Особенности современного бизнеса и задачи стратегического управления.

Стр 1 из 12Следующая ⇒

Особенности современного бизнеса и задачи стратегического управления.

Особенности соврем.бизнеса:

-осн.принцип – борьба за выживание

-долгосрочн.планы развития (высок.роль стратегич.планирования)

Характерные черты соврем.делов.среды:

-ужесточение конкуренции (глобализация конкуренции)

-развитие науки и новых технологий (био-, нано-), инновации

-гибкие (адаптац.) организации (резервные мощности, резервные фин.рес.ы)

-избыток информации

-высок.требования клиентов (гарантия, сервис, качество)

-демографич.изм-я (женщины-менеджеры, миграция, старение нас-я)

-сокращение жизн.цикла (ускорение процессов разработки)

-стратегич.альянсы слияния и поглощения

-изм-я в законодат-ве, рес.ной базе, географии произв-ва и распр-нии продукции

-совершенствование методов анализа, прогноза, план-я (построение экономико-матем. моделей)

Основные пять задач стратегического управления:

1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести орган

2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности.

3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей.

4. Эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии.

5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации

Характеристики менеджера в стратегическом управлении.

Менеджер:

-высшего звена (миссия, стратегич.план)

-среднего звена (тактич.план, контроль)

-низового звена (операц.план, тек.задачи)

Требования к менеджеру в стратегич.управлении:

- Умение смоделировать ситуацию

- Способность выявить необходимость изменений

- Способность разрабатывать стратегию изменений

- Способность использовать в ходе изменений надежные методы

- Способность воплощать стратегию в жизнь

7 золотых качеств менеджера:

1. отношение к труду (трудолюбие,чувство личной ответственности, умение разделять главное и второстепенное в решении долгосрочн.задач)

2. организаторские способности (соответствие собств.целей задачам комп.ии, ясное формулиров-е целей, четкое изложение мысли, умение организовать коллективную работу, уверенность)

3. коммуникабельность (умение слушать и слышать, поддерживать отн-я с клиентами, поставщиками, партнерами, умение выступать с заранее подготовл.сообщениями и спонтанной речью)

4. образование и знания (наличие образования, знание осн.методов и новых технологий, общая эрудиция и непрерывное саморазвитие)

5. умение принимать решения (делегировать, контролировать, мотивировать, анализировать, укреплять жизнеспособность комп.ии в условиях перемен, улучшать систему управления)

6. стратегическое видение (предвидение в долгосрочн. перспективе, оценка альтернатив)

7. способность к инновациям (умение распознать и поддержать новаторов, убедить консерваторов, настойчивость и смелость при внедрении, способность пойти на обоснованный риск)

Цели организации.

Цели представляют собой обязательства менеджеров комп.ии получить определенные результаты в заранее заданные периоды времени.

При формулировке целей надо ответить на следующие вопросы:

а) какие основные и второстепенные виды бизнеса она хочет сохранять и развивать, а от каких стремится избавиться?

б) какую рыночную долю комп.ия хочет получить и за какое время по каждому виду тов.а? Какие типы новых потребителей она хочет привлечь?

в) на какой уровень капитализации (акционерной стоимости) она стремится выйти? какие доходы она ожидает от конкретных инвестиций?

г) какого уровня профессионализма она хочет добиться от своих сотрудников?

д) каким образом комп.ия может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с федеральными и региональными структурами?

е) каким образом будет удовлетворять возрастающие и изменяющие потребности населения, заказчиков?

Комп.ии обычно имеют множество целей различного уровня, взаимосвязанных и дополняющих друг друга. На достижение целей ориентирована прежде всего управленческая деятельность. За их достижение на менеджеров должна возлагаться персональная ответственность.

Для того, чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в кoличecтвeнных и измеримых показателях, которые необходимо достичь в определенные сроки. Конкретные цели организации подразделяются на общие и частные.

Общие цели конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы. Такие цели могут быть интегральными (направленными на решение общих задач, стоящих перед комп.ией, например, достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рынки и т.п.) и функциональными (связанными с отдельными конкретными сторонами работы – произ.ством, финансами, маркетингом и пр.).

Цели подразделяются на стратегические (организационные) и оперативные (финансовые).

Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций комп.ии на рынке.

Финансовые цели подразумевают улучшение финансовых показателей. Финансовые цели должны подчиняться стратегическим.

Цели должны иметь такие свойства:

- конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых показателях руководство создает базу для принятия решений и оценки хода выполнения планов;

- горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем более узким является горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

- достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали финансовые и рес.ные возможности предпр.я. Установление избыточно амбициозных, недостижимых целей снижает мотивацию труда, порождает безразличие к результатам. Лучше шаг за шагом. От малого к большему, чем наоборот.

- непротиворечивость. Решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание топ-менеджеров к процессу установления реальных целей и контролем за их достижением ведет комп.ию к банкротству.

Комп.ия «Норильский никель»

Миссия. Норильский никель стремится укрепить ведущую позицию в мировой горно-металлургической отрасли и роль ответственного произ.ителя и поставщика цветных и драгоценных металлов, основывающего свою деятельность на:

• рациональном использовании уникальной минерально-сырьевой базы и устойчивости операционных затрат;

• реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных рес.ов мирового класса;

• содействии стабильному развитию регионов хозяйствования Группы.

Стратегические цели. Рациональное использование уникальной минерально-сырьевой базы и устойчивость операционных затрат:

• рациональное использование минерально-сырьевой базы, оптимизация загрузки мощностей горнодобывающих и перерабатывающих предпр.й Группы;

• оптимизация конфигурации и модернизация произ.ственных мощностей в обогатительном и металлургическом произ.стве с целью обеспечения наиболее эффективной переработки добываемой руды и извлечения металлов;

• поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования произ.ственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;

• укрепление независимости в обеспечении низкозатратными рес.ами, в том числе в энергетике, транспорте и логистике;

• совершенствование корп.тивного управления путем реструктуризации активов и оптимизации управленческих процессов.

Направления и виды анализа.

Стратегический анализ внутренней среды комп.ии – это количественная и качественная оценка внутренних рес.ов и возможностей комп.ии, направленная на решение стратегических проблем развития.

ВИДЫ:

- Анализ человеческих рес.ов и организационной культуры.

Человеческие рес.ы – основной вид рес.ов для любой комп.ии - малой, средней, крупной. Численность занятых, их квалификация, опыт, структура персонала, его способность реализовать стратегию.

Организ. культура склад-ся из убеждений, обычаев, образа жизни и мышления. Она влияет на мотивацию персонала, отн-е к работе, кач-во ее результатов.

- Анализ материальных и нематериальных рес.ов.

Активы комп.ии, отраженные в бухгалтерском балансе, здания, сооружения, оборудование, запасы материалов и готовых тов.ов – все подлежит оценке, включая рыночную капитализацию комп.ии.

К нематер. активам относятся патенты, лицензии, торговая марка, имидж комп.ии, ее расположение.

- Стратегический анализ финансового состояния.

Необходимо исследование факторов изменения рентабельности долгосрочного заемного капитала, который показывает величину прибыли по отношению к инвестированным средствам.

Анализу также подлежит рентабельность собственного капитала, которая характеризует эффективность использования акционерного капитала.

При реализации инвестиционных проектов развития комп.ии дается оценка окупаемости инвестиций, т.е. периода времени, по истечении которого инвестиции начинают приносить прибыль.

Необходимо также следить за коэффициентами ликвидности, которые служат для оценки способности организации погашать свои краткосрочные обязательства.

Нельзя без внимания оставлять такой показатель, как финансовый леверидж – это доля заемного капитала в совокупном капитале комп.ии. Желательно, чтобы для развития комп.ия использовала 50% собственных средств и 50% заемных. Чем выше леверидж, тем больше стратегический риск развития.

Особое место в анализе занимает метод сравнений или бенчмаркинг. Задача-сопоставление пок-лей развития комп.ии с аналогичными пок-ми комп.ий, действующих в одной сфере. Это позволяет разработать стратег. план развития комп.ии.

Направления анализа:

Персонал комп.ии.Числ-ть, образ-е и опыт работы. Усл-я труда. Рез-ты труда и мотивация. Мобильность персонала. Формы и методы упр-я персоналом. Уровень соц. напряженности, сочетание и конфликты интересов экономических субъектов на внутрифирменном уровне.

Орг.структура комп.ии. Собственники, топ-менеджеры, совет директоров, департаменты, отделы по направлениям деятельности. Распределение прав и ответственности, регламенты.

Произ.ство. Произв. мощности. Стр-ра и возраст оборудования. Гибкость произ.ства.

Технологии. Применяемые.Оценка возм-тей и инвестиций для разр-ки и исп-я новых технологий.

МИ.Логистика. Способы продвижения тов.ов. Рынки сбыта. Ценовая политика. Реклама.

Фин. устойчивость. Оценка фин.состояния фирмы.Пр,рентаб-ть. Кредит. Дебит. Зад-ть. СК, ЗК.

Корп.тивная культура . нормы и ценности. Служебная этика. Коммуникации и взаимоотношения.

Анализ этой совокупности показателей позволяет выявить особенности, преимущества и недостатки, которые следует учесть в стратегическом плане.

Портфельный анализ.

Портфельный анализ позволяет выявлять и оценивать перспективы развития комп.ии с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения или прекращения инвестиций в малоэффективные проекты. Необходимо, чтобы портфель комп.ии был сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено сочетание выпуска традиционных тов.ов, приносящих прибыль, с новыми тов.ами, нуждающимися в инвестициях. Прибыль от традиционных тов.ов перераспределяется в пользу выпуска перспективных тов.ов и, далее, когда перспективные тов.ы станут традиционными, они явятся источником прибыли для нового поколения тов.ов.

Для портфельного анализа используются стратегические матрицы, которые образуются по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат. На координатах откладываются количественные и качественные характеристики рынка и комп.ии. На пересечении образуются квадранты, отражающие позицию комп.ии на рынке. Матрицы обычно имеют двойное название – по имени разработчика и по содержанию:

− матрица Boston Consulting Group (BCG): темпы роста рынка – доля рынка;

позволяет классифицировать каждый прод. комп.ии по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста в отрасли. Она дает возможность определить, какие прод.ы комп.ии занимают ведущие позиции по сравнению с конкурентами.

− матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли – устойчивость бизнеса.

В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит оценка долгосрочной привлекательности всех видов бизнеса и конкурентных преимуществ бизнес- единиц.

Применение SWOT-анализа.

Задача стратегического управления состоит в таком взаимодействии организации со средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и выживать в долгосрочной перспективе.

Основная цель стратегического анализа - выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предпр.я в будущем, сильных и слабых сторон фирмы с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предпр.я.

Одним из наиболее распространенных инструментов для этого является SWOT-анализ, обеспечивающий комплексность стратегического анализа.

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяет фирме добиться существенного роста прибыли.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них, могут вызвать потери.

Сила - это главные конкурентные преимущества фирмы, то, в чем комп.ия преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Слабость - это потенциально уязвимые в конкурентной борьбе стороны фирмы, отсутствие чего-то важного для функционирования комп.ии, ставящее ее в неблагоприятное положение.

Стратегия комп.ии в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз. Все это находит свое отражение в SWOT- матрице.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только 70 укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Конкурентные стратегии.

Конкурентные стратегии определяют, какими способами фирма обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает покупателей, борется с «соперниками».

Важнейшая задача конкурентной стратегии – это не максимизация прибыли в краткосрочном периоде, а обеспечение долговременной жизнеспособности комп.ии, которая и дает хорошие финансовые результаты.

Стратегия дифференциации.

Эта стратегия основана на произ.стве широкой номенклатуры тов.ов и услуг. Она позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. Комп.ии, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения технологий, вкусов потребителей, быстро корректировать тов.ную номенклатуру.

Все это дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем просто путем снижения цен. Ее эффект тем значительнее, чем шире линейка тов.ов и услуг, направленных на удовлетворение разнообразных потребностей.

Стратегия фокусирования.

Эта стратегия предполагает сосредоточение усилий комп.ии на ограниченной номенклатуре тов.ов и услуг. Цель состоит в удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка лучше, чем конкуренты. Стратегия эффективна в первую очередь для новых комп.ий и для тех, у которых рес.ы относительно невелики. Для реализации стратегии фокусирования необходимо произ.ство продукции с лучшими, чем у других произ.ителей, потребительскими характеристиками и умеренными издержками. За счет сужения сферы деятельности и комплексного обслуживания клиентов, комп.ия может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой.

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на произ.стве широкой номенклатуры тов.ов и услуг. Она позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Комп.ии, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро корректировать тов.ную номенклатуру.

1.Придание тов.у новых свойств, подчеркивающих его имидж и имидж фирмы-изготовителя за счет:

- лучшего дизайна;

- разнообразия моделей;

- более высоких надежности и долговечности, чем у конкурентов.

2. Создание тов.а с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию затрат у потребителя за счет:

- использования более качественного сырья и материалов;

- снижения расходов на эксплуатацию (на ремонт, оплату труда, утилизацию);

- сокращения времени доставки, установки, сервиса;

- обучения пользованию и упрощения его способов;

Недостатки стратегии дифференциации:

• необходимость высоких затрат на постоянные модификации тов.ов, на применение новых технологий, создание собственного опытного произ.ства;

• возможность потери конкурентного преимущества в результате имитации со стороны конкурентов, создания ими более дешевых аналогичных тов.ов;

• снижение спроса по мере того, как тов. становится все более привычным.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости модифицированной продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене, т.е. потребители готовы приобретать имиджевые тов.ы по высоким ценам.

Пример. Фармацевтический рынок является наиболее дифференцированным. Разнообразные болезни требуют все более эффективных лекарств с минимум побочных явлений. В России принята стратегия развития фармацевтики, направленная на разработку и произ.ство высокотехнологичной фармацевтической продукции, повышение уровня отечественной фармацевтики до мирового, а также достижения конкурентоспособности российских произ.ителей как на внутреннем, так на мировом рынке.

В результате реализации Стратегии доля продукции отечественного произ.ства в общем объеме потребления лекарств на российском рынке в стоимостном выражении к 2020 г. должна составить не менее 50%, а доля инновационных препаратов в портфелях отечественных произ.ителей должна достичь 60%. Экспорт фармацевтической продукции российского произ.ства должен увеличиться в восемь раз. Внутреннее произ.ство фармацевтических субстанций должно обеспечивать не менее 50% потребностей российского произ.ства готовых лекарственных средств и не менее 85% по номенклатуре из списка стратегических лекарств.

Утвержден перечень оборудования для фармацевтической промышленности, импорт которого не облагается НДС и ввозными пошлинами. Отечественные комп.ии получают компенсацию процентов по экспортным кредитам.

Введена практика 15-процентной преференции для отечественных произ.ителей при государственных закупках.

Создан Реестр перспективных проектов в области медицинской и фармацевтической промышленности. В этот реестр отобраны проекты, соответствующие целям государственной политики в области лекарственного обеспечения и имеющие предпосылки для успешной реализации. Они могут быть поддержаны в том числе в рамках Федеральной целевой программы «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности РФ до 2020 г. и на дальнейшую перспективу».

Таким образом, стратегия развития фармацевтических предпр.й направлена на расширение номенклатуры выпуска качественных и эффективных лекарств.

Стратегии фокусирования

Стратегия предполагает сосредоточение усилий комп.ии на ограниченной номенклатуре тов.ов и услуг. Цель этой стратегии- удовлетворить потребности определенного сегмента рынка лучше, чем конкуренты. Стратегия фокусирования эффективна в первую очередь для новых комп.ий и для тех, у кого рес.ы относительно невелики.

Для реализации стратегии фокусирования необходимо произ.ить продукцию, которая будет лучше по потребительским характеристикам и с умеренными издержками, по сравнению с другими произ.ителями.

За счет сужения сферы деятельности и комплексного обслуживания клиентов, комп.ия может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой.

Однако, у данной стратегии есть и недостатки. Снижение спроса на продукцию комп.ии может повлиять на потерю конкурентного преимущества. Размеры прибыли и жизнеспособность комп.ии зависят от реализации ограниченного набора тов.ов и услуг.

Фокусирование – это следствие возникновения неких определенных требований к потреблению, появление спроса на уникальные виды продукции, а также наличие у каждого из участников рынка собственных методов и произ.ственных возможностей, позволяющих удовлетворять спрос.

Эта стратегия может применяться не на всех рынках, и далеко не при любых рыночных условиях. Чтобы применять стратегии фокусирования, существующее положение на рынке должно соответствовать целому ряду условий:

* Потребители должны быть разнообразными и формировать разнообразие спроса

* Рыночная ниша, выбранная в качестве объекта специализации, должна обеспечивать необходимый сбыт продукции при хорошей рентабельности и имеющемся потенциале роста

* Комп.ия, стремится стать основным игроком на рынке, но из-за дефицита рес.ов, концентрирует внимание потребителей на узкой рыночной нише.

* Конкурирующие комп.ии, представленные в широком рыночном сегменте, нельзя назвать активными игроками на поле фокусируемой рыночной ниши.

Выделяют две основные формы применения стратегии фокусирования:

· на дифференциации

· на издержках

Принцип фокусирования на издержках состоит в следующем: комп.ия, которая работает в узком сегменте на рыке, пытается приобрести конкурентное преимущество за счёт то, что максимально снижает стоимость затрат.

Фокусирование на дифференциации способствует тому, что произ.итель старается получить выгоду за счёт продажи продукции, которая ориентирована на самые разные группы потребителей, но в границах выбранного сегмента. Необходимо при этом, чтобы в самой рыночной нише наблюдались общности потенциальных потребителей, имеющих особенные требования к тов.у. Дифференциация не предполагает выход за те рамки, которые были изначально определены в ценовом сегменте.

Инсорсинг и аутсорсинг.

Стратегическая интеграция инсорсингового типа - произ.ство и реализация продукции осуществляются на предпр.ях, контролируемых одной управляющей комп.ией, и всё необходимое для получения конечного прод.а, создается внутри объединения, а не приобретается на стороне. Из внешнего окружения поступают только первичные рес.ы (энергия, сырье, материалы, топливо). Произ.ство является технологически и организационно единым, оно создает новые технологии, а не отдельные новые прод.ы.

Управление всем комплексом осуществляется менеджерами головной комп.ии, но предпр.я, входящие в объединение, конкурируют между собой за централизованно распределяемые общие рес.ы (в основном финансовые).

Отношения между предпр.ями и головной комп.ией регулируется с помощью кадровых назначений внутренних налогов, субсидий, займов, внутренних цен. Это повышает гибкость, позволяет быстро реагировать на изменение спроса, эффективно использовать рес.ы, сосредотачивать их на решающих участках произ.ства и сбыта продукции.

В акционерных обществах инсорсинг осуществляется через скупку акций, выпущенных объединенными предпр.ями, юридическим или физическим лицом.

Стратегическая интеграция аутсорсингового типа - привлечение сторонних комп.ий для выполнения отдельных операций, связанных с изготовлением и реализацией продукции. Произ.ство становится более открытым, расширяется кооперация и углубляется специализация, что повышает общую эффективность.

При аутсорсинге используется прямая контрактация – это передача на договорной основе сторонним комп.иям выполнения отдельных функций (произ.ство комплектующих изделий, маркетинг, оптовая и розничная продажа).

В аутсорсинге участвуют юридически независимые комп.ии, но их объединяют экономические интересы. Крупные комп.ии, работающие в разных регионах и странах, часто прибегают к аутсорсингу для проникновения на новые рынки и подавления конкурентов. Но новые технологии, новые прод.ы они разрабатывают внутри собственной комп.ии.

Стратегические карты.

Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким внимание на основные направления. Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию комп.ии и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели.

Принципы:

1. Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.(сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли).

2. Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.(Удовлетворение клиентов —источник устойчивого создания ст-ти. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потреб. ценности. Каждое из предложений потребительской ценности четко определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены.)

3. Ценность создается во внутреннем бизнес-процессе.(Процессы внутренней составляющей являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом стратегия может быть претворена в жизнь. Комп.ия должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потреб. ценности и являются наиболее существенными для повышения эфф-ти комп.ии.

4. Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления. Каждый комплексный компонент внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках.

5. Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

Нематериальные активы:
• человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;
• информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;
• организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стоимости, которую можно точно измерить. Ценность их состоит в том, что они помогают комп.иям воплощать стратегию в жизнь.