Оцінка конкурентної позиції СГП

 

Ключові фактори успіху	Вага	Рейтинг	Ваговий рахунок
Частка ринку
Ноу-хау технології
Якість продукції
Післяпродажний сервіс
Післяпродажний ремонт
Цінова конкуренція
Низькі виробничі витрати
Продуктивність
Гнучкість
Всього	1,00

 

На початковому етапі застосування моделі GE/McKinsey для інтегральної оцінки координат кожного бізнесу використовувалося до 40 параметрів. Згодом їхня кількість скоротилася до рівня 15-20.

Аналізовані СГП можуть відображатися на сітці матриці у вигляді кіл, координати центрів яких задаються відповідними показниками даного бізнесу по осях X, У. Величина кожного кола пропорційна обсягу продажів на даному ринку.

Рис. 17. демонструє, що модель GE/McKinsey виділяє 3 типи стратегічних позицій: перший тип — переможець; другий тип — проміжний; третій тип — той що програв.

Відповідно до моделі першому типу СГП установлюється високий пріоритет для інвестування, другому типу — середній, а третьому — низький.

Модель GE/McKinsey, як і будь-яка інша модель, відносно нескінченно різноманітної "живої" бізнес-практики має ряд істотних обмежень. Наприклад, до таких відносяться наступні три обмеження[105]:

1. Відповідно до методики моделі конкурентний статус конкретного бізнесу встановлюється на поточний період часу, а потім він без істотних змін екстраполюється на розглянутий стратегічний період.

Але на практиці протягом стратегічного періоду конкурентна ситуація і реальний конкурентний статус будь-якого бізнесу можуть змінитися істотно. Тобто для удосконалення моделі слід використовувати дослідження часових лагів.

 

Привабливість галузі	Висока	1.Стратегія захисту позицій (переможець) концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг; великі інвестиції, розширення діяльності	2. Стратегія розвитку (переможець) посилення слабких позицій; пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції; визначення конкурентних переваг	3. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний) спеціалізація на обмежених перевагах; пошук засобів подолання слабких позицій; елімінація
	Середня	4. Стратегія розвитку (переможець) інвестування найприбутковіших сегментів; підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	5. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний) пошук шляхів отримання конкурентних переваг; інвестування у ті сегменти, де прибутковість висока, а ризик малий	6. Стратегія "збору врожаю" (той, що програв) пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику; зменшення інвестування
	Низька	7. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний) захист ринкової частки; концентрація на привабливих сегментах; короткострокові перспективи	8. Стратегія "збору врожаю" (той, що програв) короткострокові перспективи; мінімальні вкладення	9. Стратегія елімінації (той, що програв) припинення інвестування; виключення у разі потрапляння у зону збитків
		Висока	Середня	Низька
		Конкурентоспроможність підприємства

Рис. 17. Матриця Мак Кінсі

Квадранти 1, 2, 4 – високий пріоритет з точки зору інвестування

Квадранти 3, 5, 7 – середній пріоритет з точки зору інвестування

Квадранти 6, 8, 9 – низький пріоритет з точки зору інвестування

2. Процес стратегічного вибору по моделі — це пасивний процес, що випереджає, тобто організація вгадує майбутнє, що повинно відбутися ніби без її участі.

Але насправді сучасні організації, особливо великі корпорації-лідери, не обмежуються тільки передбаченням майбутнього. Вони активно беруть участь у його створенні своїми рішучими підприємницькими діями: лобіювання корпоративних інтересів, об’єднання, перехрещення директорату, пропозиція ринку нових продуктів, реклама і системний маркетинг по формуванню потрібного попиту, впровадження нових технологій і т.д.

3. Модель GE/McKinsey структурує бізнес-портфель аналізованої організації за 9 конкретними позиціями своєї матриці.

Але при цьому модель не дає ніякої системної відповіді на запитання про те, як треба оптимізувати цей портфель, як (знову ж системно) перебудовувати дану вже сформовану структуру СГП в умовах завжди обмежених ресурсів організації.

Матриця МакКінсі є великим вдосконаленням підходу БКГ. Вона є більш всесторонньою і уникає спрощень та негарантованих припущень підходу БКГ. Однією з її найбільших переваг є гнучкість. Матриця МакКінсі визнає, що галузі характеризуються різними факторами успіху, і включає цей факт в аналіз. Крім того, аналіз може охоплювати набагато більший ряд стратегічно доречних змінних. Ще однією важливою перевагою даної матриці є те, що вона вводить проміжні значення між поняттями «висока/низька» і «сильна/слабка». Найбільш важливим є те, що дев'ятиклітинна матриця вказує напрями руху ресурсів корпорацій до видів бізнесу, які, найімовірніше, досягнуть конкурентної переваги і зможуть краще функціонувати.

 

Модель ADL/LC

 

       Дана модель розроблена консалтинговою компанією Артур Д. Літл. Модель є багатофакторним підходом для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного керування, що обґрунтовує прийняття рішень по стратегіях окремих СГП. Модель подана у вигляді матриці, що складається з 20 клітинок і дозволяє на основі показника стадії життєвого циклу продукту та відносного становища на ринку збалансувати бізнес портфель компанії (рис. 18).

Особливості стадій життєвого циклу за моделлю ADL/LC полягають у наступному[106]:

Народження:

• зміни в технології;

• фрагментарність пропозицій на швидко мінливому ринку й енергійний пошук споживачів;

• швидке зростання збуту, але практично без прибутку, тому що все поглинають інвестиції;

• потік готівки ( Cash Flow) негативний, тому що він направляється на розвиток ринку.

Розвиток (зростання):

• швидке зростання збуту;

• з'являється і швидко зростає прибуток, але потік готівки ще може залишатися негативним.

Зрілість:

• обсяг збуту стає максимальним;

• прибуток теж досягає максимального рівня;

• потік готівки стає позитивним і поступово наростає.

Старіння:

• обсяг збуту падає;

• прибуток знижується; потік готівки знижується, але повільніше, ніж прибуток.

Рис. 18. Модель ADL/ LC

Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю ADL/LC полягають у наступному[107].

Слабка:

• у бізнесу є ряд критично слабких сторін;

• у даній позиції бізнес самостійно вижити не може.

Міцна:

· бізнес дає прибуток;

· бізнес спеціалізується у своїй ніші ринку і має достатню міцність;

· у бізнесу самостійні мінімальні можливості виходу з даної позиції.

Помітна:

• у бізнесу є помітні особливості і переваги;

• дуже міцні позиції у своїх спеціалізованих нішах;

• у бізнесу є значний потенціал для поліпшення конкурентної позиції.

Сильна:

• для бізнесу характерні сильні конкурентні переваги;

• можлива самостійна бізнес-стратегія без врахування поведінки головних конкурентів;

• позиція бізнесу сильна, але не абсолютна.

Лідируюча:

• дану позицію на ринку може займати тільки один бізнес;

• він встановлює на ринку свій стандарт і контролює інші бізнеси;

• конкурентна перевага практично абсолютна;

• бізнес-стратегія цілком самостійна.

Основна перевага у застосуванні моделі ADL-LC полягає в тому, що вона дозволяє скласти уявлення про розподіл різних СГП диверсифікованої компанії за стадіями розвитку галузі.

Моделі ADL-LC, незважаючи на її явні і великі достоїнства, властиві і свої слабкі сторони. Наприклад, необхідно відзначити наступні істотні обмеження [108].

1. Звичайно, безперечним досягненням моделі ADL-LC є включення в систему обґрунтувань стратегічних рішень (тобто в систему стратегічного керування) інтегральних оцінок конкретних стадій життєвого циклу різних ринків і відповідних СГП компанії. Але в цьому досягненні криється і серйозне обмеження: доцільність практичного застосування моделі, а також якість і точність її результатів істотно залежать від правильності визначення як уже пройденого, так і майбутнього відрізка шляху реальної траєкторії життєвого циклу кожного конкретного ринку.

Крім того, дана модель не виключила недоліків моделі ЖЦТ, а навпаки їх підсилила. А отже недоліки, які наведені вище щодо моделі ЖЦТ є присутніми і в моделі ADL-LC.

А вирішити це завдання в умовах сучасного турбулентного розвитку практично будь-якого ринку дуже навіть непросто.

2.  У моделі ADL-LC не розглядаються стратегії, що пропонують
істотну зміну життєвого циклу і передбачають відповідні дії, спрямовані на такі зміни. Тому некритичне чи зайве механічне застосування моделі може перешкодити організації розробити стратегії, що враховують можливість зміни відповідних циклів.

3.  Модель ADL-LC дуже багатоваріантна, але при цьому стратегічний вибір майже завжди жорстко детермінований, а модель досить алгоритмічна і схематична. Отже, негнучке, і/чи нетворче її застосування може привести до помилкових стратегічних рішень.

 

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться: