Основні характеристики опору найкраще визначив Н. Маккіавеллі: “Опір змінам пропорційний до рівня відмінності нової культури і/або структури влади від попередніх”.

Що стосується швидкості змін, необхідно зауважити, що при поступовому їхньому здійсненні в кожний момент часу залучають тільки одну частину організації. І відповідно спротив носить місцевий характер і не знаходить підтримки зі сторони підрозділів, чиї функції і завдання залишились не змінними.

Окремі працівники і групи будуть опиратися змінам пропорційно ступеню дискомфорту, який виник в момент проведення такої реорганізації. Тобто, опираючись змінам, працівники часто розглядають їхні наслідки з точки зору короткострокового ефекту, і лише окремі з них розуміють комплексність та довгостроковість характеру результатів внаслідок проведення змін.

В таблиці 14 наведені різні типи культурного і політичного опору[115]. Як видно, не всі стратегічні зміни обов’язково спричиняють опір: ті люди і групи, культура яких виграє від змін, і/або ті, які очікують отримати владу, є прихильниками змін і підтримують їхнє проведення. Як сказав Н.Маккіавеллі, такі люди зазвичай очікують отримати виграш від нового стану, однак підтримують зміни доволі в’яло. Далі ми спробуємо розглянути причини такого підходу, та як перетворити працівників очікуючи виграш від змін, в активних прибічників їхнього проведення.

Таблиця 14

Вплив змін влади і культури на поведінку опору

Види змін	Політично загрозливі	Політично нейтральні	Політично сприятливі
Зміни в культурі	Найбільший спротив	Залежить від величини культурних змін	Залежить від величини культурних змін
Прийнятні з точки зору культури	Залежить від величини загрози	Найменший спротив	Сприяння змінам

 

Індивідуальний опір

Причини опору лежать в площині реакції окремих людей та в площині групових дій. Досвід та психологія вказують, що особистість чинить опір змінам, які спричиняють відчуття небезпеки коли[116]:

· менеджер не впевнений у чиненому на нього впливі і спрямованості у змінах;

· менеджер змушений приймати неадекватний рівень ризику;

· менеджер відчуває, що в результаті змін він може виявитись непотрібним організації;

· менеджер вважає, що не справиться з новими покладеними обов’язками в результаті зміни повноважень та обов’язків;

·  менеджер відчуває що втрачає “обличчя”;

· менеджер не здатен і/або не бажає навчатися новим навичкам та поведінці;

Працівник чинитиме опір, коли це загрожуватиме його позиції та владі, якою він володіє. Це відбувається в наступних випадках[117]:

· коли керівники очікують, що їхня частка в доходах компанії зменшиться;

· коли вони відчувають, що їхній вплив на прийняття рішень в компанії зменшиться;

· коли зміни призводять до зниження їхнього контролю над ресурсами;

· коли зміни псують їхню репутацію.

Однак, поведінка та дії керівників не завжди одинакові. Деякі впевнені в собі, інші схильні турбуватись та переживати, одні горді, інші – ні, одні активно ведуть пошук влади та престижу, інші є нейтральними до влади. Одні люди народжуються керівниками, інші приречені підкорятися. Одні з нас із народження відрізняються рідкісною цілеспрямованістю і ніколи не зраджують окресленому напряму, інші відкриті для змін і завжди готові навчатися. Тому реакція на зміни залежить від особистих якостей і індивідуальної гнучкості. Так, при зміні культури і влади опір менеджерів буде залежатиме від їхньої впевненості у власних переконаннях, їхньої готовності захищати себе, відношення до влади та схильності до навчання і змін.

Груповий опір

Виходячи із попередніх розглядів проблеми змін, реакція групи на зміни розглядатиметься як сукупність переконань її членів. Однак, така реакція може залежати від минулого керівництва та людей які давно покинули організацію, залишивши за собою культуру та структуру влади. Відомо, що для груп характерною є стабільність і постійність, які домінують над особистими якостями окремих членів групи. Ліквідувати чи перемістити одного працівника, який спричиняє найбільший опір, набагато простіше, ніж змінити культуру групи або забрати в цієї групи владу. Причини цього у наступному[118]:

· у менеджерів, які об’єднанні у групу за обов’язками, які працюють над одним і тим же завданням, з часом розвиваються спільні погляди, формуються сумісні норми поведінки;

· у таких групах встановлюються свої норми і системи цінностей, які мотивують одні типи поведінки та схвалюють інші. Наприклад, в деяких організаціях і соціально-економічних системах ідея “не розкачувати човен” стала постулатом. В інноваційних організаціях навпаки – “погано все, що не нове”;

· у групах формується спільне відношення їхніх членів до інформації. Наприклад, донедавна в організаціях вважалося, що соціальні та політичні явища не мають ніякого відношення до управління, тому що “це наша особиста справа”.

· групи визначають те, що соціологи називають моделлю реальності – яка поведінка приносить бажані результати, а яка ні. Саме тому в першій половині 20ст. вважалось, що максимізація прибутку може бути досягнута за рахунок виготовлення самої дешевої стандартної продукції;

· у групах формується лояльність до культури, яка спільними зусиллями захищається від вторгнення і впливу інших культур.

Наука політологія, як і звичайні спостереження, стверджують про те, що групи[119]:

· об’єднуються і поводять себе як центри влади всередині організації;

· накопичують владу;

· захищають свої позиції.

Отже розглянувши проблеми опору змінам ми доходимо висновків, що групи будуть чинити спротив змінам прямопропорційно тому, в якій степені вони:

· загрожуватимуть владі групи;

· порушуватимуть прийнятні цінності і норми;

· базуватимуться на інформації, яка вважається несумісною;

· засновуватимуться на моделі реальності, яка відрізняється від прийнятого в групі менталітету.

При вирішенні конфліктів, які можуть виникати в організації під-час проведення змін, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва[120]:

• конкурентний стиль, що робить наголос на силі використовуючи настійливість, диктування умов, виходячи з того, що виникнення конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного;
• стиль самоуправління, що проявляється через демонстрацію керівництвом низької настійливості і водночас не прагне до пошуку способів співпраці з противниками змін;
• стиль компромісу, передбачає помірну настійливість керівництва при вирішенні конфліктів і водночас помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто чинить спротив;
• стиль співпраці, виявляється в прагненні керівництва реалізувати власні підходи до проведення змін, так і в тому, щоб встановити відносини кооперації з членами організації, які чинять опір.

Проведення змін в організації повинно скінчитись встановленням нового статусу-кво. При цьому важливо не тільки ліквідувати опір змінам, але добитися того, щоб новий стан справ не просто формально встановлений, а був прийнятий усіма членами колективу і став реальністю. Якщо цього не досягнуто то етап проведення змін не можна вважати завершеним.

 

⇐ Предыдущая17181920212223242526Следующая ⇒

Поделиться: