Навести та охарактеризувати стратегії збільшення шансів на просування.

Стратегії збільшення шансів на просування:

Ø приписування – цю стратегію використовують працівники, які відчувають, що його заслуги визнали не в повній мірі;

Ø нарощування – коли зусилля працівника визнані, але він підкреслює, що його внесок більший та приніс більший ефект, ніж очікувалося;

Ø виявлення перешкод – працівник окреслює особисті чи організаційні перешкоди, які вони вимушені були долати для досягнення результату. Вони намагаються створити враження, що досягли успіху, не дивлячись на серйозні труднощі, а тому заслуговують на високу оцінку;

Ø асоціювання – працівник робить все, щоб його бачили у потрібний час з потрібними людьми. Це створює враження, що він має гарні зв’язки та асоціюється з успішними проектами.

Всі ці види стратегії дуже широко застосовуються в сфері управління персоналом. Проте деякі менеджери роблять це заслуговано, відповідно до своєї зробленої висококваліфікованої роботи. Інші бажають за допомогою цих стратегій просунутися на роботі, просто приписуючи собі певні заслуги або знаходяться в потрібному місці в потрібний час. Ці стратегії мають як позитивну, так і негативну сторону вияву залежно від особистості, яка її використовує. Якщо стратегію приписування використовує чесна людина, то можливо її визнали не в повній мірі, але також бувають такі випадки, коли працівники тільки приписують собі гарну поведінку, певні кваліфіковані здібності, через це компанія може понести збитки, оплачуючи невиконану роботу. Стратегія асоціювання має більше негативний вияв, тому що якщо людина висококваліфікована, має розвинуті здібності, високий професіоналізм, вона не буде виставляти на показ себе та намагатися бути в потрібному місці в потрібний час. Стратегію асоціювання будуть використовувати тільки ті працівники, які через певні сприятливі обставини мають шанси на просування по службі, не дивлячись на рівень професіоналізму.

25.Охарактеризувати підходи до класифікації видів організаційної культури.

І підхід – орієнтація культури на людей чи матеріальні умови; закритість чи відкритість культури:

Бюрократична культура характеризується регулюванням всіх сторін діяльності організації на основі документів, чітких правил, процедур. Джерелом влади, сконцентрованої в руках керівництва є посада. Така культура гарантує людям стабільність, безпеку. Адміністративна “бюрократична" культура характерна для організації сфери обслуговування, сервісу, підприємств добре захищених галузей, великих, стабільно працюючих компаній і банків. У таких організаціях сильні тенденції до самозбереження, слабке кооперування, головна увага приділяється не результату, а формі. Рішення, як правило, всебічно розраховані та обдумані, спілкування і поведінка здійснюються за субординацією, чітко проробленими правилами й ритуалами. У працівників заохочуються акуратність, обґрунтованість, обережність, педантичність, ретельність, покірність, адаптивність. Зв'язку між результатом і винагородою немає, підвищення працівникам надаються “за вислугу років. Мотивація зафіксована у відповідних документах і часто достатньо суб'єктивна: залежить від волі керівництва і особистих якостей працівника у сприйнятті начальника. Часто така організація працює сама на себе. У неї слабкий зв'язок із суспільством. Прикладом такої культури може бути культура, в державних структурах, зокрема культура судових виконавців, яка регламентується законом про судових виконавців, кодексом державного службовця, дисциплінарним статутом й т.д.

Опікунська культура . На відміну від бюрократичної культури, яка поводиться і чітко встановлена, формалізована культура, опікунська культура проявляється у сприятливому морально-психологічному кліматі,сплоченности людей, групових нормах і цінностях, неформальний статус співробітників, їх особистої активності, порозуміння, гармонії відносин. Культура гарантує персоналу стабільність, розвиток, що у справах організації.

Пракс е ологічна культура базується на порядку, раціональності, планах, чіткому контролі за їх виконанням, оцінці діяльності співробітника за результатами. Головною фігурою є керівник, влада якого базується на посадових повноваженнях і глибоких знаннях. Він допускає в певних межах залучення працівників до управління. Все це забезпечує високу ефективність роботи.

Підприємницька культура підтримує дії спрямовані на перспективу, творчість персоналу. Ця культура гарантує задоволення потреб працівників у розвитку і удосконаленні. Управління тут базується на вірі в керівника, його знаннях і досвіді, а також залученні персоналу до творчості.

ІІ підхід:

Культура влади. Її суттєвий момент – особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. Організації мають жорстку структуру, високу міру централізації управління, нечисленні правила і процедури, що пригнічують ініціативу працівників, здійснюють жорсткий контроль. Приклад культур влади часто можна знайти у маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, котрі займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще у вигляді павутиння. Вона залежить Центрального джерела влади, влада виходить із центру, а поширюється як центральних хвиль.

Рольова культура. Це бюрократична культура , що базується на системі правил і інструкцій. Їй властивий чіткий розподіл ролей, прав, обов’язків і відповідальності між працівниками управління. Вона негнучка, і не сприяє нововведенням, тому малоефективна в умовах змін. Джерелом влади тут є посада, а не особисті якості керівника. Цей тип організації характеризується суворими функціональними і спеціалізованими ділянками, такі як фінансовий відділ та торговий відділ (її колони), які координуються вузьким що зв'язують ланкою управління згори.

Така управлінська культура притаманна великим корпораціям і державним закладам.

Культура завдання. Ця культура адаптована до управління в екстремальних ситуаціях і ситуаціям, що постійно змінюються, тому основна увага тут приділяється швидкості вирішення проблем. Вона базується на співробітництві, колективному відпрацюванні ідей і загальних цінностей. Джерелом влади є знання, компетентності, професіоналізм і володіння інформацією. Це перехідний тип управлінської культури, здатний перерости в один з попередніх. Організація з «матричної структурою» одна із прикладів культури завдання.

Культура особистості. Вона пов’язана з емоційним початком і базується на творчих цінностях, об’єднуючи людей не для розв’язання службових завдань, а для досягнення індивідуальних цілей. Рішення тут приймаються на основі узгодження, тому влада носить координаційний характер.Приклад: адвокатські контори, союз архітекторів, дрібно консультуючі фірми, кафедри у вузах, творчі спілки.

ІІІ підхід – галузевий:

ІV підхід (найбільш популярний):

Кланова організаційна культура: дуже товариське місце роботи, де у людей багато спільного. Організації схожі на великі сім’ї. Лідери і голови компаній сприймаються як вихователі чи навіть як батьки. Компанія тримається завдяки відданості і традиціям. Робиться акцент на довгострокові переваги удосконалення особистості, надається цінність згуртованості колективу і моральному клімату. Успіх визначається як добре відчуття до споживача і турбота про людей. При цьому типі організаційної культури заохочується бригадна робота, участь людей в бізнесі і узгодження.У організації такого типу надається особливе значення вигоді від довгострокового розвитку персоналу. Приклад: коли в медичному кабінеті офісу ведуть прийом лікарка-терапевт, психолог і масажист, є кімнати психологічного розвантаження і свій спортзал. Організовуються регулярні виїзди разом з сім'ями на природу, спільно святкуються дні народження і інші «дати», не говорячи вже про тренінги, що регулярно проводяться, і здобування додаткової освіти коштом фірми.

Адхократична організаційна культура: динамічне підприємницьке і творче місце роботи. Заради загального успіху працівники готові на особисті жертви і ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, які готові ризикувати. В довгостроковій перспективі організація робить акцент на зростанні і набутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво і надання нових унікальних продуктів і послуг. Важливо бути лідером на ринку. Організація заохочує особисту ініціативу, творчість і свободу. Адхократичність притаманна зараз практично усім підрозді­лам, що займаються розробкою стратегій, оскільки ця діяльність відрізняється творчістю, потребує інноваційних рішень, не визнає усталеності у підходах. Особливо ефективна культура и в бізнес-організаціях, до складу яких переважно входять робітники творчих професій — науковці, дизайнери, аналітики тощо.

Ієрархічна оргкультура: дуже формалізована і структурована. Часто її називають бюрократичним типом оргкультури. Людьми управляють процедури. Лідери пишаються тим, що вони – координатори і організатори, які думають раціонально. Підприємство об’єднують формальні правила і офіційна політика. Управління працівниками передбачає стурбованість гарантією зайнятості і забезпеченням довгострокової передбачуваності.

Приклад: наприклад це може бути структура персоналу магазину, головний це- керуючий, тоім адміністратор, який координує діяльність менеджера жіночого та чоловічого залу, також є декілька продавців.

Ринкова оргкультура: домінує в організаціях, орієнтованих на результат. Її головна турбота – виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і конкурують між собою. Лідери – тверді керівники і жорсткі конкуренти. Організацію пов’язує акцент на прагненні перемогати. Репутація і успіх є предметом загальної турботи. Стиль організації – це орієнтація на конкурентноздатність.

26.Охарактеризувати умови регламентування організаційної культури.

Регламент-сукупність або система правил, що регулюють діяльність організації. Організаційна культура- це система норм, правил і моральних цінностей, яка регламентує відносини між членами організації. Одним із видів організаційної культури є формалізована культура, саме вона характеризує умови регламентування, жорстокі норми, правила. Приклад: промислові підприємства, банки.Для основного документа з писаними і неписаними нормами, правилами і стандартами існує ряд назв – Корпоративні стандарти, Кодекс корпоративної етики, Офісна книга, Книга підприємства.

Першим універсальним кодексом, що уособлював собою набір загальнолюдських цінностей, можна назвати зведення релігійних правил (зокрема, Десять заповідей Старого Заповіту). Кодекс етики в бізнесі — це зведення моральних принципів, моральних норм і правил поведінки однієї особи або групи осіб, що визначає оцінку їхніх дій з погляду взаємовідносин з іншими суб'єктами бізнесу, відносин у колективі і в суспільстві на основі дотримання моральних норм і принципів, які розділяються ними .

На підприємствах, в організаціях розробляються кодекси спілкування та поведінки працівників. У науці найчастіше вживається поняття "етичні кодекси". Вчені виділяють такі типи етичних кодексів:

• кодекси, які регулюють документ з докладно розробленими правилами, включаючи санкції, передбачені у випадках порушення кодексу (наприклад, контракти);

• кодекси, які регулюють зобов'язання перед клієнтами, вкладниками, акціонерами, співробітниками тощо. Це соціальні кодекси;

• кодекси, які включають положення про цінності організації, її філософію та цілі (викладають основи корпоративної культури). Це кодекси корпоративні;

• кодекси, які визначають міжособистісні стосунки в організації і погоджують інтереси працівників та організації (наприклад, угоди, які укладаються між адміністрацією та профспілкою). Це кодекси професійні.

У компанії IBM, засновник Т. Дж. Уотсон-старший. розробив кодекс поведінки працівників, принципи якого дуже прості: 1) кожна людина заслуговує на повагу; 2) кожний клієнт компанії має право на особливу увагу та найкраще обслуговування; 3) все, що робиться в компанії, повинно постійно вдосконалюватися. Етичний кодекс може мати будь-яка організація — як велика корпорація, так і нечисленна структура. Кожна компанія розробляє свій кодекс і дає йому свою назву, наприклад: "Кодекс ділової етики" "Проктор енд Гембл" (Procter and Gambl), "Кодекс принципів ділової етики" "Юнілевер" (Unilever), "Зведення правил ділової етики" (Галф), "Зведення загальних ділових принципів компанії" "Ройял-датч-Шелл" (Royal Dutch Shell), "Кодекс ділової поведінки" "Кока-кола" (Coca Cola). За оцінкою журналу Fortune в США 450 з 500 кращих американських компаній і майже 50 % всіх інших мають етичні кодекси . Корпоративні кодекси в організаціях регламентують поведінку персоналу, пріоритети у взаємодії з клієнтами, акціонерами, партнерами, конкурентами, зовнішнім середовищем; визначають порядок прийняття рішення та неприйнятні форми поведінки.

Корпоративні стандарти — це модель поведінки компанії. За допомогою переліку правил організація досягає ефективної та злагодженої взаємодії.

Кодекс корпоративної етики і поведінки співробітників –це зведення правил поведінки, яких повинні дотримуватись всіспівробітники Банку для забезпечення позитивної репутації, оскільки

поведінка кожного є відображенням їх власного образу, образу їх колег та іміджу Банку в цілому.

27.Навести та охарактеризувати етапи створення Корпоративного кодексу (за двома підходами).

Корпоративний кодекс це зведення норм і правил, що описує ті моделі поведінки і єдині стандарти стосунків і спільної діяльності, які існують в компанії.

Загальний план робіт зі створення і впровадження Кодексу:

Ø Створення робочої і функціональної груп.

Ø Складання графіку зустрічей робочої і функціональної груп.

Ø Проведення презентації проекту.

Ø Проведення серії «мозкових штурмів».

Ø Складання плану підготовки і узгодження робочого варіанту Кодексу.

Ø Складання плану з PR-супроводження проекту.

Ø Підготовка Кодексу до видання.

Ø Складання плану інформування про зміст Кодексу.

Формальна структура Кодексу:

Яскравим прикладом у формуванні корпоративного кодексу, є компанія Google. Тут він один для абсолютно всіх працівників компанії починаючи від керівництва, і закінчуючи тимчасовими працівниками: «Дотримуватись високих стандартів етичної поведінки в бізнесі».

В нього ходить десять базових істин: фокусуватись на споживачеві; краще зробити одну річ, але якісно; демократія в мережі працює для того, щоб отримати відповідь вам не обов’язково сидіти за робочим столом; можна заробляти гроші не приносячи шкоди; для того, щоб бут серйозним, не обов’язковий приклад; не можна працювати « добре» , працювати треба чудово.

Цей кодекс знають абсолютно всі працівники компанії і неухильно його дотримуються, що сприяє покращенню ефективності роботі, оскільки кожен працівник чітко знає, що від нього очікує компанія, і які в нього повинні бути пріоритети. [6].

Але мало створити кодекс компанії, його потрібно заставити працювати. Саме тому особливо важливі практичні приклади керівництва, тренінги і навчаючі програми. Менеджери повинні постійно перевіряти чи відповідають їх дії кодексу і створювати механізм перевірки на місцях.

Отже після того як ми покращили корпоративні комунікації і визначили напрям руху підприємства залишається одне з найголовніших завдань – формування позитивної атмосфери і довіри між співробітниками.

Розглянемо на прикладі банку. Корпоративний кодекс базується на основних положеннях, стандартах, політиках, інших регламентуючих актах, що прийнятих і діють в компанії, він органічно включає їх (наприклад, положення «Про персонал», «Про банківську таємницю» або «Про трудову дисципліну»). Формальна структура Корпоративного кодексу банку може складатися з двох розділів. У першому розділі описуються основні принципи взаємодії банку із зовнішнім середовищем, підтверджується дотримання законів і правил етики, які і дозволяють вести успішний бізнес. У другому — детально визначаються позиції компанії по питаннях, які були вироблені в процесі «мозкового штурму» і під час засідань робочої групи. Наприклад:  взаємини із зовнішнім клієнтом; взаємини з внутрішнім клієнтом;   безпека і захист; конфлікт інтересів ; принципи підбору персоналу; можливості зростання; соціальний захист; корпоративний зовнішній вигляд; корпоративні компетенції.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: