Что не так с партнерством?

Возможно, вы работаете в партнерстве неэффективно или непродуктивно, если:

· не посещаемые люди, то есть люди, которые не могут влиять на использование ресурсов в своей организации или не имеют доли в результате

· слишком много людей посещают, что затрудняет управление большим количеством противоречивых взглядов положительно

· ключевым партнерам не хватает навыков партнерства - решения проблем, переговоров и управленческих навыков

· партнеры принимают защитное поведение, приводящее к «дерновым войнам» над профессиональными ролями и границами

· дискуссии сосредоточены на ресурсах, а не на результатах

· производительность не периодически оценивается, а дефицит не распознается и не рассматривается.

Тематическое исследование: стратегические партнерские отношения в области здравоохранения описывают случай, когда попытка совместной работы не увенчалась успехом.

Тематическое исследование: стратегическое партнерство в области здравоохранения.

Metrocity (анонимное место) - это городская территория в Англии с лишенным и много этническим населением. В течение десятилетия после изменений в правительстве в 1997 году национальная политика заключалась в том, чтобы поощрять местные партнерские отношения в области здравоохранения улучшать совместную работу между организациями здравоохранения и социального благополучия и предоставлять «объединенные» услуги. Областям с плохим здоровьем было предложено заявить о статусе Зоны Здравоохранения (ЗЗЗ), что принесло дополнительное финансирование и большую законодательную и административную гибкость. Партнерство сопровождалось сильным государственным акцентом на производительность и доставку.

Метрополис, который имел историю совместной работы, обеспечил это дополнительное финансирование, но развитие ЗЗЗ застопорилось, когда старшие менеджеры обратили внимание вместо этого на решение других требований, вытекающих из национальной политики. Назначение директора и секретариата ЗЗЗ активизировало эту инициативу и привело к созданию структур, механизмов управления и некоторой ясности цели. Директор обеспечил руководство, и секретариат помог координировать и управлять партнерством. Обзор прогресса определил необходимость привлечения «отсутствующих» акционеров (добровольный сектор, общественные организации и местные больницы), и это было достигнуто на семинарах, которые улучшили понимание давления, приоритетов и способов работы партнеров.

  Возникло несколько совпадающих проблем. Дискуссии по решению проблем местного здравоохранения были сорваны давлением со стороны правительства на быстрое расходование средств. Больше времени было потрачено на выполнение требований к отчетности для дальнейшего финансирования, чем разработка инновационных инициатив. Некоторые партнеры потеряли интерес и стали отключены, когда их проектные идеи не были профинансированы. Работа по разработке местного видения, включающего многочисленные, а иногда и бессвязные направления национальной политики, партнерские инициативы и цели в области здравоохранения, оказалась запутанный и сложной задачей.

   Усилиям также мешало плохое общение и отсутствие ясности в отношении принятия решений и управления, что стало следствием крупной структуры партнерства в стиле зонтика, предназначенной для учета широкой повестки дня. Добровольное участие сектора было ограничено нехваткой ресурсов (персонала и времени), несмотря на их остроту в формировании местных услуг. Предвыборное обязательство большинства местных политических партий по сокращению добровольного финансирования сектора ограничивало более широкое участие и вызывало подозрение относительно реальной приверженности партнеров к восприятию альтернативных точек зрения и разработке инновационных решений. Эффективность партнерства также была поставлена под сомнение, поскольку давление на выравнивание расходов на приоритетные национальные области создало разочарование и вопрос.

   Во-первых, Директор ответил на разработку коммуникационной стратегии, направленной на то, чтобы передать цели и прозрачность структурам управления, а во-вторых, организовать дальнейшие мероприятия по созданию отношений для укрепления доверия и приверженности и обеспечения того, чтобы все ключевые заинтересованные стороны все еще были вовлечены. Несмотря на эти усилия, через два года после образования партнерство все еще изо всех сил пыталось выявить и внедрить инновационные инициативы, не говоря уже о результатах.

 

 Неправильные представления о партнерстве

·Партнерство лучше всего для всего

·Партнерство содержательно отличается от других организационных форм

·Партнерские отношения означают множество многоагентных проектов

·Партнерство может быть успешным без конкретных ресурсов.

 

Вывод

Вы будете работать в партнерстве как сложное долгосрочное предприятие, но оно может предложить инновационные подходы к проблемам общественного здравоохранения. Партнерские отношения работают, когда партнеры проводят время и ресурсы, являются открытыми и прозрачными в своих отношениях и стремятся к урегулированию конфликта конструктивно.

 

Дополнительные ресурсы

Руководства

Wilson A, Charlton K. (1997). Создание партнерских отношений. Практическое руководство для общественного, частного, добровольного и общинного секторов. Йоркские издательские услуги, Джозеф Фонд Раундтри, Йорк.

Основы оценки

Funnell R, Oldfield K, Speller V. (1995). На пути к более здоровым альянсам. Инструмент для планирования, оценки и развития более здоровых альянсов: Образование в области здравоохранения. Орган и общественная организация Уэссекса.

Доступно в Интернете по адресу: http://www.nice.org.uk/niceMedia/documents/towardshealthall.pdf (доступ к 4 сентября 2012 г).

McCabe ALV, Skelcher, C. (1997). Партнерства и сети. Руководство по оценке и разработке. Фонд Джозефа Раунтри, Йорк.

Рекомендации

1. Glasby J, Dickinson H. (2008). Партнерство, работающее в сфере здравоохранения и социального обеспечения, Улучшение партнерства. Политическая пресса, Бристоль.

2. Бриджен П. (2003). Совместное планирование в сфере здравоохранения / социальных услуг. Исследования местного самоуправления, 29, 17-31.

3. Lukes S. (1974). Сила: радикальный взгляд. Макмиллан, Лондон.

4. Харди С, Филлипс Н. (1998). Стратегии взаимодействия: уроки критического анализа сотрудничества и конфликтов в межорганизационной области. Организация науки, 9, 217-30.

5. Vangen S, Huxham C. (2003). Воспитание совместных отношений. укрепляя доверие к межорганизационному сотрудничеству. Журнал прикладной поведенческой науки, 39, 5-31

6. Eden C, Ackerman F. (2001). Групповое решение и переговоры по разработке стратегии. Групповое решение и переговоры, 10, 119-40.

 

Передача знаний

              Жанетт Уорд, Джереми Гримшоу и Мартин Эклс

 Цели

Эффективная передача исследований обеспечит пациентам и популяциям преимущества лучшей практики, основанной на фактических данных. Несмотря на то, что существует все более строгое отношение к переносу научных исследований в медицинских учреждениях, более высокий спрос среди лиц, ответственных за передачу научных исследований за более научно обоснованную базу знаний, ускорит развитие дисциплины. Существует более широкое признание того, что передача исследований требует сложных, теоретически обоснованных и поэтапных проектов. Практикующие, которые стремятся передавать доказательства на практике, должны работать с этими эпистемологическими недостатками, насколько это возможно.

Чтение этой главы поможет вам:

· выявлять и реагировать на ситуации, требующие переноса исследований

· применять систематический подход к передаче научных исследований, изучать работу других и планировать локально в контексте

способствуют росту совокупности фактических данных о передаче научных исследований.

 Возможно, вам будет полезно прочитать эту главу рядом. Перевод доказательств в политику, которая больше ориентирована на производителей исследований и предлагает дополнительную перспективу.

 

⇐ Предыдущая84858687888990919293Следующая ⇒

Поделиться: