Управление производительностью

После децентрализации и приватизации многих государственных услуг многие правительства обратились к управлению эффективностью в качестве средства воздействия на осуществление своей политики местными органами (см. «Перевод доказательств в политику по показателям и целям»). В контексте партнерства, масштабы, степень и согласование мониторинга эффективности различными организациями могут отвлекать ресурсы (время, усилия и энергию) от партнерства, часто за счет построения отношений, решения проблем и принятия решений. Давление на отчетность в установленные сроки может быть связано с разработкой креативных решений.

Влияние местного контекста на партнерство

На местном уровне вы обнаружите, что партнерские отношения подвержены пяти контекстуальным влияниям, которые влияют на их развитие и функционирование, и, возможно, на их результаты и результаты.

 

Профессионал

Работа в партнерстве часто связана с несколькими профессиональными группами. У каждого будет своя перспектива в отношении здоровья, которая формирует, как ее члены думают о проблеме и предлагают решения. Мнения некоторых профессиональных групп могут иметь большой вес, чем другие, в дискуссиях из-за их более высокого статуса. Первоначальная образовательная работа с партнерами может потребоваться для того, чтобы партнеры поняли, почему они были приглашены, что они могут внести и как они выиграют.

 

Культура

Общественные, частные и добровольные отраслевые организации часто имеют разные культуры управления, принятия решений и участия общественности. Медицинские службы обычно имеют структуру сверху вниз, управленческую или профессиональную структуру принятия решений. Местные правительственные организации находятся под влиянием местных политиков в отношении решения приоритетов и распределения ресурсов. Сотрудники, участвующие в партнерстве, хотя и более привыкли к демократическим процессам принятия решений, могут иметь ограниченные возможности действовать без консультаций. Политические выборы также могут привести к изменению политического руководства и политики, которые могут или не могут способствовать партнерству или его целям. С другой стороны, организации добровольных секторов, как правило, имеют плоскую структуру принятия решений, которые облегчают консультации с их членами. Партнеры должны понимать, что принятие решений может быть медленным, реляционным и затяжным, иначе ожидания будут нереалистичными, и возникнут разочарования.

 

Финансовый

Партнеры часто имеют разные финансовые механизмы и циклы планирования. Это может быть сложной задачей при определении бюджетов (которые могут подвергаться различным финансовым нагрузкам и изменениям) и действий по планированию. Более крупные, уставные организации с большей вероятностью поглощают человеческие и финансовые издержки работы в партнерстве, в то время как небольшие, добровольные отраслевые организации могут бороться, ограничивая их способность участвовать в полной мере.

 

Реляционный

Кроме того, в партнерстве для решения проблем общественного здравоохранения местные организации могут иметь другие отношения, которые заставляют их зависеть друг от друга от ресурсов (т. Е. Товаров и услуг). Симметрия зависимостей ресурсов может влиять на взаимодействие партнеров. Относительный размер обмена ресурсами для организации и наличие альтернатив может ослабить влияние партнера и привести их к тому, чтобы избежать конфликтов от страха поставить под угрозу будущий доступ к ресурсам. Для этого влияния особенно уязвимы организации добровольного сектора.

 

Структурная

Организации имеют разные границы, процедуры и финансовые договоры. В некоторых местах они являются когерентными; в других, как правило, в сельских районах, они не совпадают. Это может привести к тому, что еще многие организации должны участвовать в партнерстве, каждый из которых имеет свои собственные приоритеты и сроки. Это может помешать процессу принятия решений на основе согласованному, в частности, для разработки общего видения и совместных действий.

 

Процесс в партнерстве

Вы обнаружите, что партнеры сдерживаются своими собственными организационными контекстами и имеют свои собственные приоритеты и интересы. Понимание результатов партнерских отношений означает понимание трех ключевых элементов, касающихся процесса в партнерстве:

· Познавательные способности: развитие совместного понимания проблемы (возможно, с учетом перспектив переосмысления и понимания) и разработки соответствующих решений.

· Социальное: понимание социального порядка группы, т. е. перспективы и интересы каждого партнера (индивидуально, организационно и профессионально) и ресурсы, которые они приносят.

· Управленческий: систематическое и целенаправленное взаимодействие для достижения целей партнерства. Это предполагает совместное согласование основных правил и механизмов управления, а также использование методов решения проблем (таких как мозговой штурм или более сложные методы из оперативных исследований и системных наук).

Характер взаимодействия

Чтобы эффективно работать в партнерстве, вы должны иметь возможность влиять на других в отношении того, что должно быть сделано, кто собирается на ресурс и как. Понимание того, как партнеры взаимодействуют и как развиваются отношения, является ключом к прогрессу. В частности, вам необходимо понять природу и влияние власти и доверия в партнерстве и их влияние на принятие решений.

 

Власть

Существует три измерения силы, каждая из которых может быть активной в партнерстве. Первое измерение власти влияет на других, чтобы делать то, что вы хотите от них, без принуждения. Второе измерение - ограничение членство и / или то, что обсуждается в партнерстве. Третье измерение относится к более широким социальным и экономическим силам, которые обусловливают мысль о том, что можно и нужно делать. Вставка 7.4.1 иллюстрирует, как и когда сила может проявляться в партнерстве.

 

Вставка 7.4.1 Примеры полномочий в партнерстве.

· Кто приглашен или исключен из партнерства

· Кто определяет повестку дня

· Какие вопросы «не включены» в повестку дня

· Как вопросы концептуализируются или создаются

· Кто решает, как распределяются ресурсы

· Как принимаются решения

· Какие типы решений разрабатываются и чьи интересы обслуживаются (индивидуальные, профессиональные, организационные).

В первом измерении власти есть три ключевых элемента, которые необходимо понимать:

· Формальный авторитет: законное право партнера на созыв партнерства и влияние решений, имеющих решающее значение для партнерства, без руководства других. Это особенно заметно в партнерских отношениях.

· Контроль над критическими ресурсами: партнеры, которые предоставляют критически важные ресурсы, могут контролировать их использование. Эти организации часто могут диктовать условия, характер взаимодействия и тип партнерства.

· Правомерность дискурса: партнеры, которые выступают от имени других (например, организаций пользователей или групп сообщества), часто имеют легитимность в отношении дискурса; то есть их влияние исходит из того, что они рассматриваются как законный голос маргинальных заинтересованных сторон или специализированной группы знаний.

Как партнеры используют эти элементы,определяет структуру и процесс партнерства и характер взаимодействия. В партнерстве с диффузными ресурсами или симметричными зависимостями ресурсов принятие решений, скорее всего, будет означать переговоры, компромисс и объединение ресурсов. Если критические ресурсы находятся исключительно на одном партнере или зависимости не сбалансированы, дискуссии могут быть предвзятыми и принимать решения. Это может привести к раздорам, разочарованию и уходу из партнерства (особенно, если зависимости являются несбалансированными или слабыми).

 

Доверять

Доверие - это степень уверенности в том, что партнеры будут делать то, что они говорят, что они собираются делать, и делать это хорошо. Вы должны поддерживать доверие к партнерству. Без доверия партнеры могут опасаться, что другие будут использовать их оппортунистически, что приведет к защитному поведению. Отсутствие уверенности или невежества в отношении того, как другие будут вести себя, может привести к тому, что партнеры снимут риски и могут повлиять на развитие инноваций.

  Редко встречается полное отсутствие доверия между партнерами, но уровни могут быть низкими, когда формируется партнерство, особенно если у партнеров был плохой опыт совместной работы ранее. Однако некоторые партнеры могут принести доверие доброй воли - открытое обязательство соблюдать обещания или доверие к компетенции, готовность принять других не только завершит свои действия, но и сделает это по обязательному стандарту. Организационная репутация важна для обоих, но эта первоначальная базовая степень доверия может быть уменьшена из-за плохой работы, ощущения отсутствия приверженности или ненадлежащего использования власти. Строительство и поддержание доверия - это постоянное стремление, благодаря которому небольшие успешные результаты укрепляют доверие, что в свою очередь поощряет партнеров к большему риску. Для этого вам понадобятся не только ресурсы, но и активное управление:

· Цель партнерства: четкость целей, задач и ролей партнеров

· Дисбаланс мощности: иногда нелегко распознать

· Лидерство: без участия одной партии

· Время: для отношений и взаимопонимания между партнерами

· Рабочая нагрузка: она распределяется равномерно, то есть партнеры не чувствуют себя эксплуатируемыми

· Обязательство: устранены различия в уровнях

· Обмен кредитами за достижения: важный вопрос в государственном секторе.

Принятие того, что работа в партнерстве занимает некоторое время, прежде чем оно начнет действовать, обычно от двух до трех лет.

 

⇐ Предыдущая83848586878889909192Следующая ⇒

Поделиться: