Основні характеристики пропонованих стратегій підприємства

Стратегії	Особливості та переваги стратегій	Обмеження у застосуванні стратегій вітчизняними підприємствами	Можливі негативні наслідки застосування стратегій
Лобіювання корпоративних інтересів	Зниження зовнішніх економічних ризиків.	Відсутність нормативно-правових актів для застосування даного методу.	Конфлікт із органами державної влади через порушення чинного законодавства.
Інтеграція підприємств	Дозволяє підвищити ефективність корпорації	Відсутність теоретичних знань та практичних навичок в управлінців для реалізації стратегії, а також додаткових ресурсів у підприємств.	Зниження гнучкості, внутрішньої конкуренції, ефективності окремих етапів виробничого ланцюжка тощо. Порушення антимонопольного законодавства.
Перехрещення керівного апарату підприємств	Спрямовання на зниження економічних ризиків пов’язаних з діяльністю контрагентів (ризик-контрагента).	Відсутність розвинутої підприємницької культури, теоретичних знань та практичних навичок.	Недотримання контрагентами зобов’язань один перед одним, які документально не зафіксовані.

 

Однак Д. Нортон і Р. Каплан закладали у свою систему щось набагато більше - модель розробки збалансованої стратегії компанії й перекладу стратегії на операційний рівень діяльності. Американізми найчастіше взагалі складні в перекладі. Тому надалі термін використовується у вихідному своєму англосаксонському варіанті - Balanced Scorecard. Зрештою, терміну "Marketing" у свій час у російськомовному та українськомовному бізнес-середовищі також не змогли підібрати гідного еквівалента.

Як цим скористатися?

Отже, базова ідея концепції - у стислій, структурованій формі, у вигляді системи показників представити менеджменту найважливішу для нього інформацію. Ця інформація, з одного боку, повинна бути компактної, а з іншого боку, повинна відображати всі основні сторони діяльності компанії. Традиційно управлінці керують бізнесом, орієнтуючись, в основному, на значення фінансових показників (прибуток, грошовий потік, рентабельність капіталу й т.д.). Уявимо собі таку ситуацію - фінансисти доповідають директорові про те, що прибуток за звітний період збільшився на 20%. Здавалося б, все непогано. Однак при глибокому дослідженні ситуації на підприємстві з'ясувалося, що маржа із А-продуктів зменшилася, дилери стали переходити до конкурентів, частка браку залишається стабільно високої, а фінансовий директор зібрався звільнятися. Інакше кажучи, керування компанією тільки на основі фінансових показників подібно керуванню автомобілем, дивлячись тільки в дзеркало заднього виду. Balanced Scorecard як система показників демонструє керівникові важливість використання не-фінансових (якісних) показників (число постійних клієнтів, індекс задоволеності клієнтів, середній строк виконання замовлення, частка браку, плинність кадрів, число раціоналізаторських пропозицій і т.д.)[100].

У класичному варіанті цієї концепції вся інформація, необхідна керівникам для прийняття рішень, розбивається на чотири взаємозалежних блоки так звані аспекти – (Фінанси \ Економіка), (Ринок \ Споживачі), (Бізнес-Процеси) і (Інфраструктура \ Працівники) (рис. 13).

Таким чином, керівник подібно до пілота літака бачить перед своїми очами панель із приладами і управляє системою, орієнтуючись на значення індикаторів, згрупованих за чотирма взаємозалежними блоками. Одна з базових ідей, покладених в основу системи Balanced Scorecard - це ідея вимірності. Всі фактори, важливі для керування підприємством, повинні бути так чи інакше вимірювані й представлені у вигляді показників (індикаторів). Девіз концепції - "If you can't measure it, you can't manage it" („Якщо Ви не можете це виміряти, виходить, Ви не можете цим управляти”).

 

Рис. 13. Базова схема системи Balanced Scorecard[101]

Традиційно використовувані фінансові показники в системі Balanced Scorecard вважаються „пізніми” (коли реагувати вже пізно), а показники, що використовуються у аспекті „Ринок \ Споживачі”, „ Бізнес-Процеси” і „Інфраструктура \ Працівники”, розглядаються як „ранні” (дають можливість реагувати вчасно). Доречною тут буде аналогія з футболом - одержавши за порушення правил жовту картку, гравець буде, швидше за все, діяти обачніше (можливість своєчасної реакції на зміну ситуації), щоб не одержати червону картку. Червона картка означатиме видалення з поля.

У межах моделі Balanced Scorecard чотири згаданих блоки пов’язані між собою стратегічним причинно-наслідковим зв’язком - кваліфіковані, мотивовані, згуртовані в єдину команду працівники, використовують розвинену інфраструктуру (інформаційні системи, устаткування, технології), забезпечують необхідну системі якість бізнес-процесів. Налагоджені бізнес-процеси (низький відсоток браку, швидка обробка й виконання замовлення клієнта, якісна сервісна підтримка) забезпечують задоволеність споживачів, досягнення конкурентних переваг і успіх компанії на ринку. Маркетингові успіхи компанії, у свою чергу, є основою її фінансових успіхів. Зворотний ланцюжок моделі Balanced Scorecard розкручується у зворотній бік в такий спосіб: причини незадовільних значень фінансово-економічних показників варто шукати в блоці „Ринок \ Споживачі”, незадоволеність споживачів означає наявність проблем у блоці „Бізнес-Процеси”, а суть проблем з бізнес-процесами перебуває у блоці „Інфраструктура \ Працівники” (рис. 14).

 

Рис. 14. Причинно-наслідкова системи Balanced Scorecard

Використання в процесі прийняття рішень не тільки фінансової інформації, але й інформації про ситуацію на ринку, інформації про час, вартість і якість процесів у компанії, а також інформації про співробітників, і є реалізацією ідеї „збалансованості” (англ. "Balanced").

Якщо говорити про індикатори, які використовуються для виміру аспекту «Фінанси \ Економіка», то поряд з такими традиційними показниками, як обсяг збуту, прибуток, грошовий потік, коефіцієнти рентабельності, ліквідності, оборотності, останнім часом все більшу популярність набуває такий показник, як вартість компанії (англ. Value). Концепція керування, орієнтованого на вартість (англ. Value Based Management), споконвічно використовувалася великими акціонерними компаніями США як основа максимізації вартості акцій і підвищення доходів акціонерів. Така філософія управлінського мислення припускає, що всі заходи, що реалізуються компанією, так чи інакше повинні бути спрямовані на збільшення її вартості. Поступово ідеї керування, орієнтованого на вартість, поширилися на європейський бізнес, а останнім часом до цієї ідеї все пильніше придивляється вітчизняний бізнес. Варто сказати про те, що американська ідея максимізації вартості компанії й збільшення доходів акціонерів не всіма сприймається однозначно. У межах європейської моделі менеджменту крім збільшення доходів акціонерів (засновників) компанії прагнуть до підвищення задоволеності персоналу, побудові довгострокових відносин із клієнтами, збереженню взаємовигідних відносин з постачальниками.

У системі керування, орієнтованого на вартість, вважається, що вартість компанії визначається дисконтованою величиною майбутніх грошових потоків (англ. Cash Flow), а додаткова вартість (англ. Value Added) виникає в тому випадку, якщо рентабельність активів (англ. Return on Assets, ROA) компанії перевищує середньозважені витрати на капітал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC). Різниця між рентабельністю активів і середньозважених витрат на капітал іменується терміном "spread". Інакше кажучи, вартість компанії збільшується, якщо ROA > WACC, і зменшується, якщо ROA < WACC. Саме на цьому базовому принципі заснована концепція економічної доданої вартості (Economic Value Added, EVA), розробленої в консалтинговій компанії Stern&Stewart .

Ключовим моментом концепції економічної доданої вартості є розрахунок середньозважених витрат на капітал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC).

Таким чином, індикатори, пов'язані з оцінкою вартості компаній (зокрема, EVA), у рамках системи Balanced Scorecard можуть використовуватися в якості індикаторів по аспекті „Фінанси \ Економіка”, якщо збільшення вартості компанією розглядається як одна з основних фінансових цілей. Існує, однак, думка, що збільшення вартості стає для компанії пріоритетною фінансовою метою тільки в тому випадку, якщо засновники готують компанію до продажу. Якщо засновники свій бізнес продавати не збираються, то основними фінансовими цілями для них служать традиційні „збільшення прибутку” або „збільшення грошового потоку від основної діяльності”.

Аспект „Ринок \ Споживачі” містить інформацію про відношення клієнтів до компанії, а також про динаміку ринку (зміна попиту на продукти, зростання ринку, конкурентна ситуація). Типовими показниками, що використовуються для вимірювання аспекту „Ринок \ Споживачі” можна вважати частку ринку, число нових клієнтів, число постійних клієнтів, індекс задоволеності споживачів (на основі опитування), обсяг повторних продажів, співвідношення доходу й витрат на маркетинг, забезпеченість замовленнями в днях, конкурентоспроможність фірми (у балах).

Аспект „Бізнес-Процеси” покликаний виміряти ефективність бізнес-процесів у компанії і характеризується, як правило, яскраво вираженою галузевою специфікою (специфіка організації бізнес-процесів великого машинобудівного підприємства значно відрізняється від специфіки організації бізнес-процесів невеликої торговельної компанії). До числа типових індикаторів з цього аспекту можна віднести середній період обробки й виконання замовлення, частку браку, число рекламацій, відхилення план\факт з витрат, частку своєчасних поставок, середній час і вартість виконання окремих процесів, продуктивність праці, показники оборотності (складу, дебіторської заборгованості, кредиторської заборгованості).

Аспект „Інфраструктура \ Працівники” призначений для оцінки забезпеченості компанії необхідною інфраструктурою (устаткування, будинки, програмне забезпечення, бази даних і інформації) і людським капіталом. До числа типових показників можна віднести ступінь зношеності потужностей (як інфраструктури, так і людського капіталу), ступінь автоматизації окремих процесів, плинність кадрів, число раціоналізаторських пропозицій, витрати на персонал (заробітна плата й підвищення кваліфікації), індекс задоволеності персоналу.

Причинно-наслідковий зв’язок системи Balanced Scorecard реалізується при розробці стратегії компанії. У рамках моделі Balanced Scorecard розробка стратегії починається з відповіді на запитання: „Які параметри фінансового стану будуть прийнятними для нас і наших засновників (аспект „Фінанси \ Економіка”)?”. Друге запитання звучить так: „Як ми повинні виглядати в очах наших клієнтів (у порівнянні з конкурентами), щоб досягти тих фінансово-економічних цілей, які ми перед собою поставили?”. Третє запитання – „Як повинні виглядати наші процеси, щоб ми змогли досягти тих цілей, які ми перед собою поставили по аспекту „Ринок \ Споживачі” ?” І, нарешті, четверте запитання звучить так: „Яка інфраструктура й співробітники нам необхідні для досягнення цілей у аспекті ”Бізнес-Процеси”?

Типова послідовність розробки стратегії компанії при використанні моделі Balanced Scorecard складається з наступних етапів:

1. Розробка базової стратегічної орієнтації компанії (місія, система цінностей компанії, принципові напрями розвитку);

2. Визначення стратегічних цілей, індикаторів і цільових значень індикаторів по аспекту „Фінанси \ Економіка”;

3. Визначення стратегічних цілей, індикаторів і цільових значень індикаторів по аспекту „Ринок \ Споживачі”;

4. Визначення стратегічних цілей, індикаторів і цільових значень індикаторів по аспекту ”Бізнес-Процеси”;

5. Визначення стратегічних цілей, індикаторів і цільових значень індикаторів по аспекту „Інфраструктура \ Працівники”;

6. Побудова причинно-наслідкових зв’язків стратегічних цілей компанії

7. Розробка заходів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, визначення бюджетів, строків і відповідальних за реалізацію заходів

Загальна схема розробки стратегії компанії на основі моделі Balanced Scorecard представлена на рис. 15 .

Рис. 15. Загальна схема розробки стратегії компанії на основі моделі Balanced Scorecard

Як це можна реалізувати?

Доцільно розробляти систему Balanced Scorecard шляхом проведення внутрішньофірмового семінару із залученням сторонніх консультантів, що забезпечують координацію процесу, методологічну правильність проходження всіх семи етапів і - що неменш важливо - незалежний погляд на проблеми й перспективи компанії. Як правило, семінар починається із вступного блоку, на якому ґрунтовно пояснюються нюанси побудови системи Balanced Scorecard, типові проблеми, пов'язані з використанням цієї системи, і шляхи їхнього рішення, а також приклади побудови цієї моделі в інших компаніях. Далі в процесі роботи в малих групах (2-4 групи залежно від числа учасників команди й специфіки проблем) співробітники компанії по черзі працюють над кожним із семи етапів. Після обговорення завдань кожного етапу й вироблення рішення в групах (2-4 рішення) здійснюється обмін думками й шляхом синтезу виробляється рішення для компанії в цілому. Після цього учасники переходять до наступного етапу. Наприклад, на етапі розробки стратегічних цілей обговорюються всі формулювання, частина з них в процесі мозкового штурму в групах, і після цього виробляється компромісний варіант. Завдання консультантів - керування дискусією, протоколювання результатів, а також пропозиція своїх варіантів і рекомендацій.

 

Ключові фактори успіху

Для успішного впровадження системи Balanced Scorecard рекомендують дотримуватися наступних основних правил:

· система Balanced Scorecard не повинна розроблятися керівником поодинці й потай від співробітників компанії. Balanced Scorecard - це продукт роботи команди. Порада керівнику - погоджуйте мету з працівниками й залучайте працівників до процесу постановки цілей!

· Будьте готові до того, що життєздатний варіант системи Balanced Scorecard відразу виробити не вдасться. Розробка Balanced Scorecard - це ітераційний процес і, швидше за все, Вам буде потрібно n-на кількість уточнень і коректувань першого варіанту, перш ніж система почне працювати.

· Однією з основних складностей при побудові Balanced Scorecard - підбір адекватного показника (показників) для виміру тої або іншої стратегічної мети. Проблема може бути важковимірюваною (наприклад, готовність персоналу до змін, атмосфера в колективі, якість системи управлінського обліку, імідж компанії). Друга проблема - збір інформації для розрахунку значення того або іншого показника може виявитися надмірно дорогим (наприклад, розрахунок прийнятно точного значення частки ринку може вимагати від компанії величезних зусиль з збору й обробки інформації). У таких випадках для оцінки проблеми використовується текстова інформація, не виражена у формі індикатора (-ів).

· За ідеєю творців, система показників Balanced Scorecard для керівника повинна виконувати те ж завдання, що й панель приладів для пілота літака - у короткій формі інформувати про стан системи. Однак пілотові варто пам'ятати про те, що крім відстеження значень індикаторів на панелі приладів йому іноді все-таки потрібно дивитися у вікно, щоб не втратити відчуття ситуації. Порада для керівника - частіше залишайте письмовий стіл і аналізуйте інформацію, що не представлена у вигляді показників.

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: