Практическое занятие 6. Формирование культуры обмена знаниями в организации

 

Пример реализации.

 

Oticon http://www.oticon.com.ru/ru_ru/AboutOticon/CorporateCulture/index.htm

 

8 августа 1991 г. компания Oticon, производитель слуховых аппаратов из

 

Дании, имеющая более чем 90-летнюю историю, «дезорганизовала»

 

собственную корпорацию традиционного типа, характеризовавшуюся

 

жесткой иерархической структурой, чтобы преобразовать ее в более

 

«плоскую» и «гибкую» компанию, в результате чего все работники компании

 

были уволены. Они не занимали в организации никаких постов, не имели

 

собственных рабочих мест, начальников и служебных обязанностей. 9

 

августа стало для компании началом новой эры. Однако, плоды такой

 

«дезорганизации» проявились не сразу. Хороших результатов компания

 

достигла лишь в 1993 г. спустя год после появления Multi-Focus, первого

 

продукта, запущенного в производство уже новой организацией. Сегодня Oticon является крупнейшей из четырех компаний, входящих в холдинг William Demant Holding Company. Во всех подразделениях компании

 

в мире работают более 1200 человек. Из них в общей сложности 850 заняты на территории Дании: 650 на производстве и в исследовательских подразделениях и 200 в головном офисе компании. Из этих 200 человек около 150 работают в подразделении, которое в Oticon называется «Объединение развития», а остальные 50 выполняют административные функции. «Объединение развития» отвечает за разработку новых продуктов, и именно это подразделение и было «дезорганизовано».

 

Информация собственного Исследовательского центра поступает в головной офис компании Oticon, где эти данные анализируются руководством, и принимается решение, о направлении их в «Объединение развития» для использования при разработке новых продуктов. «Объединение» развития, в свою очередь, состоит из множества самоорганизующихся групп, которые работают над конкретными задачами. Около 150 работников «Объединения развития» одновременно заняты в нескольких проектах в рамках программ интегрированной разработки новых продуктов. Однако, как работники узнают, к какой группе им присоединиться, если никто им этого не говорит? Как они решают, что делать и как координировать свою работу с другими группами, если никто не осуществляет общего руководства этим процессом? В чем же суть «дезорганизации» как организующего процесса?

 

Успешный демонтаж старой структуры оказался возможным благодаря тому, что с самого начала в него включились все работники компании. Предположив, что работники способны проявлять ответственность, быть

 

36

честными и заинтересованными в получении новых знаний, руководство компании Oticon решило предоставить возможность самим заботиться о своем образовании и выбирать те проекты, которыми они хотят заниматься. В новой ситуации у работников появилась возможность самим планировать свое свободное время и отпуска, а также выбирать те учебные программы, которые нужны для выполнения новых обязанностей. Отделы и должности исчезли, уступив место неформальным группам по интересам. Должности были заменены некоторым набором функций, который стал выполнять каждый работник.

 

Офисное пространство, ранее состоящее из множества отделенных друг от друга кабинетов, превратилось в открытое пространство со множеством рабочих мест. Неформальное общение заменило служебные записки. Управляющие Oticon для описания ситуации в своей компании, в которой существуют постоянно изменяющиеся группы, работающие над различными проектами, используют понятие неструктурированной организации, т.е. хаотичной сети связей и взаимодействий, которая, как это ни парадоксально, позволила снять помехи на пути информационных потоков и сделать процесс нововведений более прозрачным и ясным.

 

Уничтожение старой организационной структуры позволило компании за два года снизить стоимость единицы продукции на 20%, сократить время от начала разработки новых продуктов до их поставки на рынок на 50%.

 

Buckman Laboratories

 

Система базовых ценностей Buckman Laboratories (американская компания, занимающаяся химическими исследованиями и известная своими инициативами в области управления знаниями):

 

1. Каждый сотрудник компании обладает различными способностями и потенциалом, которые необходимы для успеха компании.

 

2. Сотрудники относятся с уважением друг к другу, что способствует поддержанию контактов.

 

3. Вклад каждого сотрудника признаётся и вознаграждается.

 

4. Будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им.

 

5. Политика компании — обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации на рынке.

 

6. Любые решения принимаются в свете того, что они верны для всей компании в длительной перспективе, а не только в данный момент.

 

7. Наши потребители это единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо

 

37

поставлять продукты и услуги, которые обеспечивают экономический эффект свыше их стоимости.

 

8. Необходимо творчески подходить к решению любой проблемы — только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.

 

9. При ведении бизнеса необходимо руководствоваться высокими этическими принципами, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании.

 

10. За престиж компании ответственна вся компания в целом.

 

11. На индивидуальном и корпоративном уровне необходимо придерживаться вышеизложенных стандартов, что бы нас уважали и как людей и как организацию в целом.

 

Пример реализации.

 

HEWLETT-PACKARD

 

Разработать и ввести в действие систему совместного использования знаний в масштабе всей организации — такова была задача, поставленная в компании Hewlett-Packard. Как побудить сотрудников активно делиться информацией? Платить за это. Однако подобные выплаты требуют больших затрат не только бюджетных средств, но и времени.

 

Этап первый. Известно, что многие разработчики интернет-ресурсов придумывают разнообразные способы взимания платы за просмотр своих страниц. Подобную систему в 1997 г. было решено использовать в компании. Замысел заключался в том, чтобы создать систему электронных платежей, с помощью которой с каждого сотрудника, который обращался бы к любому корпоративному документу, автоматически взималась бы небольшая плата, которая направлялась бы на счет создателя документа.

 

Этап второй. Проект был завершен в 1998 г. Нововведение способствовало более интенсивному обмену информацией между отделами. Размер существующих микровыплат зависит от объема и качества информации. Микровыплаты компенсируют расходы времени на создание документов и их размещение — т. е. на передачу знаний. Кроме того, количество обращений к материалам само по себе свидетельствует о том, насколько велика их ценность.

 

Более 90 000 служащих компании получили электронные кредитные карточки под названием NetCard. В конце каждого месяца индивидуальные счета оплаты сводятся воедино, и на счет каждого активиста обмена знаниями переводится сумма оплаты за все обращения к предоставленным им материалам. В то же время каждый отдел получает счет, в котором отражены расходы его работников.

 

Если раньше о вкладе каждого сотрудника можно было судить только по результатам специальных опросов, то теперь ценность этого вклада

 

38

определяется весьма «наглядно».

 

I-FREE

 

Российская компания i-Free — один из ведущих российских сервис-провайдеров мобильных услуг. i-Free — динамично развивающаяся инновационная компания, работающая в сфере мобильных услуг и контента с 2001 г. Стабильно входит в число лидеров российского рынка дополнительных мобильных услуг. На май 2007 г. клиентская база компании превысила 35 млн пользователей, потенциальная база составляет более 1 млрд абонентов. Компания создает и внедряет новые уникальные инновационные услуги как на массовом рынке, так и на рынке В2В. Сейчас в компании работает более 260 сотрудников, 90% из них — квалифицированные специалисты: экономисты, разработчики, аналитики, музыканты, художники, специалисты по продажам. Средний возраст сотрудников — 28 лет. Источник инноваций — люди и их знания, поэтому система управления знаниями в компании i-Free складывалась в течение долгого времени и постоянно совершенствуется, меняется и дополняется новыми элементами.

 

Основные задачи системы управления знаниями в компании I-Free таковы:

 

стимулирование инноваций;

 

сохранение и передача имеющихся в компании знаний. Главный и единственный актив компании — это люди, их знания и опыт, поэтому постоянный обмен знаниями для нее крайне важен; быстрое включение в работу новых сотрудников;

стимулирование и поддержка самостоятельной работы сотрудников (донесение знаний о компании, рынке, стратегии и т. д.);

предоставление сотрудникам всех необходимых инструментов и ресурсов, в том числе знаний, для того, чтобы они могли эффективно работать в условиях высокой степени свободы и самостоятельности.

Фришки — это система неденежной мотивации, которая появилась в компании i-Free в конце 2006 г. Всегда важно отметить сотрудника, но бывают случаи, когда денежная премия неуместна — именно для таких случаев и были придуманы фришки. Фактически это виртуальная внутренняя валюта, на которую можно приобрести товары в интранет-магазине i-Free, например футболки с логотипами компании, флешки, USB-пылесосы для клавиатуры, горный велосипед и т. д. Заработать фришки может каждый сотрудник. Каким образом?

 

Можно активно писать в банк идей (фришки начисляются за сам факт

 

39

подачи идеи, а если идея реализуется, то начисляется большее количество фришек).

 

Можно получить фришки от HR-отдела за активное участие в жизни компании, например, опытные сотрудники получают фришки за участие в семинарах для новичков.

Можно получить фришки от коллег. В конце месяца в своем ежемесячном отчете каждый сотрудник вправе начислить фришки коллеге. Правил никаких нет: кто-то может начислить их за красивые глаза или зажигательный танец на корпоративном празднике. Однако чаще всего фришки получают самые отзывчивые и внимательные работники, которые охотно делятся знаниями и опытом и активно реагируют на запросы коллег. Много фришек зарабатывают и неформальные менторы — старожилы компании и просто опытные сотрудники, которые добровольно берут под свою опеку новичков.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: