Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Непосредственное руководство



Непосредственное руководство представляет собой постоянное общение с со­трудниками путем делегирования задач, при этом большую роль играет взаим­ная мотивация труда, обусловленная стремлением к успеху. Руководитель со­здает мотивацию и получает мотивацию от сотрудников, если он является для них признанной моделью позитивной работы и конструктивных систем ценнос­тей. Это имеет большое значение для руководства через модельное поведение.

Руководство через модельное поведение

Руководитель своим поведением демонстрирует сотрудникам то, что он ожида­ет от них.

Две последние из названных форм руководства требуют четко очерченного по­ведения в коммуникации с сотрудниками, но, в первую очередь, с самим собой. Это должен уметь каждый руководитель, если он хочет наряду с исполнением руководящей роли справляться и с профессиональной областью работы.


14 • Самокоучинг


Три формы руководства



непосредственное


через модельное поведение


косвенное


самокоучинг


Большинство тренингов руководителей в значительной степени упускают из вида аспект оптимальной коммуникации с самим собой. Здесь начинается само­коучинг.

Слово коучинг (coaching) первоначально пришло из профессионального спорта. В спорте коучем называют личных тренеров профессиональных спортсменов. Коуч несет ответственность не только за эффективность тренировок, но и за об­щее настроение своего подопечного, его психологическое состояние. Болельщи­ки прекрасно понимают: для того чтобы победить в гонке или, соответственно, отразить пенальти — Михаэль Шумахер и Оливер Канн должны обладать не толь­ко хорошей физической формой и техникой, но и иметь соответствующий внут­ренний настрой. Для менеджеров и руководителей термин коучинг означает це­ленаправленный, профессионально ориентированный тренинг личности и менталитета.

Хороший коучинг в области высших достижений означает не просто тренинг, а тренинг талантов: профессиональный коуч точно распознает сильные стороны


Введение • 15

своего подопечного и, несмотря на его возможные слабости, неуклонно придер­живается своей оценки, потому что верит в его талант, ведь он знает, что «зало­жено» в его подопечном.

Не так давно руководитель одной риэлтерской фирмы прислал к нам своего мо­лодого сотрудника со словами: «Я знаю, этот парень чертовски хорош. На таких у меня прекрасный нюх. Но я предполагаю, не будучи специалистом, что в нем надо "развязать какой-то узел". Попытайтесь, пожалуйста, как-нибудь расшеве­лить его». В этой сфере предпринимательства многообещающих молодых сотруд­ников называют «золотыми рыбками». В случае этой золотой рыбки — только что окончившего университет экономиста — затраты на коучинг полностью оправда­лись. Узел оказался классическим явлением «двух душ в одном теле». Дилемма объяснялась противоречием между его любовью к своей профессии и неприятием костюмов и галстуков. Потребовалось всего два сеанса тренинга, чтобы объеди­нить обе души в одну команду и снять блокаду, мешающую успешной работе.

Хороший коучинг должен удовлетворять двум требованиям успешности прове­дения тренинга:

1. Изучение и тренировка стратегий успеха, развитие и совершенствование име­ющихся способностей.

2. Помимо тренировки стратегий и способностей, профессиональный коучинг позволяет выявить скрытые способности ведущих специалистов. Иметь спо­собности и уметь применять способности — разные вещи. Здесь начинается целенаправленное развитие активной личности.

Мы часто сравниваем эту вторую задачу с луной. Если мы видим на небе месяц, то это не означает, что луна ущербна. Мы просто не можем увидеть ее целиком, потому что большая ее часть в это время не освещается солнцем. Многие руко­водители получили качественную подготовку на курсах стратегии предприни­мательства. На интеллектуальном уровне они усвоили содержание и теорети­чески расширили спектр возможностей действия, но реализовать эти знания в профессиональной практике им удается далеко не всегда. И даже если удается, то это совсем не означает, что затренированный способ поведения сочетается со структурой их личности. «Вы можете мне объяснить, почему мой коллега через каждые три предложения обращается ко мне но имени? — жаловалась одна из участниц наших курсов. — Он думает, что это производит хорошее впечатление на собеседника? Меня это ужасно раздражает!»

Безусловно, обращение к собеседнику по имени свидетельствует об уважении, но каждый недавно освоенный способ поведения следует адаптировать к соб­ственной личности и к ситуации.



В случаях нераскрытых или неправильно используемых потенциальных возмож­ностей личности можно говорить о блокадах успеха в самом широком смысле


16 • Самокоучинг

этого слова. Позитивное мышление в таких случаях принесет мало пользы, так как этот метод лишь пытается настроить мышление против блокады успеха. Помочь может конструктивно-системное мышление. Блокада успеха также под­держивается динамикой внутренней энергии. Эту энергию нельзя подавлять, необходимо включить ее динамику и направить на пользу процесса достижения успеха. С помощью метода самокоучинга все части личности проявляются в нуж­ном свете и интегрируются в процесс достижения успеха. В результате отпадает необходимость в борьбе против самого себя, которая требует огромных нервных затрат, зачастую наносит вред здоровью и ведет к профессиональному спаду.

В этой книге мы описываем и тренируем целый ряд коммуникативных возмож­ностей при работе над собой. С помощью этого ментального тренинга вы стане­те своим собственным коучем: тренируйте себя сами. Только так вы сможете уверенно раскрывать свои способности и убедительно реализовывать их в тех ситуациях, когда вы должны действовать совершенно самостоятельно и не мо­жете рассчитывать на поддержку со стороны. В повседневной жизни, в «контек­сте проблемы live», каждый человек вынужден уметь сознательно управлять собой. Активная личность повсюду сопровождает себя в качестве коуча и само­стоятельно управляет своими источниками сил и энергии.

Методом самокоучинга рекомендуется овладеть также в целях предупреждения появления проблем ментально-личностного характера. «Только теперь я понял, что на самом деле означает уверенность в себе», — сказал на первый взгляд очень уверенный в себе пожилой экономист, который в течение десяти лет занимал совершенно не удовлетворяющую его должность члена правления. За эти годы он ни разу даже не попытался изменить свое профессиональное положение. «Оглядываясь назад, я только сейчас с полным убеждением могу сказать, что у меня были все необходимые способности для достижения успеха на другом пред­приятии — но моя неуверенность свела меня с ума». Он неоднократно повторял, что методы самоуправления должны преподаваться уже в школе. Кроме того, с тех пор как окрепла его ментальная уверенность в себе, значительно повысился и его авторитет у сотрудников предприятия и членов правления, при этом нельзя сказать, что в его поведении произошли явственные конкретные изменения.

В повседневном общении с сотрудниками возникает эффект микрокосмос = макрокосмосу: наше внутриличностное состояние оказывает бессознательное, но решающее влияние на наши межличностные отношения на предприятии. На­пример, если вы можете хорошо мотивировать себя, то вы сможете перенести силу мотивации и на ваших сотрудников. Если вы владеете системным само­управлением, то это развивает личную ответственность вашего собеседника. То же самое справедливо и в отношении деловых партнеров и клиентов.

Следовательно, метод самокоучинга повышает эффективность непосредствен­ного руководства и руководства через модельное поведение.


Введение • 17

«Человек как ресурс» — краткий исторический обзор

В методе самокоучинга в центре внимания находится руководитель как чело­век. Уже в начале тридцатых годов прошлого века в США в экономических на­уках появилась первая школа человеческих отношений. Развитие этой школы можно рассматривать как реакцию на научный подход Тейлора с его оптимиза­цией труда, основанной на строгих аналитических исследованиях. Тейлор еще с конца XIX века искал «единственный наилучший путь» выполнения работы. Результатами его усилий стали концепции оптимального использования рабо­чего времени, технического совершенствования, регулирования оплаты труда и рациональной организации всех производственных процессов.

Мэйо (Мауо), ключевая фигура школы человеческих отношений, вместе со сво­ими соратниками установил, что социальные отношения сотрудников на пред­приятии оказывают решающее влияние на производственный процесс. В рам­ках так называемых Хоторнских экспериментов он описал значение таких человеческих факторов, как личный авторитет, внутренняя заинтересованность в труде, а также роль мотивации. Но в конце пятидесятых — начале шестидеся­тых годов этот ориентированный на человека подход, рассматривающий каче­ство кооперации работников на предприятии, отошел на второй план. В то вре­мя в центре внимания оказались вопросы финансирования, бухгалтерского учета, структурной организации производства и маркетинга.

Во второй половине шестидесятых годов начался настоящий бум в области «че­ловек как ресурс». Нa этот раз значение ощущений человека и его социального поведения для производительности предприятия было поставлено психологами в центр внимания. Вскоре уже тысячи руководителей стали посещать семинары по вопросам руководства сотрудниками и динамики рабочих групп. В конечном счете, самое большое внимание стало уделяться атмосфере на предприятии, со­циальным отношениям и мотивации, направленной на достижение наивысших результатов.

Внимание руководителей целенаправленно обращалось на факторы, определя­ющие поведение сотрудников. Управленцы стали вникать в проблемы иерархи­ческих отношений, например отношений начальника к подчиненным, а также в проблемы структуры социального поведения персонала. В течение последую­щих десятилетий человек все больше становился центром внимания руководи­телей. Наряду с собственно задачами руководства в те годы менеджеры задава­ли себе вопрос «как»: «Как я должен организовать контакты между людьми, чтобы добиться хороших производственных результатов?»

В конце девяностых годов идея «человеческой ценности» («Human-Value») ушла из фокуса восприятия менеджеров. Звезда идеи корпоративной культуры


18 • Самокоучинг

закатилась, на некоторых предприятиях инвестиции в «человека как ресурс» в форме семинаров и коучинга упали до нуля. По данным статистического ве­домства ФРГ, количество участников различных мероприятий по повышению квалификации на предприятиях сократилось с 3,8 миллионов в 1991 году до 2,2 миллионов в 2002 году. В это время во всем мире экономика наблюдала но­вый яркий метеорит: мы находимся «в высшей точке движения акционерной сто­имости» (Shareholder-Value-Bewegung), — писал в 2001 году Детлеф Гюнтер

(Detlef Günter) в своей книге «Die humane Revolution». «Наиболее успешными считаются те предприятия, которые обеспечивают своим инвесторам наиболь­ший рост акционерной стоимости». Всем известным средством повышения оз­наченной стоимости в последние годы было постоянное сокращение рабочих мест. Все чаще сообщалось о том, что оплата труда нескольких топ-менеджеров была и остается намного более высокой, чем у сотрудников предприятия, на ко­торое они работают.

При этом к сотрудникам предприятия относятся и «простые» менеджеры, полу­чившие настоящие социальные травмы в результате разрушения системы цен­ностей их предпринимательской культуры. По этой причине в последнее время в рамках коучинга мы вынуждены были часто предлагать таким людям тренинг по «преодолению полученных травм», прежде чем могли приступать к тренингу по программе самокоучинга. Для этой цели мы разработали специальную кон­цепцию экспресс-коучинга, направленного на повышение устойчивости лично­сти в конфликтных ситуациях и на сохранение работоспособности в «условиях турбулентности». В приложении вы можете найти дополнительную инфор­мацию по этой программе «Wingwave-коучинг». Наша книга, в которой описы­вается этот метод, называется: «EMDR im Coaching — Wingwave — wie der

Flügelschlag des Schmetterlings» («EMDR в коучинге — Wingwave — как взмах крыльев бабочки».)2

Но не все предприятия в последнее время отказались от инвестиций в развитие личности своих руководящих кадров и сотрудников. Интересно, что те немно­гие предприятия, которые до сих пор успешно функционируют в условиях со­временного экономического кризиса, не последовали общей тенденции, а разви­вали «человека как ресурс» в другом направлении. Так, например, концерн Фольксваген параллельно с движением акционерной стоимости создал собствен­ную Академию коучинга, спектр предлагаемых услуг и сфера деятельности ко­торой сегодня даже значительно расширяются. Штат коучей этой ассоциации вырос с 12 человек в 1995 году до 200 в настоящее время.

Однако Фольксваген проводил инвестиции не только в коучинг руководящих кадров. Концерн стремился выстоять в критический период экономики не столько за счет увольнения сотрудников, сколько путем взаимодействия с работниками

2 На русском языке книга вышла в «Издательстве Вернера Регена» (СПб., 2007).


«Человек как ресурс» — краткий исторический обзор

Руководство предприятием, ориентированное на сотрудников


1890


1930


1940


1950


1967


1990


2000


сегодня   2010


 


19


Тейлоризм: Движение
научный        за человеческие

менеджмент отношения (Hawthorne)


Ориентация на

предмет:

финансы и учет,

организационная

структура,

маркетинг


Ориентация на

человека

для достижения

хороших результатов

деятельности

предприятия

отношение:

- шеф/сотрудник

- групповая динамика

- социальные системы


Культура предприятия


Движение акционер­ной стоимости

Особенно успешными считаются предприя­тия, которые предоставляют своим инвесторам наибольшее повышение стоимости и обслуживают их лучше, чем своих сотрудников (nach

Gürtler).






























Прекращение

Социального

Партнерства

Служащие рассматри­ваются в большей степени как угнетающие факторы затрат и в меньшей степени как человеческий капитал предприятий. Следствием является растущая безработица при одновременной перегрузке сотрудни­ков. В результате безработицы предприятия теряют клиентов.


Движение человеческих ценностей ? В ходе превращения общества труда в научное общество служащих сменяют «инвесторы человеческого капитала»: люди становятся сотрудниками-партнерами на предприятиях и предоставляют в распоряжение последних свои знания и услуги. (Job Revolution nach Hartz). Люди не являются больше ресурсами предприятий, а, напротив, предприятия становятся ресурсами для людей.


20 • Самокоучинг

в рамках поиска решений вопросов занятости. Широкую известность получила концепция четырехдневной рабочей недели, в результате большое число сотрудников, а не лишь немногие, получили возможность сохранить свои рабочие места. В своей книге «Job Revolution» член правления концерна Фолькс­ваген и директор по персоналу Петер Хартц (Peter Hartz), описывает множество других новых путей сохранения и увеличения рабочих мест в период перехода от общества труда к будущему обществу знания. Примечательно, что в названии его книги, как и в названии книги уже упоминавшегося автора Детлефа Гюнтера, так­же присутствует слово «революция», относящееся к рынку труда будущего.

Мы разделяем эту идею ориентированности на будущее для сферы человече­ских ресурсов на предприятии. В будущем конкурентоспособные предприятия будут добиваться успеха не с помощью отдельных преуспевающих личностей, таких как выдающиеся топ-менеджеры, а благодаря своим заинтересованным и активным сотрудникам и удовлетворенным клиентам. Активные, заинтересо­ванные сотрудники — это люди, готовые к переменам на живом, меняющемся предприятии, которые вместе со своими руководителями могут преодолевать устаревшие, косные структуры отношений между работодателями и наемной рабочей силой с целью взаимного обеспечения занятости и обогащения. «Если раньше в оптимистичных годовых отчетах человек считался важнейшим ресур­сом предприятия, то теперь предприятие становится ресурсом для человека», — пишет Детлеф Гюнтер. В этом и состоит упомянутая революция. Этой револю­ции необходимы также готовые к переменам руководители, которые чувствуют себя настолько уверенно в своем человеческом бытии, что не только не боятся перемен, а считают эти процессы жизненно необходимыми. Только так руково­дители смогут выполнить в рамках благотворных революций свою важную роль модельных личностей. И тогда в будущем появятся привлекательные предпри­ятия, которые будут притягивать клиентов и тем самым обеспечивать себе успех в предпринимательской деятельности.

«Человеческое и слишком человеческое дают ключ к успеху»

Эта идея, высказанная в упомянутой книге «Job Revolution», подчеркивает значе­ние такого явления, как «привлекательные предприятия». Как уже говорилось в начале, экономисты, в том числе, например, математик и экономист Райнхард Зелтен (Reinhard Selten), в рамках исследований экономического поведения лишь недавно обнаружили, что люди в качестве потребителей и клиентов ведут себя совершенно не как «homo oeconomicus», как предполагалось ранее. Если они чувствуют себя обиженными или обманутыми, то их поведение перестает определяться экономической выгодой. Они готовы мириться с более длинными


Введение • 21

путями к цели и более высокими ценами, чтобы, так сказать, наказать несимпа­тичные им предприятия — будь то маленький бутик или крупный концерн. Еще более радикальным инструментом проявления власти или упрямства является отказ от потребления. Такое непредсказуемое для экономистов поведение на­блюдается даже в тех случаях, когда люди оказываются просто свидетелями про­явления «нечестности», не являясь непосредственно жертвами таких действий. Профессор экономики Эрнст Фер (Ernst Fehr) и его исследовательская группа говорят в таких случаях о «homo reciprocans», который отплачивает за поведе­ние других той же монетой. Кстати сказать, статья Уве Яна Хойзера (Uwe Jean Heuser) в еженедельнике «Цайт» («Zeit»), посвященная этой теме, называлась «Die Revolution hat begonnen» («Революция началась»).

Во время движения акционерной стоимости практически забыли о том, что са­мым сильным инструментом, ведущим к успеху, являются не факторы издер­жек, а удовлетворенный и, следовательно, покупающий клиент. «Путь к удов­летворенному акционеру лежит только через удовлетворенного потребителя», недавно отметил в своем докладе на эту тему глава концерна Фольксваген Бернд Пишетсридер (Bernd Pischetsrieder). Именно в этом состоит секрет системати­ческого экономического успеха, потому что работник в то же время всегда явля­ется и потребителем! Этот субстанциональный факт является источником лю­бого процветающего рыночного общества. Генри Форд назначил 14 января 1914 года пяти тысячам рабочим завода в Детройте заработную плату в «пять долла­ров в день», превышавшую прожиточный минимум, и тем самым стал изобрета­телем покупательной способности масс. Биограф Форда Роберт Лейси (Robert Lacey) говорит: «Ставка "пять долларов в день" стала решением дилеммы, кото­рая стояла перед капитализмом в начале XX века, а именно: кто должен был по­купать все те продукты, производство которых стало возможным благодаря тех­ническому прогрессу?» Ответ на этот вопрос справедлив и по сей день — работник и его семья.

С уверенностью можно сказать, что наблюдаемый сегодня в Германии застой по­требления объясняется не только введением евро, высокой безработицей или об­щим экономическим кризисом. По мнению экспертов-экономистов, покупатель­ная способность населения страны по-прежнему выше, чем ее реализация. «Недостающим звеном» в попытках объяснения такого поведения потребителей является потеря веры потребителей в экономику и в свои предприятия. Люди ре­агируют разочарованием, когда к ним приходит осознание того, что кто-то хочет получить их деньги, помощь, расположение, но при этом не интересуется «осталь­ной частью» их личности и их судьбой. Потеря денег или работы вызывает не та­кую сильную боль, как сознание того, что тебя обманывают, используют, относят­ся к тебе как к «неодушевленному предмету» или вовсе «держат за дурака».

Для достижения успеха предприятиям необходимы руководящие работники, способные системно учитывать эти сложные взаимосвязи между сотрудниками,


22 • Самокоучинг

клиентами и долгосрочным экономическим успехом — как при принятии реше­ний в сфере предпринимательской деятельности, так и в руководстве сотрудни­ками. Тем самым мы опять возвращаемся к темам косвенного руководства и мо­дельного поведения. Руководители, которые производят на сотрудников, клиентов или на широкую общественность впечатление преуспевающего, но несимпатич­ного Дагоберта Дака, в долгосрочной перспективе наносят вред своему предприя­тию. Если они к тому же получают огромное жалование, то они совершенно бло­кируют экономический прогресс, так как в качестве модели поведения оказывают на сотрудников фатальное действие. Имея перед глазами подобные примеры, со­трудники теряют всякую мотивацию к сотрудничеству в работе над новыми, жиз­ненно необходимыми для исправления общего экономического положения кон­цепциями организации труда, так как для достижения этих целей на переходной стадии попросту не обойтись без жертв.

Предприятиям в качестве руководителей необходимы личности, которые не счи­тают «человеческое и общечеловеческое» ненужными темами, «темным лесом», а рассматривают их как неотъемлемый элемент межличностного общения.

Какого бы высокого уровня развития ни достигали технические системы ком­муникации, все равно между людьми всегда происходит непосредственное об­щение. Люди видят и воспринимают друг друга в разговорах и в совместной ра­боте, по телефону они слышат голос собеседника, а значит, взаимно влияют друг на друга. Владение методами правильного общения и способность убеждать дру­гих тренируется на специальных семинарах для руководителей по коммуника­ции и риторике. Эти семинары направлены на создание хорошего климата на предприятии и тем самым на развитие корпоративной культуры.

Правда, на этих семинарах в недостаточной мере рассматривается и тренируется самое важное для менеджмента профессиональной деятельности и менеджмента жизни отношение, а именно — отношение человека к самому себе. Для руководи­телей настало время научиться направлять свой интерес к людям на самих себя. Только культурная активная личность действительно позволит создать успешное предприятие. В конечном счете, менеджер не может решить проблемы сотрудни­ков с помощью мышления, которое породило эти проблемы. Недовольный руко­водитель создает недовольных сотрудников, менеджер с плохой мотивацией яв­ляется причиной стресса на всем предприятии, Дагоберт Дак, занимающий пост руководителя, создает много «ментальных» Дагобертов Даков, которые также не хотят мыслить и сотрудничать в рамках системных взаимосвязей.

Собственная мотивация, целостное управление жизненными ситуациями, а так­же способность координировать отдельные области, влияющие на самого руко­водителя, являются важными личными задачами каждого руководителя для достижения убедительности в своей руководящей роли и для раскрытия сил, приносящих пользу предприятию.


Введение • 23







Последнее изменение этой страницы: 2019-04-01; Просмотров: 268; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2022 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.025 с.) Главная | Обратная связь