящим лабиринтом, в котором легко заблудиться. Для решения этой проблемы компания Chevron решила создать «карту местности», предназначенную для того, чтобы работники могли ориентироваться, куда им двигаться.

 

В 1994 г. гигант мировой нефтяной промышленности, компания Chevron, приняла решение упорядочить свои усилия по распространению передового опыта среди своих подразделений, разбросанных по всему миру. Одним из способов достижения этой цели стало создание базы данных о лучших разработках компании.

 

Для организации базы данных был использован процессный подход. В то же время различные подразделения компании, включая группу центрального управления, а также подразделения, находящиеся на разных уровнях иерархии компании, приступили к созданию пакетов собственных разработок

 

29

и идей. При этом использовался широкий спектр подходов: от формирования сообществ и команд по обобщению передового опыта, до создания баз данных, проведения конференций и совещаний. Главная задача - сведение воедино всей этой деятельности.

 

Вместо того чтобы обязать подразделения отчитываться перед центральным офисом, компания нашла другое, более революционное решение - создать «карту размещения передовых разработок» (Best Practices Resource Map), которая могла бы направлять интересующегося передовыми разработками в определенной области к имеющимся ресурсам компании и группам, наиболее активно использующим новые идеи. На первый взгляд «карта размещения передовых разработок» напоминает схему метро. Было выделено семь категорий процессов, которые отметили на карте разными цветами. Внутри каждой категории процессов есть свой список ресурсов (наиболее эффективных бизнес-процессов) с кратким описанием, привязкой к определенному подразделению компании Chevron и именем того лица, к которому нужно обращаться за более детальной информацией.

 

Эта карта разрабатывалась прежде всего для того, чтобы указывать путь к решениям, но не сами решения. Основная идея заключалась в том, чтобы позволить группам, которые одновременно заняты решением одной и той же задачи, сотрудничать и идейно «подпитывать» друг друга. Эта карта стала необычайно популярной, и первые 7000 копий разошлись очень быстро. При этом стало очевидно, что новые разработки и достижения появлялись быстрее, чем их успевали заносить в карту, поэтому поддерживать ее актуальность и соответствие реальной жизни будет очень непросто.

 

В то время как создавалась «карта размещения передовых разработок», компания Chevron одновременно приступила к развитию собственного интранета. Появлялось все больше сайтов, посвященных различным передовым разработкам, которые создавались группами участников соответствующих проектов. Интранет все больше начинал играть роль важнейшего информационного ресурса, и сегодня число обращений к нему удваивается каждые 100 дней. Учитывая эту тенденцию, а также и другие преимущества хранения информации в интранете - такие, как возможности поиска данных по ключевому слову, простота обновления информации, доступность любому работнику компании, «карта размещения передовых разработок» практически сразу же после ее появления на бумажном носителе была переведена в электронный формат. Сейчас эта карта является уже одним из видов информации о передовых разработках, находящейся на веб-сайте, который называется «Интеллектуальный связной».

 

База данных по передовым разработкам Chevron устроена таким образом, что позволяет руководителям групп и отдельным работникам самостоятельно

 

30

передавать информацию о своих достижениях другим путем заполнения стандартной формы. Прямое участие отдельных работников позволяет яснее понять и представить себе процессы, происходящие в компании. В конечном итоге база данных указывает конкретных работников, наилучшим образом разбирающихся в той или иной области.

 

Пример реализации

 

ДЕБСВАНА

 

В городе Йваненг в Ботсване находится крупнейшее в мире месторождение алмазов. Единственный прииск, который разрабатывает компания «Дебсвана», является совместной собственностью De Beers и правительства Ботсваны; здесь добывают примерно пятую часть всех алмазов в мире. Частью производственного процесса является просеивание дробленой горной породы сквозь несколько решеток, чтобы затем смыть породу, а алмазы рассортировать по размеру. На заводе в Йваненге среднеплотное сепарирование осуществляется при помощи 8 решеток. Согласно проводимой в тот момент оптимизации производства с целью усовершенствования технологического процесса необходимо было заменить используемые решетки на двухуровневые. Во время этой процедуры пропускная способность снижается, что означает снижение доходов компании из-за приостановки части производственного цикла. Таким образом, быстрая и умелая замена решеток имеет чрезвычайно важное значение.

 

В 2002 году компания «Дебсвана» начала внедрять управление знаниями. Среди прочих методик было решено опробовать и «разбор полетов». Из-за своей простоты «разбор полетов» на первый взгляд мог показаться несерьезным! Но именно эта простота применения так понравилась руководству, что с этой методики и решили начать. На заводе в Йваненге собирались приступать к смене решеток. Местная команда по управлению знаниями поняла, что им предоставляется отличная возможность продемонстрировать «разбор полетов». После замены первой решетки на двухуровневую они собрали клиентов, подрядчиков и собственный персонал и провели «разбор полетов».

 

Первая замена решетки заняла 190 часов, но, фиксируя знания о том, как ускорить процесс, и применяя полученный опыт на второй решетке, удалось сократить время замены до 70 часов. Команда сохранила этот темп при замене остальных 6 решеток и подсчитала, что общая стоимость алмазов, добытых за сэкономленное время, равнялась 1 миллиону долларов. Результат всех впечатлил. С одной стороны, предприятие было чрезвычайно довольно финансовыми результатами от внедрения «разбора полетов», с другой —

 

31

руководство увидело значительную пользу от влияния данной методики на сотрудников. Ощутив свою причастность к происходящему, люди буквально превратились в генераторов новых идей. Неожиданно очень многие принялись искать возможности не только для улучшения добычи, но и для применения управления знаниями в других аспектах своей работы.

 

 

Пример реализации

 

TEARFUND

 

Tearfund — международная общественная организация по оказанию гуманитарной помощи. Ее центральный офис находится в Великобритании. Она тесно сотрудничает с различными агентствами по всему миру, чтобы совместно бороться с причинами и последствиями нищеты. В организации работают 900 человек, треть из них — англичане, которые трудятся на территории Великобритании или находятся в зарубежных командировках. Остальные две трети сотрудников — местный персонал в разных странах. Перед организацией стояла задача собрать опыт и знания работников, разбросанных по всему миру, и сделать его достоянием всех сотрудников.

 

В 2003 г. Tearfund разработала и внедрила новую обучающую методику, основанную на фиксации тех историй, с которыми сотрудники возвращаются из исследовательских командировок или поездок по оказанию гуманитарной помощи. Этот проект получил название «Байки путешественников». Через несколько дней после возвращения сотрудника из командировки с ним проводят часовое структурированное интервью. Задача проекта — собрать и формализовать личные впечатления (и скрытые знания) сотрудников, накопленные в ходе поездки.

 

Этап первый. Вопросы интервью сформулированы таким образом, чтобы узнавать именно о личных впечатлениях, связанных с поездкой, а не об общих моментах. Среди вопросов есть, например, такие:

 

Кто был самым интересным человеком из тех, с кем вы познакомились?

Что произвело на вас самое большое впечатление?

 

Что поразило вас своей необычностью?

 

Какой была цель вашего визита, какие основные уроки вы извлекли из этой поездки?

Кроме того, задаются вопросы, имеющие отношение к практическому обеспечению поездки (гостиницы, безопасность, местные организаторы и

 

32

т.д.).

 

Формализованное интервью вносится в базу знаний.

 

Этап второй. В момент оформления очередной командировки администраторы подбирают в базе интервью того сотрудника, который уже был в той же стране или ездил в командировку с той же целью. Это интервью, содержащее прошлый опыт, передается сотруднику для ознакомления.

 

После возвращения нового сотрудника оба встречаются и также в неформальной обстановке проводят структурированное интервью. В результате по поездкам со схожими задачами формируется база уточненных знаний. Электронные версии интервью становятся доступны всем сотрудникам. Главная польза от создания такого ресурса заключается в формализации части скрытых знаний.

 

 

33

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: