Различают два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий.

Миссия в широком понимании — это предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без привязки к номенклатуре произ.имой продукции, группе потребителей.

Широкий подход к определению миссии ориентирует предпр.я на достижение стратегических преимуществ за счет создания широкой номенклатуры продукции и услуг; одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией. Миссия в узком понимании концентрирует стратегию на произ.стве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах группах повителей.

Этот подход способствует повышению эффективности управления за счет усиления определенности и конкретности предполагаемых результатов.

При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой.

Для организаций опасна и широкая миссия, особенно для начинающих свое дело предпринимателей. Только по мере расширения объемов произ.ства тов.ов и услуг от «узкой» миссии надо переходить к более широкой, которая должна носить межотраслевой и межрегиональный характер.

 

 

Цели организации.

Цели представляют собой обязательства менеджеров комп.ии получить определенные результаты в заранее заданные периоды времени.

При формулировке целей надо ответить на следующие вопросы:

а) какие основные и второстепенные виды бизнеса она хочет сохранять и развивать, а от каких стремится избавиться?

б) какую рыночную долю комп.ия хочет получить и за какое время по каждому виду тов.а? Какие типы новых потребителей она хочет привлечь?

в) на какой уровень капитализации (акционерной стоимости) она стремится выйти? какие доходы она ожидает от конкретных инвестиций?

г) какого уровня профессионализма она хочет добиться от своих сотрудников?

д) каким образом комп.ия может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с федеральными и региональными структурами?

е) каким образом будет удовлетворять возрастающие и изменяющие потребности населения, заказчиков?

Комп.ии обычно имеют множество целей различного уровня, взаимосвязанных и дополняющих друг друга. На достижение целей ориентирована прежде всего управленческая деятельность. За их достижение на менеджеров должна возлагаться персональная ответственность.

Для того, чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в кoличecтвeнных и измеримых показателях, которые необходимо достичь в определенные сроки. Конкретные цели организации подразделяются на общие и частные.

Общие цели конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы. Такие цели могут быть интегральными (направленными на решение общих задач, стоящих перед комп.ией, например, достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рынки и т.п.) и функциональными (связанными с отдельными конкретными сторонами работы – произ.ством, финансами, маркетингом и пр.).

Цели подразделяются на стратегические (организационные) и оперативные (финансовые).

Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций комп.ии на рынке.

Финансовые цели подразумевают улучшение финансовых показателей. Финансовые цели должны подчиняться стратегическим.

Цели должны иметь такие свойства:

- конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых показателях руководство создает базу для принятия решений и оценки хода выполнения планов;

- горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем более узким является горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

- достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали финансовые и рес.ные возможности предпр.я. Установление избыточно амбициозных, недостижимых целей снижает мотивацию труда, порождает безразличие к результатам. Лучше шаг за шагом. От малого к большему, чем наоборот.

- непротиворечивость. Решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание топ-менеджеров к процессу установления реальных целей и контролем за их достижением ведет комп.ию к банкротству.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: