Структура и принципы системы сбалансированных показателей (ССП).

Сбалансированная система показателей – это инструмент стратегического и оперативного управления, который помогает связать стратегические цели комп.ии с повседневными действиями сотрудников на всех уровнях управления.

Методология ССП является стратегическим подходом и системой управления эффективностью, которая позволяет организации привести в действие видение и стратегию комп.ии в четырех основных направлениях:

1. Финансы

2. Клиенты

3. Внутренние бизнес-процессы.

4. Обучение и развитие персонала

Принцип 1: Перевод стратегии на операционный уровень. Сбалансированная система показателей это модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников комп.ии с помощью так называемых стратегических карт. Поскольку стратегические карты строятся для каждого уровня управления, они доступны и понятны каждому сотруднику, что позволяет ему видеть его личный вклад в реализацию общей стратегии. Невозможно привести в действие то, что нельзя описать.

Принцип 2: Создание стратегического соответствия организации. Для того, чтобы комп.ия превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Для этого должны быть проанализированы и оптимизированы взаимодействия между подразделениями, что является крайне сложной задачей, особенно в крупных комп.иях. Традиционно комп.ии основаны на функциональных направлениях, например финансы, произ.ство, маркетинг, продажи, инженерная служба, закупки. И именно такое функциональное многообразие зачастую становится барьером на пути реализации стратегии. Стратегически ориентированной комп.ии удается преодолеть этот барьер с помощью создания новых стратегических направлений. Бизнес-единицы и вспомогательные сервисные подразделения в своих сбалансированных системах отражают общие направления и цели, устанавливая таким образом взаимосвязь с общей стратегией комп.ии. Успешные комп.ии применяют сбалансированную систему показателей для координации деятельности всей организации, чтобы добиться синергизма, когда целое по всем параметрам превосходит сумму частей, его составляющих.

Принцип 3: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Стратегия воплощается всеми работниками комп.ии. Как донести стратегию комп.ии от совета директоров до рабочего места непосредственного исполнителя? Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. Успешные менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы донести новую стратегию организации и обучить персонал. Ведь если работники не знают стратегию своей комп.ии, они не смогут ее реализовать. Комп.ии могут и должны обучить своих сотрудников понятиям бизнеса. Для того, чтобы понять сбалансированную систему показателей, нужно знать, что такое сегментация рынка, переменные издержки, базы данных. Вместо командного стиля доведения целей комп.ии до сведения персонала, использовали метод «каскада». Сотрудники и отделы более низких организационных уровней получили возможность определить свои цели в свете общей стратегической концепции комп.ии. И, наконец, вознаграждение как способ мотивации деятельности сотрудника было поставлено в зависимость от сбалансированной системы показателей. Большинство руководителей выбрали коллективную систему вознаграждения, а не индивидуальную. Они использовали сбалансированные системы показателей бизнес-единиц и подразделений как основу для вознаграждения, что придало особое значение работе в команде для реализации стратегии. Эта система пробудила огромный интерес персонала ко всем составляющим стратегии и выявила потребность в дальнейшем получении подробной информации о показателях. Стратегия на деле стала ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь.

Принцип 4: Стратегия как непрерывный процесс. Большинство комп.ий строят свою систему управления вокруг бюджетов и произ.ственных планов, уделяя основное внимание исполнению планов. Безусловно, тактический менеджмент необходим. Но для большинства комп.ий на этом все заканчивается. Совещания, посвященные обсуждению стратегии, не проводятся. Большинство руководителей тратят на подобные обсуждения менее часа в месяц. Особенно важным является возможность отделить долгосрочные стратегические цели от мероприятий, предпринимаемых ради краткосрочной оптимизации. Вся философия ССП построена на отказе от краткосрочных финансовых результатов ради достижения долгосрочных показателей. Для этого регулярно проводятся совещания менеджеров для обсуждения стратегии. Благодаря тому, что такие совещания стали проводиться часто, менеджеры получили возможность высказывать свою точку зрения относительно стратегии комп.ии. Комп.ии ввели систему открытой отчетности, которая делает результаты деятельности комп.ии доступными каждому работнику. Основываясь на принципе «Стратегия есть работа каждого», эти комп.ии расширили полномочия сотрудников, предоставив им информацию, необходимую для эффективного исполнения функций. Во время совещаний менеджеры анализируют программы, направленные на улучшение качества услуг и сохранение клиентской базы. В ходе таких совещаний выясняется, появились ли какие-то новые стратегические инициативы, которые не внесены в сбалансированную систему показателей. Вместо того, чтобы ждать составления бюджета на следующий год, приоритеты и сбалансированные системы корректировались быстро. Стратегия стала непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой один раз в год.

 Принцип 5: Активизация изменений. Критически важным в достижении успеха является активное участие менеджеров высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации изменений, сосредоточения усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Конечно, если топ - менеджеры не принимают активного участия в достижении результатов, не прикладывают усилия для этого, комп.ия не сможет воплотить стратегию, потенциал будет потерян. В начале преобразования, на так называемом этапе «активизации», следует обосновать необходимость изменений, что характеризуется тремя действиями:

 1) осознание необходимости и срочности проведения изменений;

 2) создание команды лидеров;

 3) развитие общей концепции комп.ии и ее стратегии.

Руководители комп.ий, которые успешно применили сбалансированную систему показателей, четко следовали этой схеме. Зачастую необходимостью таких изменений служила угроза полного распада комп.ии и потеря работы. Однако роль сбалансированной системы показателей как движущего фактора изменений и получения успешных результатов не должна ограничиваться ситуациями, развивающимися в слабых комп.иях. Нередко руководители преуспевающих фирм разрабатывают стратегические задачи, просто чтобы не останавливаться на достигнутом. С помощью сбалансированной системы показателей они информируют сотрудников предпр.я о будущей концепции его развития, которая требует изменений. Главная цель действий руководства стратегически ориентированной организацией состоит в том, чтобы необходимость изменений стала очевидной каждому сотруднику. По мере развития процесса существующая система менеджмента модифицируется с целью закрепления достигнутых успехов. Комп.ии делают это по-разному. Однако независимо от последовательности действий, все комп.ии постепенно построили новую систему менеджмента, что в результате сделало их похожими друг на друга. Сбалансированная система показателей описывает стратегию, а система менеджмента устанавливает взаимосвязь между ССП и каждой структурной единицей организации. Для хорошего руководителя, естественно, не существует такого состояния, как «успокоенность». Конкурентные условия постоянно меняются, и стратегия должна отражать эти изменения — как возникающие новые возможности, так и потенциальную и реальную угрозу бизнесу. Стратегия — это непрерывный процесс, и чрезвычайно важно найти баланс между стабильностью и переменами

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: