Стратегии обновления продукции.

Эта стратегия предполагает создание новых видов продукции и услуг, полученных в результате научных и конструкторских разработок. Обновление повышает престиж комп.ии и дает ей конкурентные преимущества.

Обновление продукции является необходимым по следующим причинам:

• получение новых научных результатов, имеющих прикладное значение;

• изменение структуры потребностей;

• рост культурного уровня, стремление к «рационализации» потребностей;

• новые государственные стандарты;

• ужесточение конкуренции;

• усталость потребителя от старых тов.ов;

• рост ограничений по природным рес.ам.

Используются следующие стратегии обновления:

1.создание абсолютно нового тов.а. Из всей номенклатуры тов.ов ежегодно выводимых на рынок, только около 10% являются абсолютно новыми;

2.модификация существующих тов.ов (рестайлинг), при этом устаревшая версия тов.а изымается из тов.ооборота;

3.модификация уже существующего тов.а при условии сохранения ранее выпускавшихся тов.ов на рынке.

Доход инновационных предпр.й складывается от реализации:

• хорошо освоенной продукции (50%);

• экспериментальных, проверяемых на рынке новинок (15%);

• новой продукции, внедренной на рынок после первых успешных продаж (15%);

• тов.ов, находящихся на стадии спада или приближающихся к ней (20%)

Если придерживаться такой структуры произ.ства и продаж, то долговременная устойчивость комп.ии резко возрастает. Однако следует учитывать, что до 40% выводимых на рынок тов.ов не получают коммерческого успеха.

Причинами неудач введения новых тов.ов служат:

• переоценка спроса;

• скрытые дефекты новых тов.ов, приводящие к их возврату;

• недостаточные усилия по продвижению (слабая реклама и др.);

• завышенные цены;

• неточно выбранный период времени вывода тов.а на рынок (например, большинство потребителей в отпуске);

• ограниченные произ.ственные мощности, не позволяющие быстро наращивать выпуск с увеличением спроса.

Стратегия обновления - это дорогостоящая стратегия, связанная с высокими затратами на научные, конструкторские разработки, замену оборудования, обучение персонала, найм высококвалифицированных специалистов.

Преимущества стратегии обновления:

• улучшение конкурентного положения комп.ии за счет расширения круга покупателей и заказчиков;

• продление жизненного цикла тов.ов за счет их модификации;

• нацеленность на долгосрочное развитие комп.ии на базе перспективных научных исследований и применения новых технологий.

               

 

21. Правила и способы планирования.

Планирование – это процесс формирования будущего, исходя из миссии и целей для успешного функционирования и развития организации. План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью и увязанных по срокам и рес.ам показателей, обеспечивающих реализацию миссии организации с распределением ответственности менеджеров.

Для того чтобы планирование реализовывалось, оно должно соответствовать определенным правилам. Можно выделить такие правила:− системность;− сопричастность;− своевременность корректировки;− мотивация и ответственность;− точность.

Системность предполагает, что планирование в организации имеет комплексный характер, охватывающий все основные структурные элементы. Сопричастность рассматривается в тесной связи с системностью. Сотрудники комп.ии независимо от занимаемой и выполняемой функции должны быть участниками разработки и реализации планов. Своевременная корректировка – это означает, что планирование не должно быть догматичным, а планы надо уточнять при изменении внешней среды (законов, налогов, тарифов, действий конкурентов). Мотивация и ответственность менеджеров, всех сотрудников комп.ии. Гибкая система оплаты труда в зависимости от результатов и ясные формы ответственности за невыполнение планов, провалы в работе, нарушение дисциплины, трудовой этики. Точность определяется отклонением фактических показателей от запланированных.

Эти правила полезно соблюдать при разработке и реализации любой комп.ии – крупной, средней, малой. Для малых это даже важнее.

Следует различать определенные способы (методы) планирования.

Выделим такие:

1. Традиционное (трендовое) планирование основано на использовании прошлого опыта. Такой способ исключает возможность точного предвидения будущего. Сложившиеся тренды, изменения показателей в прошлом переносятся на перспективу. Этот подход оправдан при неизменной внешней и внутренней среде. «Прошлое повторяется».

2. Упреждающее планирование направлено на выбор лучшей альтернативы развития. Разрабатываются разные варианты развития событий. Комп.ия готова к будущим изменениям. Знает как на них реагировать, создает резервы, диверсифицирует деятельность, повышает квалификацию персонала.

3. Интерактивное планирование предполагает своевременную корректировку планов с одновременной реализацией стратегических целей. Это и есть стратегическое планирование, когда цели не меняются непрерывно под влиянием конъюнктуры.

Период планирования определяет временную продолжительность реализации планов. Это долго-, средне-, краткосрочное и оперативно- календарное планирование.

4.  Долгосрочное планирование охватывает длительные периоды времени (до 10 лет).

5. Среднесрочное планирование охватывает период от трех до пяти лет.

6. Краткосрочный план охватывает промежуток времени до одного года, оперативно- календарное в пределах квартала, месяца.

 Это конкретные плановые показатели, которые должны выполнять управленцы и все сотрудники комп.ии. Заметим, что жесткое планирование по большому числу показателей сковывает инициативу, снижает эффективность комп.ии. Но отсутствие планов и целей свидетельствует о том, что организации комп.ии как таковой не существует.

 

 

22. Стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование – это разработка системы сбалансированных показателей, охватывающих все основные стороны деятельности комп.ии (персонал, произ.ство, реализация, финансы, клиенты-заказчики) с целью ее эффективного развития в обозримой перспективе.

Этапы стратегического планирования:

·     разработка различных вариантов прогноза развития комп.ии и

·    формирование системы целей организации (рост капитализации,

·    выбор стратегии развития, исходя из имеющихся и привлекаемых

·    разработка стратегического плана в документарной форме;

·    определение механизма контроля за реализацией плановых заданий;

·    своевременная, периодически повторяющаяся корректировка планов

·    предполагаемых изменений внутренней и внешней среды; увеличение доли рынка и др.);рес.ов;

Тактика – так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование войсками, для победы над противником. Тактика в менеджменте – это решение о том, как должны быть распределены рес.ы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика – это способ достижения конкурентных преимуществ. Основное различие между стратегией и тактикой – это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» – это стратегия, а «реклама, направленная на расширение продаж», – тактика. Тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня и рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. Тактические результаты, в отличие от стратегии, проявляются, как правило, очень быстро и позволяют корректировать способы достижения стратегических целей.

Тактическое планирование поэтому является средством реализации стратегического плана. Тактическое планирование основано на более полной и подробной информации. При этом осуществляется разработка ежеквартальных, годовых плановых заданий для всех структурных подразделений комп.ии.

Стратегический план сопровождается разработкой бюджета, где сопоставляются доходы и расходы. Составление бюджета – это также и оценка возможности осуществления стратегии.

 

23. Реализация стратегии и сводные планы.

Реализация стратегии подразумевает преобразование стратегического плана комп.ии в конкретные действия путем принятия управленческих решений.

Управление является наименее формализованным и требует использования ситуационного подхода.

Основные типовые правила реализации:

− создание организационной структуры управления, где распределены обязанности руководителей всех подразделений комп.ии;

− четкое определение полномочий, ответственности, координации, соответствующих стратегическим целям;

− распределение рес.ов по подразделениям с учетом приоритетности тех видов деятельности, которые определяют реализацию стратегических целей;

− использование современных информационных технологий для анализа внешней и внутренней среды;

− разработка системы мотивации, направленной на выполнение стратегии;

− формирование организационной культуры, правил поведения, поддерживающих стратегию.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Основная роль принадлежит руководителям высшего звена, его задачи:

• определение возможностей реализации выработанной стратегии, ее соответствия состоянию и развитию внешней среды; 


• доведение основных идей стратегического плана и целей до сотрудников комп.ии для их вовлечения в процесс реализации стратегии;

• эффективное использование имеющихся рес.ов.

• принимать решения об изменениях в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

• своевременно корректировать стратегический план в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

В конечном итоге стратегия реализуется через планы, которые включают в себя конкретные мероприятия по основным направлениям развития комп.ии.

Разделы сводного стратегического плана:

− произ.ство тов.ов и услуг (ассортимент выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном выражении);

− реализация (распределение объема реализуемых тов.ов и услуг по группам потребителей и заказчиков);

− персонал (расчет трудоемкости произ.ственной программы, численности работающих по всем категориям персонала, расчет фонда заработной платы и резервного ффонда, дивидендов).

− социальное развитие (формы мотивации труда, улучшение условий труда, соблюдение техники безопасности);

− использование оборудования (расчет произ.ственной мощности и разработки мероприятий по ликвидации диспропорций);

− техническое развитие комп.ий (ввод и выбытие, ремонт оборудования, совершенствование действующих и освоение новых технологий и продукции);

− поставщики (расчет потребности в сырье, комплектующих изделиях в натуральном и стоимостном выражении, диверсификация поставщиков);

− издержки произ.ства и цены (расчет сметы затрат, плановые калькуляции по видам выпускаемой продукции и услуг, ценовая политика);

− финансы – расчет прибыли и направления ее использования, составление баланса доходов и расходов, расчет финансовых показателей деятельности предпр.я (ликвидность, концентрация собственного капитала, финансовый леверидж);

− инвестиции (обосновафние потребности в инвестициях и источников их покрытия);

− показатели эффективности произ.ства (произ.ительность труда, рентабельность, окупаемость, капиталоемкость, энергоемкость).

Все разделы стратегического плана должны быть согласованы между собой по затратам, результатам, срокам выполнения. План должен своевременно корректироваться в связи с действиями конкурентов, изменением законодательства, условий кредитования, появлением новых технологий.

Реализация стратегии подразумевает преобразование стратегического плана комп.ии в конкретные действия путем принятия управленческих решений.

Управление является наименее формализованным и требует использования ситуационного подхода.

Основные типовые правила реализации:

− создание организационной структуры управления, где распределены обязанности руководителей всех подразделений комп.ии;

− четкое определение полномочий, ответственности, координации, соответствующих стратегическим целям;

− распределение рес.ов по подразделениям с учетом приоритетности тех видов деятельности, которые определяют реализацию стратегических целей;

− использование современных информационных технологий для анализа внешней и внутренней среды;

− разработка системы мотивации, направленной на выполнение стратегии;

− формирование организационной культуры, правил поведения, поддерживающих стратегию.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Основная роль принадлежит руководителям высшего звена, его задачи:

• определение возможностей реализации выработанной стратегии, ее соответствия состоянию и развитию внешней среды; 


• доведение основных идей стратегического плана и целей до сотрудников комп.ии для их вовлечения в процесс реализации стратегии;

• эффективное использование имеющихся рес.ов.

• принимать решения об изменениях в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

• своевременно корректировать стратегический план в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

В конечном итоге стратегия реализуется через планы, которые включают в себя конкретные мероприятия по основным направлениям развития комп.ии.

Разделы сводного стратегического плана:

− произ.ство тов.ов и услуг (ассортимент выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном выражении);

− реализация (распределение объема реализуемых тов.ов и услуг по группам потребителей и заказчиков);

− персонал (расчет трудоемкости произ.ственной программы, численности работающих по всем категориям персонала, расчет фонда заработной платы и резервного ффонда, дивидендов).

− социальное развитие (формы мотивации труда, улучшение условий труда, соблюдение техники безопасности);

− использование оборудования (расчет произ.ственной мощности и разработки мероприятий по ликвидации диспропорций);

− техническое развитие комп.ий (ввод и выбытие, ремонт оборудования, совершенствование действующих и освоение новых технологий и продукции);

− поставщики (расчет потребности в сырье, комплектующих изделиях в натуральном и стоимостном выражении, диверсификация поставщиков);

− издержки произ.ства и цены (расчет сметы затрат, плановые калькуляции по видам выпускаемой продукции и услуг, ценовая политика);

− финансы – расчет прибыли и направления ее использования, составление баланса доходов и расходов, расчет финансовых показателей деятельности предпр.я (ликвидность, концентрация собственного капитала, финансовый леверидж);

− инвестиции (обосновафние потребности в инвестициях и источников их покрытия);

− показатели эффективности произ.ства (произ.ительность труда, рентабельность, окупаемость, капиталоемкость, энергоемкость).

Все разделы стратегического плана должны быть согласованы между собой по затратам, результатам, срокам выполнения. План должен своевременно корректироваться в связи с действиями конкурентов, изменением законодательства, условий кредитования, появлением новых технологий.

 

24. Назначение бизнес-плана.

Бизнес-план - это документ, который содержит характеристику рес.ов и факторов развития нового бизнеса и реконструкции прежнего. Там обязательно присутствуют реальные оценки внешней среды, расчеты окупаемости новых проектов. Бизнес-план связан с инвестициями, окупаемостью текущих и единовременных затрат, поэтому имеет стратегический характер. Бизнес-планирование – важнейший инструмент стратегического управления. В деловой среде, на рынке постоянно происходят изменения, меняются законы, поэтому разработка бизнес-планов носит постоянный характер.

Бизнес-план необходим для: получения банковского кредита; создания альянсов и союзов; получения крупных заказов. Для действующей комп.ии или начинающего предпринимателя бизнес-план служит таким целям как: 1. Соединение стратегии и тактики в управлении комп.ией. 2. Создание собственной стратегии, самоутверждение. 3. Бизнес-план позволяет сверять фактические показатели с запланированными.

Анализ того, что Вы хотите сделать и сможете ли сделать, составляет основу для подготовки любого плана, особенно бизнес-плана с оценкой возможности воплощения на практике новых идей. При этом, надо понимать, что бизнес-план – это не только серьезный аналитический документ, но и эффективное средство рекламы, привлечения инвестиций. Он должен быть написан профессиональным языком, понятным финансистам, банкирам, партнерам по бизнесу. Банки, инвестиционные комп.ии и т.д. рассматривают сотни предложений, поэтому бизнес-план надо подготовить с учетом требований организаций, которым предполагается представить этот документ. Составлять бизнес-план может сам руководитель с привлечением сотрудников комп.ии. Можно также пригласить независимых экспертов, что повысит обоснованность документа. Объем бизнес-плана зависит от его предназначения. Для получения небольших инвестиций бизнес-план обычно состоит из 20-25 листов, а бизнес- план, цель которого – привлечение крупного инвестиционного капитала, может содержать до 100 листов, без учета приложений. Для действующей комп.ии бизнес-план основывается на анализе результатов в прошлом и настоящем, четком определении проблем, с которыми столкнулась комп.ия, и определением реальных вариантов дальнейшего успешного развития. Он выявляет возникающие проблемы и помогает найти средства их решения. Нельзя превращать бизнес-план в документ, который начинается и завершается цифрами, детальными расчетами будущих доходов и расходов, движением денежной наличности с разными коэффициентами дисконтирования. Бизнес-план должен содержать оригинальные идеи, которые обосновываются расчетами. В противном случае он приведёт к банкротству. Предвосхитить будущие изменения, сформулировать новую идею, подкрепить ее расчетами – залог успешного бизнес-планирования, а следовательно – выживаемости и развития комп.ии. Практический опыт создания, банкротства и развития большого числа комп.ий свидетельствует о том, что ликвидации и банкротству гораздо чаще подвергаются те комп.ии, которые не имеют маршрута своего развития, то есть бизнес-плана.

 

25. Структура и содержание бизнес-плана

Структура и содержание БП определяют цели комп.ии, средства их достижения, дают оценку внешней и внутренней среде комп.ии. Структура похожа как для начинающей свой бизнес малой фирмы, так и для давно функционирующей комп.ии. Помимо идей, расчетов БП должен содержать ценностные характеристики комп.ии: ответственность перед клиентами и заказчиками, инвесторами, государством, соблюдение этических норм, забота об условиях работы сотрудников. Бизнес-план обычно составляется на период от 2 до 5 лет. Для первого года все показатели планируются по месяцам, для второго – по кварталам и далее по годам. Бизнес-план обычно включает следующие разделы: Резюме; Характеристика (описание) комп.ии; Предлагаемые тов.ы и услуги; Тенденции развития рынка; Оценка конкурентов; План произ.ства; Финансовый план; Приложения. Иногда выделяют раздел по инвестициям, но обычно он входит составной частью в финансовый план.

Резюме - должно быть кратким (1-2 стр.) и содержать основные идеи и результаты расчетов всех разделов бизнес-плана. В резюме надо представить следующее: 1. Краткая характеристика комп.ии и сфера ее деятельности. 2. Краткое описание продукции, услуг фирмы и чем эта продукция будет отличаться от того, что предлагают конкуренты. 3. Почему покупатель будет покупать именно эти прод.ы и услуги. 4. В каком объеме инвестиций нуждается комп.ия, и на какие цели они будут израсходованы. 5. Каковы предполагаемые результаты от использования инвестиций (прогноз продаж, прибыли, рентабельность инвестиций, их окупаемость).

Характеристика (описание) комп.ии – какое место в отрасли занимает комп.ия. Для вновь создаваемой комп.ии важно оценить то место, которое она займет через 2-3 года. Информация о комп.ии включает следующее: 1. Общие сведения: расположение, площадь зданий, площадь земельного участка. Условия аренды. 2. Характеристика персонала 3. Основные материальные и нематериальные активы, их структура и оценка основных и оборотных средств, патентов, лицензий. 4. Организационно-правовая форма комп.ии и ее управленческая структура

Предлагаемые тов.ы и услуги - оценка возможных объемов и структуры предлагаемых тов.ов и услуг. Особое внимание уделяется тем преимуществам, которые эта продукция даст потребителям. Инвестору интересно и необходимо знать: Что особенного в этих тов.ах и услугах; Оценку срока жизни тов.а; Предполагаемую цена тов.а, затраты и прибыль.

Тенденции развития рынка - важно показать, что вы изучили спрос, собрали из разных источников данные о структуре, ёмкости рынка и перспективам его развития. Понимание того, какая продукция, в каком объёме и структуре, по каким ценам будет воспринята покупателями и реализована – основа для планирования произ.ства и расчёта финансовых показателей, окупаемости проекта. Для анализа рынка вся совокупность потребителей разбивается на сегменты. При этом различают: социально-демографическое сегментирование; сегментирование по эластичности спроса; социокультурное; поведенческое; по объёму покупки; по уровню лояльности.

Анализ отрасли и оценка конкурентов. Анализ отрасли – это изучение предложения на данном рынке. Здесь выполняется анализ положения дел в отрасли, в которой комп.ия предполагает вести или уже ведёт свою деятельность. В этом разделе важно ответить на такие вопросы: динамика объёмов продаж и рентабельность в отрасли; количество комп.ий в отрасли и в данном регионе; количество комп.ий, появившихся за последние годы и ушедших за тот же период; объёмы экспорта и импорта в отрасли; федеральные и региональные программы развития отрасли, выделяемые рес.ы, предоставляемые льготы; необходимые лицензии и разрешения на ведение бизнеса; контролируемые органы, их требования. Целесообразно изучить прогнозы, будущие тенденции развития отрасли. Надо понять и перспективы развития заказчиков и потребителей продукции отрасли, изменение требований к вашим тов.ам и услугам.

Изучая конкурентов, необходимо получить ответы на такие вопросы: какие комп.ии доминируют на этом рынке и в течение какого периода времени?; характеристика персонала, руководителей комп.ии; оценка материальных и нематериальных активов конкурентов; характеристика их продукции; динамика и уровень дохода основных конкурентов; политика цен; периоды обновления продукции и затраты на новые технологии. Если конкуренты оценены объективно, выявлены их достоинства и недостатки, можно ожидать, что и способы борьбы с ними будут выбраны адекватно. Отсюда формируются методы конкурентной борьбы: конкуренция цен, конкуренция качества, конкуренция сервиса и гарантии, конкуренция сроков исполнения и доставки, оперативность, возможность малых и больших партий поставок. Один из методов надо определить на конкретный период времени и далее разнообразить методы конкурентной борьбы, подчинив им стратегию развития.

План произ.ства - представляет характеристику материальных и нематериальных активов комп.ии, описание технологических процессов. Инвесторам нужно показать, что потенциал комп.ии способен обеспечить программу, предусмотренную бизнес-планом. В этом разделе бизнес-плана нужно ответить на такие вопросы: На действующем или вновь создаваемом предпр.и будет изготавливаться новая продукция, и какие для этого потребуются произ.ственные мощности в период реализации бизнес-плана?; Каким образом будет формироваться персонал комп.ии; Какие виды оборудования потребуются, где предполагается его приобрести, по какой цене?; Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия?; Предполагается ли произ.ственная кооперация и с какими комп.иями?; Какие технологии будут использоваться для произ.ства, складирования и транспортировки?; Возможности быстрой переналадки оборудования в связи с изменением ассортимента выпускаемой продукции; Каким образом контролируется качество на всех стадиях технологического процесса?; Каким образом происходит утилизации отходов и каковы затраты на охрану окружающей среды?

Финансовый план - обобщает материалы предыдущих разделов и представляет их в денежном выражении. Финансовый план обычно состоит из трех частей: а) прогноз доходов и расходов (прибылей и убытков – Income statement). Прогноз делается на весь период бизнес-плана. Он включает такие показатели, как предполагаемый объем продаж, прибыль, себестоимость реализованной продукции и различные статьи расходов. Ключевым здесь является вопрос об объеме и динамике прибыли, которая формируется как разница между доходами от продаж и всеми затратами на произ.ство и реализацию тов.ов. б) Прогноз потока денежных средств (Cash Flow). Основная проблема – обеспечить синхронность поступления и расходования денежных средств. Приток денег от продаж должен согласовываться во времени с необходимыми выплатами. в) Баланс активов и пассивов комп.ии – обычно тщательно изучается инвесторами для того, чтобы оценить, какие средства намечается вложить в активы разных видов и за счет каких пассивов комп.ия собирается финансировать создание и приобретение этих активов.

Приложение - приводятся документы, на которые есть ссылки в самом бизнес- плане. Все материалы подчиняются одной цели – проиллюстрировать привлекательность и возможность реализации проекта.

В конечном итоге бизнес-план должен отвечать следующим требованиям: обоснованность; чёткость определения средств и методов достижения целей на каждом этапе реализации бизнес-плана; взаимосвязь и непротиворечивость всех разделов бизнес-плана; краткость, последовательность и логичность изложения с двумя-тремя выводами по каждому разделу; доступность; целостность, законченность всей концепции бизнес-плана.

 

       26. Стратегические союзы и совместные предпр.я.

Стратегический союз или альянс - когда две или более комп.ий создаются для усиления конкурентных позиций, обмена технологиями, расширения рынков сбыта, реализации крупных инвестиционных проектов, обновления продукции, снижения рисков. Комп.ии, участвующие в стратегическом союзе, имеют более высокие доходы и темпы роста.Стратегические союзы существуют в разных формах: консорциумы, созданные для взаимного предоставления тов.ов и услуг, совместные предпр.я, лицензионные соглашения.

Наиболее жесткой формой объединения комп.ий является создание холдингов. Это обычно разновидность акционерного общества с более сложной организационной структурой. Холдинговая комп.ия владеет крупными, часто контрольными пакетами других комп.ий. Основные функции управления, контроля, финансов, кадров сосредоточены в холдинговой (управляющей) комп.ии. При создании холдингов используется возможность развития предпринимательской активности отдельных комп.ий в сочетании с централизованным управлением по кадровым и инвестиционным вопросам со стороны холдинговой комп.ии.

Еще одним способом интеграционных стратегий является консорциум для взаимного предоставления тов.ов и услуг. Консорциумы создаются на основе долгосрочных соглашений с тем, чтобы комп.иям была обеспечена реализация тов.ов и услуг, которыми они обмениваются (например, транспортные комп.ии создают консорциумы с предпр.ями, произ.ящими автомобили, самолеты, морские и речные суда).

Лицензионное соглашение заключается между комп.иями, когда одна комп.ия предоставляет право другой произ.ить или продавать определенный тов.. Получатель лицензии (лицензиат) выплачивает лицензиару (продавцу лицензии) определенную сумму. Комп.ии с известными брэндами, торговыми марками нередко заключают также лицензионные соглашения, чтобы обеспечить выход на рынки в другие регионы и в другие страны для расширения объема продаж.

Наиболее прочной формой стратегического союза является создание совместного предпр.я. При этом создается независимая бизнес-структура под единым управлением. Участники договариваются о распределении прав собственности, прибыли, вкладах каждого в совместное предпр.е, организации произ.ства и т.д. По другим направлениям своего бизнеса комп.ии работают автономно. Формируется необходимый пакет документов, договоров (создается юридическая основа совместного предпр.я, определяются стратегические цели, планы, ответственные менеджеры за создание и развитие совместного предпр.я).

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: