Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

О-ція звертається до ринку праці задля поповнення своїх ка­дрівю На ринку праці присутні посередники – агентства з праце­влаштування, які допомагають безробітним та О-ціям. На ринку праці представлені всі кадри, які є наявними на даний момент. До ринка праці О-ція звертається коли хоче залучити нові кадри з зовн. сер-ща. Проте тут треба па­м'ятати про те, що не всі безробі­тні або ті, хто вже працює але не за фахом або хоче змінити місце роботи звертаються до ринків праці і є зареєстрованими там. Тому часто О-ції оголошують ко­нкурсний відбір кадрів на певні посади або ще звертаються до агенств щоб підшукали їм відпо­відний персонал. До того ж на ринка праці видно роб силу яка є наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних кадрів О-ції та ринку праці, порівняти рівень цін на роб силу (зарплата) тощо. Що ж сто­сується ринку освітніх послуг, то до нього О-ція звертається пере­важно для підвищення рівня ква­ліфікації наявного в ній персо­налу або набору нових й молодих кадрів. До речі, у деяких О-ціях існує навіть політика набору пев­ної к-сті молодих недосвідчених (щойно з ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил у колектив, по-друге, молоді кадри хочуть швидко й рішуче просіва­тися по службі, тому воно готові на роботу зверх норми і таке по­дібне, по-третє, така рішучість і енергійність молодих кадрів підс­відомо примушує існуючий пер­сонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих резуль­татів при залученні, здавалося б, недосвідчених “зелених” кадрів. До того ж проводиться робота зі студентами старших курсів базо­вих шкіл чи інститутів спрямова­них на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів керування пе­рсоналом разом з керівниками ві­дповідних підрозділів, де прохо­дять практику студенти, прово­дять підбор студентів, найбільш здатних, схильних до керівного роботі, і підготовку їхній до кон­кретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, що успі­шно пройшли підготовку і прак­тику, видається характеристика-рекомендація для напрямку на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в да­ній організації, при прийомі на роботу тестуються і їм виявляє­ться консультаційна допомога.

66. Методи професійного під­бору персоналу.

Характеристика основних ме­тодів добору кадрів: метод анке­тування; метод співбесіди; метод інтерв'ювання; відбіркові тести; «акваріум».

1. Метод анкетування – фор­мування і заповнення анкети, вони як правило включають ти­пові форми, часто застосовуються на державних підприємствах. Ціль – первинне знайомство і до­бір. Як правило, анкетування дуже рідке застосовується на гар­них підприємствах. Частіше – ко­мбіноване, зі співбесідою.

2. Співбесіда може бути дис­циплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить від того, на яку по­саду йде людині.

Кваліфікаційна – упор на про­фесійні якості.

Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку низькокваліф. робіт, ко­мандировочні роботи.

Часто порівнюють інтерв'ю­вання і співбесіда, але це різні речі.

3. Інтерв'ювання – тут ціль більш вузька. Цей метод застос. тоді, коли є ряд питань, по яких запитують. У вітчизняній прак­тиці співбесіда використовується частіше.

 Співбесіда: план 7-и пунк­тів: фізичні дані; освіта і досвід інтелект; здатність до усного ра­хування, мовлення, фізичної праці; інтереси претенден­тів; диспозиція (почуття відпові­дальності, лідерство, товарись­кість); особисті обставини (вплив роботи на особисте життя).

4.Добірні тести. Тут багато за­лежить від професійного рівня людей і самих тестів. Тест- стан­дартизоване, нетривале за часом психофізіолог. випробування, що провод-ся з метою оцінки і від­бору прес-лу.

5.«Акваріум». З метою добору фахівців топ-менеджменту. Здій­снюється у вигляді умовно-діло­вої гри.

67. Виробнича (професійна) адаптація новоприйнятих пра­цівників.

трудова адаптація – це присто­сування працівника до організації (взаємне пристосування праців­ника й організації), ґрунтується на тому, що поступово з'являю­ться у співробітника нові профе­сійні, соціальні, психологічні й економічні умови праці.

Виділяється кілька аспектів адаптації (як у практиці керу­вання персоналом, так і в тео­рії): 1) Психофізіологічні – коли відбувається процес пристосовно­сті до нових психологічних і фізі­ологічних наванта­жень.2) Соціально-психологічний – пристосування до тієї організа­ційної культури, у яку Ви попада­єте. 3) Професійний – поступове вироблення трудових навичок. Отже, необхідні нові знання і на­явність навичок співробітниц­тва.4) Організаційний – засвоєння ролі й організаційного статусу свого робочого місця.

Звідси успіх адаптації зале­жить: Від особистих властивос­тей адаптируемого співробітника (психологічні риси, якості, вік, родиний стан). Особливості со­ціально-економічного клімату. Людина скрізь шукає психологіч­ний комфорт. Не завжди досить знань. Тому існує система настав­ництва, коли більш досвідчені і здатні до керування люди керу­ють вихованням їхніх підлег­лих. Особливості організації праці (модель мотива­ції) Престижність профе­сії Об'єктивність ділової оцінки адаптируемого – організаційні початки, моделі мотивації, квалі­фікація, здібності до входу в сис­тему.

Також виділяють два напрямки адаптації: первинна, тобто прис­тосування молодих кадрів, що не мають досвіду професійної діяль­ності; вторинна, тобто пристосу­вання працівників, що мають дос­від професійної діяльності.

68. Соціальна адаптація но­воприйнятих працівників.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як мо­жна більш продуктивною, є про­фесійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо кері­вництво зацікавлене в успіху ро­бітника на новому робочому мі­сці, воно повинно завжди пам'я­тати, що організація - це суспі­льна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше прид­бані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Під час цього періоду при­стосування в людини через соціа­льну адаптацію до організації ви­робляється нове відношення до роботи.

Організації використовують ці­лий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб увести людини у своє суспільс­тво. Формально, під час наймання на роботу організація дає людині інформацію про себе для того, щоб чекання кандидата були б ре­алістичні.

У ході неофіційного спілку­вання, нові працівники довідаю­ться написані правила організації, хто має реальну владу, які реальні шанси на просування по службі і ріст винагороди, який рівень про­дуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, відно­шення до роботи і цінності, прий­няті в неформальних групах, мо­жуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і уста­новок організації.

Якщо керівник не додає актив­них зусиль для організації адап­тації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нез­дійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні ва­рто керуватися досвідом, придба­ним на колишній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу.

69. З якою метою, хто прово­дить бесіди з кандидатами на ва­кантні робочі місця в організації?

Співбесіда проводиться в осн. з метою ознайомлення з кандида­том, визначення придатності кан­дидата до посади і відповідності певним вимогам, що всуваються до роботи. Бесіди з кандидатами в більшості випадків проводять ме­неджери, рідше керівники підроз­ділів, і ще рідше топ-менеджери (проте якщо О-ція не велика, то співбесіду можуть провести і ке­рівники вищої ланки, а також в зал-ті від того на яку посаду шу­кають робітника –якщо на кері­вну, менеджерську, то керівник проводить, а якщо на простого робітника, то цим можуть займа­тися або відділ кадрів або менед­жер проекту, підрозділу). Психо­логи стверджують, що рішення про прийняття на роботу менед­жер приймає за перші 5 хв роз­мови. Але тут важливо пам'ятати про те, що треба намагатися уни­кнути помилок першого вра­ження. Може бути й такій варі­ант, коли попередню співбесіду проводить керівник підрозділу (заповнення анкети, ознайом­лення з наведеними даними тощо і визначення по придатність да­ного кандидата на посаду), а вже фінальна відбіркова бесіда прово­диться або безпосереднім керів­ником труд колективу, в якому працюватиме кандидат, або інс­пектором відділу кадрів.

У тих випадках, коли в підборі кадрів бере участь регіональна бі­ржа праці, як попередній етап до­дається співбесіда на біржі.

Рішення про зарахування пра­цівника на конкретні посади в ко­нкретні підрозділи приймається керівниками трудових колективів. Після ухвалення рішення про за­рахування ці керівники сповіща­ють про це у відділ кадрів, що і здійснює процедуру зарахування. Попереднє інтерв'ю може носити колективний характер.

Проведення бесід на посаду - дуже важливий і потребуючий високої кваліфікації співробіт­ника. У ході бесіди повинна бути отримана не тільки інформація про попередній трудовій кар'єрі претендента, але і проведена його комплексна оцінка: професійна й особистісна.

70. З якою метою, які докуме­нти кандидатів на вакантні ро­бочі місця вивчає кадрова слу­жба?

Коли кандидат приходить до відділу кадрів де йому дають для заповнення бланк анкети з типо­вими питаннями. Анкету запов­нюють для визначення придатно­сті кандидата на посаду, здобуття його адреси та контактного но­меру, а також рівень освіти, ку­рси, вміння та навички тощо. Та­кож кандидат може заповнити за­яву, в якій вказує свої координати та прохання прийняти його на по­саду таку-то з такого-то числа. Також кандидат подає подає своє резюме, в якому існує більш де­тальна інформація про життя, ос­віту, досвід, навички, особисті риси характеру та хобі. Кадрова служба вивчає всі ці документи. Анкета вивчається з метою виз­наченні придатності кандидата на дану посаду. Багато вже можна сказати з вигляду анкети та з того, як вона була заповнена. Це відбу­вається ніби знайомство з канди­датом. Далі вивчаються всі наве­дені у анкеті (або резюме, CV) дані та перевіряються на правди­вість. Кадрова служба може подз­вонити попередньому роботода­телю з приводу підтвердження достовірності інформації, отри­мання характеристики при необ­хідності. Якщо працівник був зві­льнений з попер. місця роботи можна вияснити причини звіль­нення та умови. Далі вивчається трудова книжка кандидата. З неї видно які посади займав канди­дат, яким був кар'єрний ріст і чи часто змінював місця роботи і т. ін. Кадрова служба також вивчає характеристики подані разом із заявою (резюме) на правдивість наведеної там інформації.

71. Сутність, соціально-еко­номічне значення і завдання роз­витку персоналу.

Розвиток персоналу – це суку­пність організаційно-економіч­них, соціальних та педагогічних методів, форм і заходів служби управління персоналу організації в сфері професійної підготовки, перепідготовки і підвищення ква­ліфікації працівників для підгото­вки їх до виконання нових вироб­ничих функцій, професійно-ква­ліфікаційного просування, фор­мування резерву керівників та вдосконалення соціальної струк­тури персоналу. Розвиток персо­налу включає також заходи з ви­робничої адаптації персоналу, оцінки кадрів з метою здійснення атестації персоналу, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, соціального розвитку персоналу тощо.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелекту­ального рівня особистості, роз­ширює її ерудицію та коло спіл­кування, оскільки освічена лю­дина вільно орієнтується в сучас­ному складному світі, у відноси­нах з людьми. Управління розви­тком персоналу сприяє ефектив­ному використанню трудового потенціалу особистості, підви­щенню її соціальної та професій­ної мобільності, виступає засобом профілактики масового безро­біття, відіграє значну роль у під­готовці працівників для здійс­нення структурної і технологічної перебудови галузей економіки.

Завданням розвитку персо­налу є: здійснення професійного навчання робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу в організації; організація виробничої адапта­ція персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного уп­равління підприємтва як вироб­ничо-господарської сис­теми; забезпечення більш пов­ного використання здібностей, ін­тересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного поте­нціалу для впровадження у прак­тичну нововведень, високих тех­нологій і таким чином підвищу­вати гнучкість підприємства, його конкурентоспроможність на ри­нку; проведення ділового оціню­вання персоналу підприємства, застосування результатів оціню­вання під час здійснення атестації працівників, забезпечення взає­мозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспромож­ністю персоналу організа­ції; формування позитивного ставлення персоналу до організа­ції, її керівництва

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: