Теоретичні основи R-теорії мотивації

 

Пропонована теорія мотивації носитиме назву R-теорії мотивації[138], оскільки в ній зроблено спробу дослідити як впливає соціально-економічний фактор ризику на діяльність працівника, та як ним ефективно управляти для отримання запланованих результатів. Перша літера вказує на те, що вона розглядає вплив ризику на діяльність працівника. Ця літера є латинською, оскільки поняття “ризик” походить від грецьких слів ridsikon, ridsa – “круча”, “скеля”. Невиключна можливість його походження з інших мов, так в італійській risiko означає “небезпека”, “загроза”; risicare – “лавірувати між скель”, у французькій risdue – “загроза”, “ризикувати” (буквально – “об’їжджати кручу, скелю”).

Ще праці суспільних філософів XVIII століття, підтвердили, що загальні риси людської поведінки насправді існують – що дозволяє робити передбачення, які одначе можуть не справджуватися, стосовно моделей людських дій у відповідь на зміни в обмеженнях, незважаючи на те, що окремий суб’єкт вважається здатним свідомо вибирати з тих варіантів, які має перед собою. Відомо, що обмеження у зовнішньому та внутрішньому середовищі в тому числі пануючі у суспільстві соціальні норми, культурні та духовні цінності, генетично закладені риси характеру проявляються в потребах працівника. Зовнішнє середовища української економіки характеризується існуванням високого рівня економічного ризику, а отже це могло не вплинути на формування соціально-психологічних особливостей українського суспільства. Багато хто з українських емігрантів стверджує, що за кордоном їм важко пристосуватись до спокійного стилю життя, відсутності небезпеки, неспокою, нестабільності, невизначеності, а отже високому рівню ризику, що притаманне для проживання у Україні та інших країнах з трансформаційною економікою. Це ще одна із причин доцільності та особливої актуальності формування такої системи мотивації саме для підприємств які діють на теренах України, та інших країн із перехідною економікою, а отже зі значним рівнем економічного ризику.

Аналізуючи діяльність персоналу різних організацій ми доходимо до висновків, що існування економічного ризику може бути стимулом або навпаки антистимулом для працівника. Це залежить від двох факторів: рівня економічного ризику та схильності самого працівника до ризику. Тому доцільно розглянути можливість та необхідність поділу працівників за схильністю до ризику. Для цього слід проаналізувати досвід поділу працівників на певні категорії за потребами та способами їхнього задоволення.

Працівники розподілялись за певними потребами в теорії Д. Мак Григора та в теорії У. Оучі. Тому основну увагу слід звернути на аналіз даних теорій. Згідно теорії Д. Мак Грегора працівників слід поділяти на дві категорії: люди які прагнуть працювати та такі які уникають роботи. Відповідно до теорії X середньостатистична людина є лінивою і з небажанням приймає на себе відповідальність і хоче, щоб ним керували, а також відчуває потребу у безпеці. У сучасному економічно розвинутому суспільстві для людей які уникають роботи та не хочуть працювати існують соціальні програми, які в повному обсязі задовольняють їхні фізіологічні потреби за допомогою трансфертних платежів. Тобто значна частина працівників типу Х за теорією Мак Грегора в економічно розвинутих країнах користуються програмами соціального захисту і тому зникає необхідність управляти такими працівниками. Так, в Англії для тих хто шукає роботу та тих хто сплачував кошти у відповідні фонди підтримки безробітних отримує 53,95 англійських фунтів щомісячно. І багато із громадян Англії користуються цією підтримкою відмовляючись працювати. Загальна сума допомоги безробітним у Великобританії протягом 2001-2002 року дорівнювала 4332 мільйони фунтів стерлінгів. Відповідно до офіційної статистики європейські країни витрачають значні кошти на соціальний захист населення (рис. 21).

Рис. 21. Витрати на соціальний захист в європейських країнах протягом 1999 року

       У розпорядженні менеджменту підприємства залишились частина ресурсу типу Х та ресурси типу У, тобто працівники які прагнуть працювати. Однак на практиці частина людських ресурсів типу У стають ресурсами типу Х. Причина полягає у незадовільних умовах праці, а найголовніше у надмірному рівні ризику, який притаманний посаді, тому працівник не готовий нести відповідальність. Тобто працівники не хочуть приймати та реалізовувати рішення з наявним рівнем ризику і тому уникають роботи, відповідальності і виникає потреба в захищеності.

Вітчизняні науковці також виконували роботу для встановлення типу працівників за теорією Мак Грегора «Х», «У». Переважаючим був тип людиноповедінки «У» (про необхідність показати себе у праці відзначили понад 80% працівників агрофірми «Сінгури»). Такий високий результат свідчить про працелюбність українців, а особливо працівників зайнятих у вітчизняному сільському господарстві. На мою думку слід погодитися з тезами К.Левіна про те, що робота необхідна для людини не тільки тому, що потреби змушують до неї, а тому, що життя без роботи пусте і неповноцінне. Поява ж різних типів людей за теорією Мак Грегора спричинена поганою організацією трудового процесу, помилками в управлінні, а найголовніше недосконалою системою мотивації праці (зокрема відкидання ризику як потреби чи загроза для працівника).

Якщо взяти за базу теорію Маслоу економічний ризик слід розглядати як первинну так і вторинну потребу. Для схильних до ризику людей первинні потреби безпеки та захищеності стають вторинними, або взагалі зникає необхідність в їхньому задоволенні, а ризик, часто, - первинною. Тобто умова по черговості задоволення потреб згідно із моделлю Маслоу не виконується, якщо враховувати потребу ризику, оскільки працівник схильний до ризику прагне паралельно задовольняти потребу в ризику із іншими первинними та вторинними потребами.

Недоліком теорії “Z” Оучі є те, що на підприємстві не використовуватиметься потенціал працівників у здатності приймати та реалізувати управлінські рішення із ступенем економічного ризику. При застосуванні цієї теорії, працівники не схильні до ризику здатні в повній мірі реалізувати власний потенціал, оскільки в теорії закладений механізм, що діє в напрямі поступового вироблення звички та навиків для прийняття рішень із ступенем економічного ризику. Тобто тут закладений механізм за принципом подібний до катання на екстремальних американських гірках. Коли людина перший раз відвідує таку гірку виділяється значна кількість адреналіну, присутній страх та відчуття ризику. Після декількох відвідин таких гірок людина привикає до відчуття страху та ризику. Так само працівник за теорією Оучі підтримується, узгоджує власні дії із іншими менеджерами, і відповідно, поступово проходить за щаблями організаційної структури управління і привикає до прийняття рішень із різним рівнем економічного ризику. Однак, якщо працівник схильний до ризику і здатний приймати та реалізувати управлінські рішення із значним рівнем економічного ризику його потенціал та здатність на підприємстві не буде використано. Тобто менеджер схильний до ризику має природжений менталітет підприємця, який згідно теорії Оучі не потрібний організації. І як результат в такого працівника може зникнути інтерес до роботи, через відсутність задоволення його потреб у ризику.

Виходячи із наведених міркувань ми пропонуємо працівників розділяти за здатністю йти на ризик. Тобто поділити працівників як мінімум на три категорії - схильних до ризику (R₁), нейтральних (R₂) та несхильних (R₃). Як показують дослідження працівник не схильний до ризику ніколи ефективно не працюватиме в галузі, на підприємстві чи на посаді, які вимагають прийняття та реалізації рішень з високим ступенем ризику. Про те, що в різних галузях, на підприємствах з різною формою власності, ступінь ризику відрізняється свідчить дослідження. Так само на підприємстві кожна посада вимагає прийняття управлінських рішень із різним ступенем економічного ризику. Наприклад, високим рівнем ризику характеризується робота у відділах інновацій, стратегічного планування, маркетингу, зовнішньоекономічної діяльності (особливо якщо підприємство працює на ринках країн із високим рівнем ризику) тощо. Підприємство, яке обрало стратегію із значним ступенем ризику, відповідно працівників слід обирати з числа схильних до ризику. Тобто працівник схильний до ризику повинен відчувати виклик у повсякденній діяльності. Такий працівник шукатиме практичну діяльність при якій крім певної свободи у прийнятті рішень, сам алгоритм прийняття рішень носитиме невизначений характер при відсутності прецедентів з попереднього досвіду. Управлінські завдання, які мають чіткий алгоритм, для менеджера схильного до ризику великого інтересу не становлять.

Однак це не означає, що такому працівнику не потрібні посадові інструкції, довідники, система правової документації, інші обмеження, інституції, стандарти та джерела обмежень. Всі вони при складності, багатогранності, недетермінованості та непередбачуваності об’єктів управління не містять готових рекомендацій щодо того, як менеджеру діяти в конкретній управлінській ситуації, а отже менеджеру не дозволяють створити еталонний алгоритм прийняття управлінських рішень. Необхідно людей привчати до того, що все у світі має імовірнісну природу, а не детерміністичну.

Беззаперечним є і той факт, що працівник схильний до ризику ніколи ефективно не працюватиме протягом тривалого періоду на посаді із низьким ступенем ризику. Позитивні результати від його праці можуть бути отримані тільки в короткостроковому періоді, а пізніше задовольнивши певний рівень фізіологічних потреб, працівник схильний до ризику захоче відчути адреналін у крові, задоволення потреби у ризику набуде для нього ще більшого значення. І поки працівник не знайде посаду із відповідним ступенем ризику, керівництво може зіштовхнутись із поведінкою працівника направленою на погіршення морально-психологічного клімату колективу. Такий працівник може зверхньо ставитись до колег, старатись давати поради всім і всюди, ігнорувати виконання поставлених завдань або відкрито не підкорятися наказам керівництва.

Якщо робота особистісно не значуща, не має цінності для людини, не дає задоволення, то, незалежно від рівня професійної підготовки, від неї важко очікувати продуктивності. В залежності від умов праця може бути джерелом задоволення і в такому випадку робота буде виконана добровільно. Ціннісні аспекти уявлення, що стосуються професійної діяльності, виявляються, насамперед, у тому, що одні аспекти професії, посади можуть викликати інтерес до неї, підвищувати її привабливість, тобто мати позитивну цінність, а інші звужувати привабливість професії, посади, тобто мати негативну цінність. Кожна людина веде пошук професії і посади з позитивною цінністю і саме рівень ризику, як аспект тої чи іншої посади, професії підвищує або звужує привабливість посади, професії. Ще Г. Сковорода зазначав, що справжнє щастя людини, є можливим лише у разі праці за покликанням з урахуванням природного нахилу, тобто у «сродній праці». Іншу працю («несродну») він називає джерелом нещастя, причиною всього нерозумного в суспільстві.

Психологи виділяють шість основних стадій втрати мотивації і визначають для кожної з них типові ознаки[139]. Ці стадії будуть суттєво різнитися в залежності від схильності працівника до ризику. Наприклад, перша стадія втрати мотивації «Подив» притаманна працівникам не схильним та індиферентним до ризику. Причина полягає в тому, що несхильний до ризику працівник отримавши завдання з недостатнім обсягом інформації втрачає бажання виконувати це завдання. Для працівника схильного до ризику таке завдання постане як виклик і він його виконає, особливо якщо працівник є новим у колективі. Швидкість та якість виконання такого завдання залежить також від матеріальних та нематеріальних стимулів. Однак, не схильний до ризику працівник відчуватиме здивування, настороженість, розгубленість, водночас зовнішні прояви цієї стадії втрати мотивації можуть бути непомітними. Проявом цієї поведінки може бути розгубленість, неуважність, настороженість працівника, постановка запитань на які є елементарні відповіді, декілька разове перепитування з одного і того ж самого приводу, засиджування на робочому місці, незважаючи на те що обсяг поставленого завдання є незначним тощо.

Поведінка типу «ігнорування» притаманна більше працівникам схильним до ризику. Оскільки працівник схильний до ризику – це клубок енергії, заряду, юнацького максималізму, «видатних» на його думку ідей, реалізація, яких здатна змінити не тільки рівень ефективності менеджменту підприємства але й розв’язати низку глобальних проблем людства. Такою енергією слід навчатись адекватно керувати, оскільки, вона подібно до явища вогню для людства, - може принести значну користь підприємству, але водночас стати причиною великих збитків та втрат. Так новий на підприємстві схильний до ризику працівник після певного періоду намагатиметься довести до керівництва власні ідеї. При ігноруванні пропозицій працівника призведе до агресивної демонстративності у поведінці останнього. Невдоволення схильним до ризику працівником може виявлятися як у невербальній так і у вербальній формах.

Знов ж таки несхильний до ризику працівник може змиритися з ситуацією ігнорування ідей, а власне невдоволення, як правило, виявлятиме у невербальній формі.

Негативним наслідками для підприємства появи такої стадії втрати мотивації співробітником може бути звільнення схильним до ризику працівником, ухиляння від виконання поставлених керівництвом завдань з боку несхильних до ризику працівників через різноманітні приводи. Працівники, які створюють знання мобільні і тому не сильно прив’язані до організації. Тому щоб притягнути та втримати таких співробітників організація повинна створити цікаві умови праці. Ймовірно те що при значних матеріальних та матеріальних заохоченнях схильний до ризику працівник буде настоювати на реалізації власних задумів, а індиферентний до ризику працівник перейде у стадію «Без надії». Несхильний до ризику працівник, як правило, просто змириться з ситуацією. Тому надзвичайно важливим є в колективах, які приймають рішення з високим рівнем ризику створити комутаційні зв’язки з керівництвом за допомогою різних інструментів зворотного зв’язку.

Наступна ситуація, яка може виникнути носить назву «неусвідомленого саботажу». В таку ситуацію попадають працівників всіх трьох категорій схильності до ризику. Працівник очікує помилки керівництва з надією, що його думкою зацікавляться. Слід додати, що поведінка такого працівника може бути активною чи пасивною. Активна поведінка проявляється через усвідомлений саботаж, а саме працівник приховує від керівництва службову інформацію, уникає зустрічей з керівництвом, або намагається працювати згідно із службовою інструкцією, яка найчастіше не враховує всіх можливих ситуацій в якій опиняється організація, тобто має місце бездіяльність. Пасивна поведінка проявляється через неусвідомлений саботаж, тобто працівник виконує свою роботу без використання інноваційності та творчості.

При подальшій втраті мотивації наступає стадія «без надії». Ця стадія характеризується тим, що менеджер втрачає надію змінити ситуацію на підприємстві. Працівник подібний до тварини, яка загнана у кут і як наслідок підприємство може понести значних збитків. Як стверджують науковці на цьому етапі практично усі працівники незважаючи на рівень матеріальних стимулів ведуть пошук нового місця праці.

Наступні дві стадії - «італійський страйк» та «добровільна каторга», настають внаслідок того, що працівник з різних причин залишається в компанії (через високе матеріальне стимулювання, неможливість знайти нового місця праці). Причому несхильному до ризику правникові притаманна стадія «італійський страйк» (надмірна покірливість та пригніченість, намагання зберегти обличчя перед співробітниками та самим собою), а схильному до ризику – стадія «добровільна каторга» (повна апатія та пригніченість).

Система мотивація повинна бути налагодженою таким чином, щоб організація отримувала максимальну віддачу від працівників шляхом забезпечення достатньої винагороди та стимулів. Стимули ж різнитимуться в залежності від схильності працівника до ризику. При цьому для посади з високим рівнем ризику працівник повинен бути схильним до ризику, що дасть можливість повністю використати потенціал такого працівника для досягнення цілей та інтересів різних зацікавлених груп. Ця вимога є обов’язковою. Невикористання навиків, потенціалу працівника, які він сам цінить, ігнорування його ідей та ініціатив є суттєвим демотивуючим фактором в управлінні персоналом. Наприклад, за аналогією виховання талановитого спортсмена, в якого немає любові до спорту, гри, триває довго та з значними затратами. Так само, якщо менеджер посідає посаду із значним рівнем ризику, тільки тому що так склались обставини, або для задоволення певних потреб, але без необхідного внутрішнього бажання, готовності йти на ризик, то його важко буде навчити виконувати добре власну роботу. Через те за результатами наукових досліджень на сьогодні можливості працівника на українських підприємствах реалізуються лише на 30-40%. Зрозуміло, що цей потенціал не реалізується через низку причин суб’єктивно-об’єктивного характеру. Однак однією з найголовніших є незацікавленість менеджера через недосконалу мотиваційну систему організації.

Отже ризик з точи зору працівників може бути потребою (для схильних до ризику), небезпекою (не схильних до ризику), а з точки зору підприємства це фактор який необхідно враховувати у виробничо-господарській діяльності і реалізувати в управлінських рішеннях. Це підтверджують дослідження зв’язків між індивідуальною схильністю до ризику менеджерів та її прибутковістю. Як уже зазначалось підприємство для ефективної діяльності вимушене приймати ризиковані рішення. Більше того менеджер часто самостійно повинен приймати рішення, оскільки швидкість змін не залишають менеджеру часу на проведення консультацій. Тому слід вести пошук цілей підприємства та потреб працівників, які співпадають. Саме таке підприємство може повністю і ефективно використати здібності менеджерів для реалізації власних цілей. Якщо система мотивації підприємства не узгоджена з його цілями, то існуючі стимули можуть стати сильним демотиватором. Саме не розмежованість інтересів компанії з інтересами кожного співробітника з створенням відповідних умов з боку компанії для максимального використання своїх потенційних можливостей проголошують багато іноземних та українських організацій. Всі працівники хочуть почувати себе значимими для організації, переможцями та успішними людьми хоча не завжди є такими. Тому необхідно встановити планові завдання з оптимальним рівнем ризику, щоб більшість працівників були не тільки здатними їх виконати, але й задовольняли власні потреби в ризику, безпеці та захищеності, і при цьому почували себе переможцями.

Елементи пропонованої теорії мотивації уже давно використовуються у повсякденному житті суспільства найчастіше на інтуїтивному рівні. Наприклад, політичні партії та організації для реалізації цілей та завдань залучають молодих людей, найчастіше студентів, яких можна ідентифікувати як осіб з високим рівнем схильності до ризику. Тобто такі люди в процесі виконання поставлених партіями перед ними завданнями з високим рівнем ризику (відомі факти загибелі студентів (Китай), ув’язнення, каліцтва, відрахування з ВУЗів) отримують задоволення власних потреб в ризику. Психологи стверджують, що студенти це люди із значною потребою у ризику і вони у разі невдачі несуть незначні втрати у порівнянні з іншими соціальними групами.

Спортивні команди намагаються комплектуватися з гравців з різними психологічними особливостями з метою реалізації різних стратегій та тактики у спортивному матчі. Наприклад, у футболі коли рахунок влаштовує команду то вона, як правило, намагається докласти всіх зусиль для його утримання і тренер команди випускає на поле гравців, які здатні потримати довше м’яч, такі гравці думають, насамперед, про захист власних воріт. Гравці, які вийшли на заміну, навіть враховуючи їхні професійні здібності чітко виконувати настанови тренери, однак повинні бути менш схильними до ризику у порівнянні з партнерами яких вони замінили. Коли ж рахунок не влаштовує команду то футболіст цієї команди намагаються змінити перебіг подій у матчі, тренер випускає на поле гравців, які насамперед націлені на атаку, тобто схильні до ризику. В такій ситуації на полі команда демонструє, як кажуть професійні гравці “відкритий футбол”, і виникає загроза пропустити контратаку суперника. Часто таку стратегію та тактику використовують і в інших ігрових командних видах спорту. Яскравим прикладом є хокей, коли при програші команда на останніх хвилинах замінює воротаря на ще одного польового гравця тим самим ризикуючи але зберігаючи надію відігратись через чисельну перевагу гравців в полі. В баскетболі програючи на останніх хвилинах команда починає порушувати правила (“фолити”) намагаючись у відповідь реалізувати трьох очковий кидок і тим самим ризикуючи програти з більшим рахунком.

Для формування ефективного керівництва постає завдання чітко вияснити основні психологічні особливості кожної із виділених груп працівників. Це дасть можливість обрати ефективний стиль керівництва для кожної із груп. Працівники схильні до ризику, насамперед, здатні креативно мислити, брати відповідальність, виконувати роботу, яка вимагає творчого підходу, бути ініціативними, самостійними та творчими. Як стверджують науковці, яскраві ідеї приходять тоді коли людина готова ризикувати: наш вид перетворив сміливість в стратегію життя. Тому такі працівники будуть цінними у відділах пов’язаних з інноваційною діяльністю. Працівник не схильний до ризику бажає уникати відповідальності, однак вправно та ретельно виконує роботу яка чітко регламентована.

Важко зрозуміти дійсність і поведінку людинку. Можна зробити лише певні припущення. Наприклад, якщо ми зауважуємо, що працівник знаходиться на своєму робочому місці і нічого не робить то за теорією X Мак-Грегора ми можемо інтерпретувати це як бездіяльність, напроти теорія Y дозволяє нам інтерпретувати таку бездіяльність працівника як намагання розібратися в чому полягає проблеми перш ніж виконати певні конкретні дії.

 Козелецький Ю. в своїх дослідженнях показав, що при виборі альтернативи високий рівень ризику обирають агресивні люди, з сильною потребою в самоствердженні[140]. Схильні до ризику люди є ініціативними, творчим та креативними. Протилежними є люди дієві, котрі реалізують практично всі поставлені завдання із незначним рівнем ризику. Однак, слід зазначити, що така дієвість за не схильними до ризику людьми спостерігається при мінімальному рівні ризику, тобто при виконанні чітко регламентованої, найчастіше, рутинної роботи. В Україні можна побачити низку організацій, особливо, це стосується державних організацій де креативна поведінка працівників карається, оскільки є ризикованою та заважає реалізації планів і тому підприємства, які використовують ще підходи у менеджменту радянських часів віддають перевагу несхильним та нейтральним до ризику працівникам. Такі організації реалізують стратегії „ мінімального розхитування човна”. Виходячи з концепції Гамма і Фроста[141], дієвість часто призводить до зубожіння особистості та рутини, а ефективна поведінка притаманна особистості творчій, схильній до ризику, котра опановує майбутнє.

Крім того за висновками науковців освіта дозволяє людині побачити більше альтернатив при прийняті рішень, що надзвичайно важливо за умов економічного ризику. Керівники з вищою освітою приймають рішення із вищим рівнем ризику[142]. Крім того, готовність до прийняття ризику у керівників проявляється сильніше в умов групового прийняття рішень.

Є спроби виділити як впливає стать, вік та досвід роботи на прийняття рішень за умов економічного ризику. Так згідно із дослідженнями досвідчені керівники (стаж роботи керівника більше 10 років) – більш схильні до ризику, ніж працівники з меншим стажем. Хоча на справді на мою думку молоді потенційно більш схильні до ризику ніж дорослі оскільки молоді люди є більш допитливими та схильні до гри. Однак, старші керівники володіють більшим досвідом, мають статус та зв’язки що дозволяє їм більш впевнено приймати та реалізувати рішення з високим рівнем економічного ризику. З цього приводу був запропонований виявлений парадокс: чим молодша людина, тим більшим новатором вона є, а чим старша людина тим швидше вона зможе схилити інших до прийняття своїх інновацій. Тобто в молодих багато диких, нереалізованих ідей, які в більшості своїй ігноруються іншими, а старші занадто глибоко загрузли в власній рутині та бюрократії, так що зацікавити їх новими та ризикованими ідеями дуже складно.

В результаті виникає ситуація що найбільш успішними у реалізації ризикованих рішень є люди середнього віку або в піку розвитку сексуальної активності. Тобто люди середнього віку володіють накопиченими знаннями, зв’язками, досвідом, схильні все ще до гри і не втратили міцне здоров’я. З. Фрейд пояснює це сублімацією сексуальної енергії, тобто спрямування енергії потягів при неприйнятності для суспільства безпосереднього їх прояву на більш високі ризиковані цілі.

Жінки керівники обирають більш обережні стратегії. Мужчини схильні приймати рішення з більш високим ступенем ризику, що зумовлено їх більшим рівнем агресивності, незалежності у діях, більш вираженою потребою у самоствердженні. В генетичному відношенні чоловіки запрограмовані на ризик більше у порівнянні з жінками, оскільки менш важливі для завдання відтворення ніж жінки.

Як показує практика, нові працівники компаній, або працівники, які посіли нову посаду, за звичай, приходять із великим обсягом нових ризикованих ідей, які ж вони готові запроваджувати. Щоправда найчастіше від таких ідей відмовляються через боязнь змін, передбаченні більшого обсягу роботи, існування недовіри до новачків та небажання відмовитися від знайомої рутинної праці. Головне в такій ситуації працівнику донести всі переваги нових ідей, заручитись підтримкою керівництва та виконати найбільш рутинну та трудомістку частину роботи по впровадженні запропонованих ризикованих ідей.

Також наукові дослідження вказують на те, що топ-менеджери, як правило, є не схильними до ризику. Однак часто це призводять до виникнення ризику невикористаних можливостей. Тому в пропонованій R-теорії мотивації розроблено мотиваційний механізм який спрямовує менеджера на прийняття управлінських рішень з оптимальним рівнем ризику для організації.

Якщо взяти до уваги ментальні особливості різних націй, то середньостатистичний українець в силу історичного розвитку та традицій є людиною схильною до ризику. Так, відомий український історик Крип’якевич І.П. вказує на те, що для предків українців характерні такі риси, як первісна енергія та сила, стихійна життєрадісність, підприємливість. Ці риси дещо були знівельовані історичним періодом розвитку суспільства в Радянському Союзі, де плановість економіки мінімізувала рівень ризику, а люди, які проявляли ініціативність та ризикованість у діях часто вважалися кар’єристами, спекулянтами тощо. Тому при здобутті незалежності України та орієнтацією економіки на ринкові принципи розвитку населення країни в більшості своїй було не готовим до такої свободи та рівня ризику.

Значний вплив на людину і її сприйняття ризику має так звана евристика рівня доступності. Люди які використовують цю евристику судять про події як про ймовірне чи часте, якщо його приклади можна легко уявити чи згадати. Індивіди, які знаходяться під сильним впливом свого недавнього минулого і обмежують свою екстраполяцію до спрощених конструкцій, розглядаючи майбутнє як відображення свого минулого. Евристика доступності ставить на перший план життєво важливу роль досвіду як детермінанти ризиків, які сприймають чи оцінюють. Тобто рівень схильності до ризику менеджера залежатиме від минулого досвіду і від того скільки часу минуло від набуття цього позитивного чи негативного досвіду. Наприклад, якщо менеджеру декілька разів підряд вдалося реалізувати рішення з значним рівнем ризику до він схильний до ейфорії. В таких випадках доцільно до такого менеджера прикріпити помічника нейтрального або не схильного до ризику.

Також якщо людина упереджена і не відрізняє міфів і реальності то її сприйняття ймовірно буде неточним. Нажаль більшість інформації під впливом якої находяться люди забезпечує викривлену картину світу ризиків. Приклад багато рекламної інформації, повідомлень в засобах масової інформації, шуми в комунікаціях організації можуть спричинити хибне уявлення про рівень ризику.

Унікальність ризику як потреби полягає в тому, що він може бути реалізований безпосередньо в професійній діяльності (делегування повноважень для прийняття ризикованих рішень), за рахунок професійної діяльності (моральна та матеріальна винагорода за прийняття ризикованих рішень, збільшення рівня ризику при прийнятті успішних рішень тощо), а також поза професійною діяльністю (активний та екстремальний відпочинок).

Відповідно до кожної групи менеджерів розділених за схильністю до ризику слід обирати стиль керівництва. Ліберально-демократичний стиль можна застосовувати до керівництва працівниками схильними до ризику. Оскільки авторитарний стиль керівництва може призвести до втрати ініціативи та бажання креативно працювати. Швидкість розвитку економічних процесів ставлять низку обмежень керівництву організацій. І тому схильні до ризику менеджери є життєво важливою категорією працівників для подальшого існування будь-якої організації. Такі працівники є високо конкуретоздатними на ринку праці і існує велика небезпека того, що їх переманять конкуренти. Тому такі працівники при використанні ліберально-демократичного стилю керівництва слід залучати до прийняття управлінських рішень, відкрито, своєчасно та чесно обговорювати з ними поточні проблеми, з метою зміцнення довіри до підприємства.

Нейтральні до ризику працівники це люди, які потенційно здатні увійти до будь-якої із трьох виділених груп (типів) працівників. Якщо це молодий працівник з малим досвідом роботи то підрозділ який займається кар’єрним зростанням при необхідності може зробити із такого працівника схильного до ризику людину. Для цього необхідно створити умови для працівника при яких відчуття працівника було набагато важливішим ніж його реальні досягнення. Тобто слід частіше давати позитивну оцінку досягнутих результатів і намагатися переконати працівника, що він здатен на набагато більше.

Розділивши працівників та добравши їм відповідні посади підприємство зможе задовольнити працівників не схильних до ризику у потребі захищеності, а схильних у ризику. Тобто працівникам схильним до ризику будуть делеговані повноваження на прийняття управлінських рішень із рівнем ризику вищим за середній.

Для застосування теорії не потрібно значних ресурсів, а лише слід виявити різні групи працівників та організувати їхню роботу. За рахунок підвищення рівня задоволення працівниками власною роботою зростатиме ефективність діяльності підприємства. Також необхідно пам’ятати що потенціал працівників має здатність змінюватись, а отже потрібно здійснювати моніторинг за здатністю працівників йти на ризик.

Крім того підвищити ймовірність отримання позитивних результатів роботи менеджерів можна шляхом організації адекватної інформаційної підтримки прийняття рішень. При інформаційній підтримці менеджерів велике значення має формат представлення інформації. Як показують експерименти проведені іноземними вченими рівень сприйняття ризику, і відповідно готовність приймати ризиковані рішення залежить від форми подачі інформації.

Виходячи з запропонованої теорії до звичних функцій HR відділів підприємства доцільно додати такі: дослідження й визначення не тільки необхідної кількості персоналу, але й різних типів працівників за критерієм схильності до ризику в залежності від встановлених цілей та стратегій підприємства; коротко- та довгострокове планування потреби в різних типах працівників; проведення аналізу динаміки зміни схильності до ризику персоналу; тестування персоналу на схильність до ризику; розробка системи оплати праці та системи мотивації для різних типів працівників (з урахуванням схильності до ризику); аналіз рівня ризику різних посад спільно з іншими аналітичними відділами; перевірка узгодженості посад та соціально-психологічних потреб працівників тощо.

Популярна концепція формування “самовивчаючої” організації передбачає максимальне використання можливостей працівників, виявлення їхнього потенціалу, врахування їхнього побажання при виборі місця посади та виду діяльності тощо. Тому дана теорія буде корисним доповненням в менеджменті самовивчаючої організації в аспекті вивчення та використання потенціалу персоналу в схильності до ризику.

Отже для реалізації обраної стратегії з певним рівнем ризику працівникам підприємства слід створити відповідні умови (табл. 23). Наприклад, для реалізації активної стратегії у формуванні зовнішніх обмежень доцільно робочі команди створювати переважно з працівників схильних до ризику. Такі працівники активно створюють нові сегменти ринку, лобіюють корпоративні інтереси, укладають угоди про перехрещення директорату тощо. Аналіз літератури присвяченої проблемі впливу психологічних особливостей на процес прийняття управлінських рішень, наукових праць, які досліджували процес прийняття управлінських рішень з урахуванням економічного ризику, а також дослідження схильності працівників до ризику в процесі виконання управлінських функцій в організаціях дозволив сформувати певні рекомендації щодо формування системи менеджменту, в тому числі мотиваційну систему для працівників за ознакою схильності до ризику.

Для більшості підприємств необхідні усі три категорії працівників. Оскільки працівники не схильні до ризику ретельно виконуватимуть рутинну роботу та уважно контролюватимуть роботу працівників схильних до ризику. Також цю проблему можна розв’язати таким чином, що керівником підрозділу слід обирати людину з числа схильних до ризику, а його першим заступник тоді має бути несхильним до ризику. Співіснування двох взаємно суперечливих сторін, їх боротьба і їх злиття в нову категорію, - зазначав К. Маркс, становлять суть діалектичного руху[143]. Тобто існування різних категорій працівників забезпечить розвиток підприємства, при вмілому керівництві, особливо в сфері конфліктології. Оскільки таке співіснування забезпечить появу нових ідей, пропозицій тобто стане основою інноваційного підходу у розвитку підприємства при оптимальному ріні ризику у сформованих цілях та стратегіях.

Формування складу команд з числа схильних і не схильних до ризику людей дозволить збалансувати управлінські рішенні на основі прийняття оптимального рівня економічного ризику. Забезпечення підприємств в працівниках з різною схильністю до ризику залежить насамперед від поставлених цілей та сформованих стратегій, а також змінюватиметься в часі через зміни внутрішніх і зовнішніх факторів впливу.

 

Таблиця 23

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться: