Несколько скучных слов об эффективности управления

Скучных, потому что после публичного признания факта вступления страны в полосу экономической нестабиль­ности об эффективности управления заговорили бук­вально все: вначале — первые лица, а потом только ленивый не отметился.

Раньше эта тема не была у нас особо в чести по причинам при­мерно тем же, что и здоровый образ жизни: никто рьяно не отри­цает его полезности, но и следовать ему тоже не очень-то спешит.

Уж и не знаю, кто, когда и почему отнес персонал к так называе­мым «нематериальным активам». Если сосчитать, во что обходят­ся компании все виды затрат на содержание персонала, то суммы выходят весьма внушительные. Что же касается производитель­ности труда, то в мировой табели о рангах мы находимся на том месте, гордиться которым не пристало даже мало-мальски мысля­щему ура-патриоту.

От четкости оперативного управления подчиненными, а следо­вательно, от управленческой квалификации руководителя зависит как стоимость, так и сама возможность превращения идей, замыс­лов и планов в реальные результаты.

В эпоху процветания никому, естественно, не хочется утруждать себя заботами об эффективности управления. Все заняты экстенсив­ным, как правило, развитием и вовсю наслаждаются плодами насту­пившего благоденствия. Как и подобает людям просвещенным, мы, конечно, испытываем легкое чувство вины за свое легкомыслие и обещаем себе когда-нибудь, в перспективе, обязательно озаботиться и полезным, но «невкусным» вопросом эффективности. Но, к сожа­лению, мы обычно слишком «засиживаемся» в зоне комфорта.

В период экономической нестабильности значимость именно эффективности — не путать с результативностью — управления возрастает многократно!

Подходы же большинства наших руководителей к решению этой задачи напоминают размышления обезьяны из известной сказки, которая никак не могла собраться построить себе дом: ле­том было и так тепло, а зимой сильно мешали ветер и дождь.

Во время же, как правило, незаметно наступившего кризиса оказывается, что момент оптимальной свободы маневра упущен, а все ресурсы теперь уходят на борьбу с последствиями как раз той самой хронической неэффективности.

Народная мудрость учит, что даже обезьяну подобная модель поведения не облагораживает. Так, может быть, самое время на­чать себя вести как подобает представителю Homo sapiens? Иного выхода все равно нет, и никто, кроме нас, не виноват в том, что раньше «недосуг было». Впрочем, нам ли привыкать преодолевать своими же руками созданные трудности? Мне кажется, что заня­тие это, по массовости и традиционности, достойно быть узаконе­но как национальный вид спорта.

Да, и еще одна, не менее «скучная», тема. Во время кризиса на­род всегда озабочен поиском дополнительных финансовых ресур­сов. Вопрос: много ли толку заливать бензин в дырявую, то есть неэффективную, систему? Конечно, дополнительные средства могут понадобиться, но полезны будут только в том случае, если параллельно кто-то наконец всерьез займется и эффективностью управления. А иначе этот привлеченный и недешевый по нынеш­ним временам ресурс будет проеден без особого проку.

Если же вы относитесь к тому разумному меньшинству руководи­телей, которые и во времена сытые не забывали о базовых законах, то теперь, в годину суровую, путь этот славный и подражания вся­ческого достойный продолжать вам предстоит с особым рвением.

Возможно, вам покажется, что я сгущаю краски. Настоятельная рекомендация: трезво оцените то, что происходит вокруг. Прятать голову в песок, оставив снаружи другую часть тела, недостойно руководителя. Настало ваше время, и от того, как вы разыграете свою карту, зависит очень многое.

О чем эта книга

О профессиональной эксплуатации персонала и регулярном ме­неджменте как средстве для обеспечения этого полезного про­цесса.

Нет, это не ошибка. В названии действительно написано слово «эксплуатация». Конечно, на фоне всеобщих призывов к гумани­зации, либерализации, отказу от авторитарности, непременному сплочению команд, объединению творческого потенциала, при­влечению настоящих талантов и полномасштабному вовлечению подчиненных в процесс принятия решений это может показаться кощунственным.

Бизнес — это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, дол­жен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю при­ходится решать все больше задач, причем все более сложных. Го­ворят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот о них.

Как ни крути, на дворе у нас капитализм со всеми его характер­ными признаками. А этот строй равенства не предполагает.

Бизнес же должен быть прибыльным. Прибыль, как мы пом­ним из «Капитала» незабвенного Карла Маркса, можно извлечь только из прибавочной стоимости. Присвоение ее с последующим возвратом некоторой части тому, кто ее произвел, и называется эксплуатацией. Согласны? Тогда назовем вещи своими именами и не будем смущенно опускать глаза и заливаться стыдливым ру­мянцем.

Жизнь в современном обществе состоит из бесконечного обме­на прибавочными стоимостями. Вы не хотите никого эксплуати­ровать и не хотите быть объектом эксплуатации? Тогда у вас есть единственный выход — жить вне общества.

Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчиненных является основной задачей руководителя. Конечно, я не о той эксплуатации, гнусной сущностью которой мы возму­щались еще во времена Советского Союза. Я скорее за сравнение современного руководителя с инженером-эксплуатационником, который должен «знать и уметь». Только в этом случае он сможет обеспечить тот режим эксплуатации оборудования, который жиз­ненно необходим в данной ситуации. Предвижу ваше возражение: люди — не машины, у них есть характер, желания, свобода воли...

Вот я и говорю: знать и уметь. Все, что вы, может быть, только что мысленно перечислили и много чего еще, надо знать. И уметь использовать...

Скажите, бывает ли так, что перед руководителем стоит зада­ча по достижению определенного результата в конкретные сроки, и это настолько важно, что, например, вопросы комфортности персонала отступают на второй план? Не важно почему, причин может быть много. Но ведь бывает? И не все зависит от умения предупреждать подобные ситуации, есть обстоятельства, от него не зависящие. А уж в кризис такое случается сплошь и рядом, не так ли? Если вы не умеете должным образом мобилизовать сотрудников, то остается надеяться только на «коллективное со­знание»?

В случае действительно профессиональной эксплуатации никто особенно и не страдает, а вот проявлять ответственность и дис­циплинированность люди будут просто обязаны, иного выхода вы им не оставите. А тут и эффективность непременно последует.

Идея о том, что должным образом воодушевленный, вдохнов­ленный, сплоченный и мотивированный персонал произведет нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с ру­ководителем, является самым, наверное, опасным управленческим заблуждением. Мотивация, конечно, нужна, но никак не обойтись и без некоторого принуждения. Отношения же между руководите­лем и подчиненным всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит.

А теперь — о регулярном менеджменте. Что это еще такое? Книг о менеджменте — тысячи. И любой руководитель, который хотя бы однажды изучал этот предмет, наверняка чувствовал себя как тот слепой мудрец, который старался понять, что же из себя представляет слон, методом ощупывания.

Более того, позволю себе предположить, что по мере обраще­ния к различным источникам легче не становилось, а, наоборот, картина становилась все более расплывчатой, не так ли? Может быть, поэтому, в том числе у руководителей-практиков, считается хорошим тоном скептически относиться к теории управления?

Регулярный менеджмент предполагает формализацию работы подчиненных и создание условий для осознанного выполнения необходимого количества управленческих шагов.

Констатация: для многих руководителей система управления представляет собой своеобразный «черный ящик». Сам факт ее работы очевиден, а принципы, увы, не очень-то понятны.

Следствие: большую часть времени руководитель занимает­ся собственными делами, а процессу управления подчиненными уделяется крайне мало внимания. Процесс управления подчи­ненными превращается в ежедневный подвиг руководителя по его собственным ощущениям. Большую часть времени занимает собственная работа, а вот управлению подчиненными уделяется крайне мало внимания.

Проблема: давление рынка растет, рабочий день увеличивать некуда, собственные ресурсы на пределе. Производительность труда сотрудников должна зависеть в первую очередь от качества вашего управления, а вовсе не от их совокупного желания прино­сить пользу компании.

Вывод: конкурентоспособность компании все больше опреде­ляется уровнем управленческой квалификации всех руководителей и в гораздо меньшей степени — их опытом и энтузиазмом. Конеч­но, наличие этих качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может на регулярной основе компенсировать отсутствие долж­ного уровня профессионализма.

Решения претворяются в жизнь именно посредством управле­ния. Регулярный менеджмент позволяет не только снизить уро­вень персоналозависимости, но и обеспечить должную эффектив­ность бизнеса.

Именно управленческая квалификация руководителя является тем основным фактором, который определяет результаты деятель­ности вообще и степень старания, в частности, 80% сотрудни­ков. Примерно 10% всегда будут работать плохо, а 10% — хорошо и почти вне зависимости от качества управления.

Профессионалом можно по праву считать только того, кто точ­но знает, каким набором «инструментов» обеспечивается выпол­нение тех или иных задач, а также умеет целенаправленно исполь­зовать свои знания на практике.

Работая над книгой, я менее всего думал о популярности/мод­ности тех или иных концепций. Я изложил лишь те принципы, подходы и технологии, в практической эффективности которых я убедился за 15 лет консультирования компаний и обучения руко­водителей.

В главе 1 «Управлять или подчиняться: сложный путь к про­стому выбору» выясняется, почему термин «эксплуатация» являет­ся наиболее точным описанием деятельности руководителя, а также есть ли разница между эксплуатацией технологического оборудо­вания и эксплуатацией человека. Кроме того, анализируются при­чины, по которым подавляющее большинство руководителей не по­дозревают о том, что такое управление, а также по которым мы не придаем значения управленческой квалификации, но предпочитаем приоритетно развиваться в своей отрасли. Из этой главы читатель поймет, насколько осознан был его выбор «пути руководителя», и освоит первую технологию: как делать правильный выбор.

В главе 2 «Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинаю­щих руководителей» изучаются различные сценарии, в рамках которых разворачивается начало карьеры руководителя, типич­ные управленческие ошибки и наиболее вероятные последствия для всей его последующей деятельности. Здесь начинающие руко­водители освоят методику правильных действий в период своего «старта». Если мы не собираемся пренебрегать одной из важней­ших функций руководителя и планируем выращивать лояльных профессионалов, то нам это обязательно пригодится.

В главе 3 «Руководитель и теория управления: нужен ли козе баян?» анализируются типичные варианты взаимоотношения руко­водителей с теорией управления. Если мы не можем структуриро­вать и локализовать источники проблемы, то можно ли с ними спра­виться? Нет. Мы обречены воевать с последствиями. В этой главе исследуются причины недоверия к теории управления, описывают­ся ресурсы, которыми большинство руководителей заменяют отсутствие системных управленческих знаний, выясняется, почему «тео­рии у нас не работают», анализируются последствия пренебрежения теорией управления, определяется, что может дать теория управле­ния и чего она дать не может. В конечном счете делается вывод о том, как правильно сочетать теорию управления с прочими ресурсами: опытом, интуицией и здравым смыслом. Все это позволит руково­дителю устранить ментальные противоречия и правильно исполь­зовать тот мощный ресурс повышения эффективности управления подчиненными, который заложен в управленческой теории.

В главе 4 «О характере успешного руководителя: существу­ют ли "идеальные лидеры"» разбираются идеальные черты харак­тера «настоящего лидера», которые существенно сбивают с толку руководителей-практиков. Здесь рассматриваются различные под­ходы к типизации характеров, даются рекомендации, как сделать выбор между инноватором и администратором, и определяется, какие черты характера являются ключевыми для эффективного руководителя. Эти выводы помогают избавиться от целого ряда иллюзий и дают возможность правильно оценивать руководителю не только свой управленческий потенциал, но и потенциал коллег и подчиненных. Но самое главное — эта глава поможет руководи­телю освоить реальную и доступную технологию развития/купи­рования тех или иных черт его собственного характера. Конечно, если не окажется, что он идеал.

В главе 5 «Руководитель и "путь воина”: что мешает разви­тию нашей управленческой квалификации» анализируются при­чины, которые изначально мешают развитию управленческой ква­лификации руководителя, а также препятствия, способные затормо­зить развитие опытного руководителя, и их возможные последствия. Руководитель научится преодолевать преграды, выделять фазы обу­чения и правильно действовать на каждой из них. Он освоит такую технологию саморазвития, которая, с одной стороны, обеспечивает реальную эффективность, а с другой — позволяет это делать с удо­вольствием, не превращая жизнь в сплошной подвиг.

В главе 6 «Сколько весит шапка Мономаха: власть как основа эффективного управления, откуда она берется и как ею пользо­ваться» анализируется, почему руководители, как правило, очень слабо представляют себе, что такое власть, как ею пользоваться, и даже ошибочно полагают, что обретают ее вместе с должностью. В этой главе руководителю предстоит изучить базовое назначение власти, правила использования власти в управлении подчинен­ными, ее природу, функции, признаки сильной и слабой власти, проблему самозахвата полномочий и источники формирования прочной и легитимной власти руководителя. В итоге он освоит технологию регулировки и настройки «поля» власти в соответ­ствии с текущими задачами управления.

В главе 7 «Регулярный менеджмент и другие операционные си­стемы: как выбрать лучшее» исследуются базовые принципы ре­гулярного менеджмента, история его развития, а также ключевые элементы формирования основных «операционных систем», на которых может базироваться система корпоративного управления. Здесь анализируются преимущества, недостатки и ограничения этих систем, преобладающие типы подчиненных, применимость систем в различных рыночных ситуациях, перспективность ис­пользования систем во время экономического кризиса и возмож­ности совмещения различных систем в пределах одной компании. Руководитель освоит принципы и технологии правильной «дона-стройки» регулярного менеджмента в условиях экономического кри­зиса или в соответствии с иными внешними факторами.

В главе 8 «Мифы и рифы современного менеджмента: если вы решили обзавестись "самым современным'' арсеналом модных управленческих методик» изучается то, что часто продается и по­купается вместо базовых методик управления, а также почему так велико желание руководителей приобрести «волшебные палочки». В этой главе анализируется причина основной привлекательности различных управленческих мифов для руководителей-практиков и то, к каким последствиям приводят несвоевременные попытки нарушить правильную последовательность эволюционного разви­тия системы корпоративного управления посредством самого со­временного управленческого снаряжения. Кроме того, выявляют­ся основные причины непопулярности регулярного менеджмента на постсоветском пространстве. В результате руководитель при­ходит к четкому пониманию того, что может помешать ему вне­дрить самую эффективную методику управления подчиненными, а также правильную последовательность развития системы кор­поративного управления.

В главе 9 «Почему верхи не могут: что мешает руководите­лям управлять подчиненными» анализируется одна из основных причин низкой эффективности управления и выясняется, почему руководители уделяют управлению подчиненными гораздо мень­ше сил и времени, чем требуется, при том, что они сами завалены работой, а нагрузка подчиненных недостаточна. В главе выделены и описаны типичные ключевые «помехи», которые мешают руково­дителям заниматься управлением. Незнание этих «помех» и, соот­ветственно, неумение провести самодиагностику приводит к тому, что все руководители оказываются так или иначе недовольными работой своих подчиненных, на которых и пытаются перенести ответственность за свои управленческие промахи. В результате руководитель получает возможность определить свой индивиду­альный набор препятствий и разработать механизм действий по исправлению ситуации и повышению эффективности управления подчиненными.

В главе 10 «Обязанности руководителя: всем все ясно, но ни­кто толком ничего не знает» исследуется странная на первый взгляд закономерность: если руководителя со стажем попросить перечислить его обязанности в области управления подчиненны­ми, то он, скорее всего, не сможет их назвать или же будет выдавать безо всякой логической структуры. В этой главе анализируются проблемы, которые мешают эффективно управлять при нечетком понимании управленческих обязанностей. Руководитель имеет возможность освоить несколько подходов к структуризации своих управленческих обязанностей, а также систематизировать их со­держание и типичные ошибки при выполнении.

В главе 11 «Компетенции руководителя: что должен уметь профессионал» рассматривается содержимое трех «инструмен­тальных ящиков» профессионального руководителя. Здесь ана­лизируется общее назначение каждого комплекта компетенций и области применения каждой из них в практике управления под­чиненными. Благодаря этому руководитель осваивает ключевые принципы оптимального комбинирования управленческих компе­тенций для наилучшего выполнения своих обязанностей.

В главе 12 «Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе» анализируется вторая основная причина низкой эффективности управления. Здесь рассматриваются базовые факторы, которые влияют на недостаточно ответственное отноше­ние подчиненных к работе, а также те предпосылки, которые форми­руют расхождение в ожиданиях результатов и оценки вклада в рабо­ту между руководителями и подчиненными. Исследуются причины, почему людей зачастую не привлекает идея лучше работать за лучшее вознаграждение, как возникает чувство пресыщенной удовлетворен­ности достигнутым результатом и почему призывы руководителей прилагать дополнительные усилия не вызывают должного отраже­ния в действиях подчиненных. Главное же в том, что руководитель теперь способен избавиться от многих иллюзий и скорректировать свои представления относительно возможных методов воздействия на ситуацию.

В главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента» проводится анализ возможных позиций подчиненных по отношению к си­стеме управления и определяются ключевые особенности поведе­ния, которые демонстрируются на каждой из выбранных позиций. В этой главе формулируются ключевые принципы использова­ния руководителем управленческих компетенций для оказания влияния на изменение позиций подчиненных, изучаются при­меры последствий нарушения принципов формирования правиль­ной векторной диаграммы, а также осваиваются рекомендации по правильному совмещению трех «векторов» влияния: заинтересо­ванности, принуждения и поддержки с целью наилучшего обеспече­ния эффективности.

В главе 14 «Между ангелом и чертом: как сформировать от­ношения с подчиненными» дается ответ на вопрос: почему боль­шинство руководителей «не в шутку» волнует проблема формиро­вания правильных взаимоотношений с подчиненными? Насколь­ко хорошие отношения в коллективе полезны для эффективного управления? Как быть, если руководитель и подчиненный дружат? Можно ли поддерживать товарищеские отношения вне работы и как предотвратить возможные проблемы? В главе исследуется, можно ли и нужно ли заводить информаторов среди подчиненных, а также как правильно советоваться с подчиненными при выра­ботке решений. Руководителю даются рекомендации, как, наконец, избавиться от многих застарелых проблем и обзавестись надеж­ной методикой формирования правильной системы отношений с подчиненными.

В главе 15 «С чего начинать новую жизнь: о пользе волшеб­ных парадигм» анализируются преимущества исправления и формирования парадигм мышления подчиненных перед фокуси­ровкой на управлении отдельными поступками. Здесь исследуется оптимальный набор парадигм, соблюдение которых подчиненны­ми обеспечивает высокую предсказуемость их поведения и суще­ственно снижает управленческую нагрузку руководителя. Руко­водитель получает детальное описание этих парадигм, примеры правильных — согласно парадигмам — действий подчиненных в различных ситуациях и рекомендации по внедрению парадигм в практику управления.

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: