Розділ 6. Реалізація стратегії організації

 

Після вибору стратегії перед менеджментом підприємства постає неменш важливіше, а часто складніше завдання донести до підлеглих суть стратегії та сформувати систему управління для реалізації обраної стратегії. У процесі виникнення стратегії організація може зіткнутися не тільки з труднощами у зв’язку з поганим виконанням добре розробленої стратегії але й ліквідувати недоліки за умови успішного виконання стратегії.

В процесі реалізації стратегії вирішується три основні завдання[110]:

По-перше, це встановлення пріоритетності серед адмініст­ративних завдань для того, щоб їхня відносна значимість відпові­дала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення до­поміжних систем і т.п.).

По-друге, це встановлення відповідності між обраною стра­тегією і внутріорганізаційними процесами для того, щоб зорієнту­вати діяльність організації на здійснення обраної стратегії (струк­тура і комунікації, система мотивації і стимулювання, системи контролювання та регулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п.).

По-третє, це вибір і приведення у відповідність із прийнятою стратегією стилю лідерства і підходу до керування організацією.

Усі три завдання виконують за допомогою змін, що є сер­цевиною реалізації стратегії і тому називаються стратегічними змінами.

Проведення змін в організації приводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для реалізації обраної стратегії. Самі по собі зміни не є самоціллю організації. Необхідність і ступінь змін залежить від того наскільки організація підготовлена до виконання обраної стратегії. Бувають ситуації коли фактично не потрібно проводити змін, з іншого боку виконання деяких стратегій просто змушує проводити глибинні зміни в управлінні компанією. Глибина та обсяг змін поділяються за п’ятьма типами[111]:

Кардинальна перебудова організації допускає радикальні змі­ни фірми, що торкаються її місії і культури. Подібні зміни мо­жуть виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і від­повідно міняється її продукт і місце на ринку. Виконується при реалізації стратегії скорочення чи переорієнтації.

Глибоке реформування організації проводиться в тому випад­ку, коли підприємство не змінює свою галузеву приналежність, але при цьому в ній відбуваються серйозні зміни, викликані, на­приклад, її злиттям з аналогічною фірмою. У цьому випадку злит­тя різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимага­ють сильних внутрішньоорганізаційних змін, особливо структурних.

Помірне перетворення здійснюється при виході підприємства на ринок з новим продуктом, коли в організації відбуваються зміни виробничого характеру на базі удосконалення техно­логічних процесів і маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана з залученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з удосконаленням маркетингової політики фірми з метою підтримки інтересу до продукту органі­зації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення в найменшій мірі торкає діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації спостерігається при ре­алізації однієї і тієї ж стратегії протягом ряду років. При такому ви­конанні стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що підприємство може одержувати добрі результати (при певних об­ставинах), спираючись на накопичений досвід. Однак за тако­го підходу дуже важливо стежити за можливими небажаними впливами зовнішнього середовища, здатними вплинути на про­цес реалізації стратегії. Такі зміни виконують при реалізації стратегії стабільного зростання.

При відсутності стратегічних змін наступним кроком у ре­алізації стратегій є розробка бюджету, тактики, політики, правил та інших атрибутів, необхідних для досягнення успіху. У загальному випадку стратегічні зміни в тому чи іншому обсязі обов'язково відбуваються, тому доцільно розг­лянути їх більш докладно.

Опір змінам

 Проведення стратегічних змін в організації є дуже складним завданням. Труднощі розв’язання даного завдання в першу чергу пов’язані з тим, що усі зміни породжують опір, який іноді може бути настільки сильним, що його не вдається перебороти тим, хто реалізує зміни. Під опором ми розумітимемо багатоаспектний феномен, що призводить до несподіваного сповільнення або одержання, непередбачених витрат і приносить нестабільність в процесі стратегічних змін.

Спротив (опір) народжується в процесі проведення змін (перемін). Під час цього процесу виникають[112]:

· зволікання з початком процесу змін;

· непередбачені затримки при реалізації стратегії, сповільнюючи зміни, збільшуючи пов’язані із ними витрати;

· дії працівників організації спрямовані проти змін, спроби заангажувати їх в загальний круговерть інших завдань та планів.

Після проведення змін:

· виявляються відхилення між показниками діяльності організації та запланованими результатами, зміни, як правило направлені на отримання результатів в довгострокових періодах, а отже не одразу організація отримає очікувані результати від проведення змін (існує часовий лаг);

· в організації виникає формальний та неформальний рух за повернення до попереднього стану (напередодні проведення перемін).

Тому завдання яке стоїть перед нами, з метою успішної реалізації змін, полягає в прогнозуванні спротиву, виробленні способів мінімізації спротиву та досягненні показників та параметрів, які заплановані у плані змін.

В табл. 13 наведені зауваження, які висловлюють працівники (в основному представники керованої підсистеми менеджменту організації) при проведені змін, які пов’язані з минулим організації. Ці висловлювання демонструють як подібне ставлення до змін може вплинути на реалізацію обраної стратегії.

У тих випадках коли організація корінним чином переглядає стратегію, вона за звичай відчуває дефіцит внутрішніх навиків та знань, що негативно впливає на діяльність на зовнішніх ринках. Стратегічна реакція фірми стає ефективнішою за умови, якщо разом із стратегією будуть розвиватися знання про зовнішні ринки, які необхідні для реалізації цієї стратегії. Але навіть якщо після набуття нових знань та навиків показники діяльності організації підвищаться, сам процес їхнього напрацювання більш ніж в двоє збільшить тягар на керівництво організації. Причина полягає в тому, що різниця в культурі та структурі управління призводить до зростання опору змінам.

Таблиця 13

Симптоми спротивів[113]

Зауваження	Підхід/ефект
“Нічого страшного немає в тому, що не вдається уникнути спаду у виробничо-господарській діяльності”	Відхилення
“Ми готові лише завтра спрогнозувати і спланувати”	Зволікання
“Ми паралізовані детальним та всестороннім аналізом”	Відсутність або недосконалий контроль реалізації стратегій
“Чим більше нових товарів ми продаємо, тим більше грошей втрачаємо”	Стратегічна недалекоглядність і відповідно неефективність
“Те, що керівник не знає не зможе йому зашкодити”	Саботаж
“Давай займатися справжнім ділом”	Повернення до попереднього стану
“Смерть на столі”	Відмова від стратегічного планування

 

Відношення до змін може розглядатися як комбінація станів двох факторів:

· прийняття чи неприйняття змін;

· відкрите або приховане ставлення до змін.

Керівництво на основі інтерв’ю, співбесід, анкетування та інших форм отримання даних повинно зуміти виявити, який тип реакції на зміни буде мати місце в організації, хто із працівників організації займає позицію прихильників змін, а хто буде противником у різних формах появу (рис. 19)[114].

Рис. 19. Матриця «Зміни-опір»

Аналіз потенційних сил опору дозволяє виділити тих окремих членів організації або ті групи в організації, які будуть здійснювати опір змінам, і зрозуміти мотиви неприйняття змін.

 

Опір та швидкість змін

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться: