Методи визначення потреб організації в робітничих кадрах.

Для визнач потреби в робітни­ках викор-ть в осн нормативний та баланс м-ди, для Методика ви­знач-ня потреби в кваліфіков кад­рах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями).Для визнач пот­реби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи: нормативний (норматив насиченості, штатний, штатно-номенклатурний, штатно-нормативний), балансовий, еко­номіко-математ-го моделювання, експертних оцінок, порівняння. 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і прогресивних норм виро­бітки. Варто викор-вув при роз­робці перспективн і довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р) 1) Штатний м-д –використання ти­пових схем упр-ня вир-вом та ти­пових штатних розкладів. 2) Штатно-номенклатурний 3) штат-нормативний 4) Балансовий м-д викор для встановл-я відповідних пропор­цій, що пов'язує потребу в квалі­фік кадрах і можливості с-ми ос­віти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф ка­дів, залуч-ня молоді і учнів до ро­боти. Чис-ть допоміжних роб-ків визнач-ся виходячи із встановлен. норм ослугов-я (наладчики, слю­сарі), к-сті роб місць та коеф-ти змінності (напр, крановщики, ко­мірники). Чис-ть майстрів виробн дільниць визн-ся за нормами під­порядкованості (це оптимал. к-ть роб-ків, якою ефективно може ке­рувати 1 майстер). К-ть найчисе­льніших категорій спеціалістів (констуктори, технологи, еконо­місти, програмісти, бухгалтери) може визнач-сь за галузевими ем­пірічними формами або розрах. способом, якщо існ-ть відпов но­рмативи затрат часу на 1-цю ро­боти

 

62. Методи визначення пот­реб організації в професіоналах і фахівцях.

Для визнач потреби в спец-тах використовують балансовий і номенклатурний.

Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) ті спец-тів (за групами спец-тів). Для визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі ме­тоди: нормативний (норматив на­сиченості, штатний, штатно-но­менклатурний, штатно-норматив­ний), балансовий, економіко-ма­темат-го моделювання, експерт­них оцінок, порівняння (з підп-вом-зразком та заруб аналогом). Балансовий м-д викор для вста­новл-я відповідних пропорцій, що пов'язує потребу в кваліфік кад­рах і можливості с-ми освіти, реа­ліз-ся шляхом розробки с-ми ба­лансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф ка­дів, залуч-ня молоді і учнів до ро­боти. Економіко-математ м-ди дозвол з найб вирогідн забезпеч вибір найб оптимальн рішення. Переваги цих м-дів реаліз-ся в рамках автоматизованих систем упр-ня. Недоліки- складність фо­рмалізації вивчаємих явищ і не­обх-ть певних спрощень важлив факторів. М-д експертних оцінок можна викор для встановлення питомої ваги спец-тів в певній групі спец-тей. М-д порівняння суть- на осн аналізу розвитку явищ і процесів у високорозвонут с-мі вцілому зд-ся проектування для менш розвин с-ми.Порівнюють з найб розвин підр-вом, країною. Номенклату­рний метод базується на плано­вих показниках розвитку п-ва ти­пових стр-рах і штатах, а також номенклатура посад, які підляга­ють заміщенню спеціалістами з вищою освітою

63. Прогнозування чисельно­сті та структури персоналу на перспективу.

Розрізяють такі види план-ня: поточне (на міс, квартал, рік); сер-термінове (2-5р); довготермінове або прогноз на період > 5р.

Перспективне прогнозування визначається на період 10 і бі­льше років

При перспективному плану­ванню загальна потреба в кадрах (П) визначається відношенням об єму випрбництва (Об) до зап­ланованого виробітку на одного працюючого (Пр): П=Об/Пр

Для прогнозного план-ня треба мати інф-цію про працеємність робіт по п-ву в цілому, по цехах та дільницях, по категоріях перс-лу, по професіях і спец-тях, по та­рифн. розрах-ках.

Спочатку розрах-ть явочну чис-ть прац-ків. Це необх. к-ть людей для забезпеч-ня нормальн. безпе­ребойн функц-ня роб. місць. На нормованих роботах, якщо норми викон-ся більше ніж на 100%, явочна чис-ть прац-ків обчисл-ся за формулою:

Ч_яв=å _i× T_i / Ф_пл× К_н , де T_i -праце­ємність роботи у нормо-год (тру­домісткість); Ф_пл –плановий фонд роб. часу одного прац-ка; К_н –сер. коеф-нт виконання норм виробі­тку у конкретному цеху на діль­ниці у бригаді.

Списковий склад прац-ків: Ч_сп= Ч_яв К_с , де Чяв- явочна чис-ть прац-ків, Кс- коеф-т сер-списков. складу. Кс= Ф_н/Ф_пл, де Фн- но­мін. або корисний фонд роб часу, Фпл –план. фонд роб часу одного прац-ка

64. Внутрішній і зовнішній ринки праці як джерела попов­нення та оновлення персоналу організації.

Внутрішніми джерелами по­повнення персоналу орг-ції вис­тупають працівники, які вже пра­цюють в ній.ПЕРЕВАГИ: Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення ка­дрів Претендентів на посаду до­бре знають в організації Претендент на посаду знає дану організацію Збереження рівня оплати праці, що сложились у да­ній організації Швидке запов­нення штатної посади, що звіль­нилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної орга­нізації «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруже­ності суперництва в колективі у випадку появи декількох претен­дентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має ве­ликий стаж роботи в даній органі­зації тощо До засобів зовнішнь­ого набору відносяться: публі­кація оголошень у газетах і про­фесійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що ук­лали контракт, на спеціальні ку­рси при коледжах. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості ви­бору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні ме­неджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну пот­ребу в кадрах можна одержати людей талановитіших, ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх лю­дей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ри­зику при проходженні іспитового терміну Погане знання організа­ції Тривалий період адаптації Блокування можливостей служ­бового росту для працівників ор­ганізації Велика плинність кад­рів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: