Несколько типичных симптомов

· Автомобиль вообще не слушается руля и педалей (газ и тормоз), сохраняя прежний режим движения.

· Автомобиль слушается руля, но с большим «люфтом», реагируя на команды с опозданием.

· Автомобиль меняет режим движения, но не на тот, который изначально был задан рулем, ввиду чего требуются постоян­ные коррекции, в итоге траектория движения напоминает зигзаг.

Под неправильной конструкцией коробки передач мы будем пони­мать непродуманное распределение функций подразделений вну­три корпоративной структуры.

Под плохой настройкой — недостаточный уровень управленче­ского профессионализма руководителей. Кстати, для многих ком­паний, которые по мере роста бизнеса и, соответственно, увеличе­ния количества уровней управленческой иерархии не перестроили систему корпоративного управления, характерен такой симптом: СЕО отдает распоряжения всем, до кого может дотянуться, в том числе и непосредственным исполнителям.

Структура же компании, которая иногда очень красиво на­рисована и снабжена разнообразными стрелочками, в реальной жизни не имеет никакого отношения к реальной передаче усилий. Такого СЕО можно понять: во-первых, возможно, что он привык ездить на велосипеде, во-вторых, он просто не доверяет — и спра­ведливо — нарисованной кинематической схеме. Ведь должности в такой компании означают скорее признание былых заслуг субъ­ектов, чем свидетельствуют об уровне их управленческой квали­фикации.

Что толку в мощном двигателе, если плохо работают коробка передач и трансмиссия? Согласитесь, что об этом стоит задумать­ся. Если вас интересует рациональное развитие бизнеса, то про­сто необходимо обеспечить перевод управленческой команды из категории «энтузиастов-волшебников» в категорию «профессио­нальных управленцев». Уже начиная со среднего уровня конку­ренции реальная конкурентоспособность компании напрямую зависит от суммы управленческих компетенций всех ее руково­дителей.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

 

1. Вспомните свой старт и те эмоции, которые вы испытывали первое время.

2. Подумайте, к какому сценарию или варианту ближе всего была ваша ситуация.

3. Выпишите те ошибки, которые были совершены «старшими по званию».

4. Проанализируйте свой нынешний управленческий стиль и по­пробуйте определить, сохранились ли у вас «стартовые» при­вычки.

5. Если ответ положительный, то выпишите те области деятель­ности ваших подчиненных, на которые эти факторы могут оказывать самое сильное влияние.

6. Подумайте о том, что было бы целесообразно изменить в сво­ей управленческой практике.

7. Возвращайтесь к этим материалам после прочтения каждой последующей главы.

8. Подумайте о том, как подойти к формированию своей «корпо­ративной гвардии» и начать системно развивать управленче­скую квалификацию руководителей компании.

9. Если вы не являетесь «первым лицом», то подумайте о том, ка­ким путем можно было бы изменить ситуацию в компании, на­пример, кто из руководителей высшего эшелона мог бы быть заинтересован в тех изменениях, целесообразность которых вы сейчас понимаете.

10. Если вы только планируете свою карьеру, то подумайте о том, как можно было бы избежать стартовых ошибок.

Основные тезисы главы 2

· Подавляющее большинство начинающих руководителей в про­цессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев.

· Если вы большой начальник: к перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально, самостоятельно или с помощью внутрен­них или внешних специалистов по НИ.

· Если вы большой начальник: планируя для менеджера карьеру руководителя, вы должны обеспечить предварительную психо­логическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении его подчиненных.

· Если вы большой начальник: перед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его всем пре­мудростям новой профессии.

· Если вы большой начальник: учтите, что после вступления в должность новому руководителю требуется доброжелатель­ная и профессиональная поддержка, иначе будете не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортите репутацию компании как работодателя.

· Если вы планируете свою карьеру, постарайтесь заручиться не­обходимой поддержкой как перед стартом, так и после вступле­ния в должность.

· Для того чтобы бизнес был эффективным, руководители долж­ны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентоспособность компании.

Глава 3

Руководитель и теория управления: нужен ли козе баян?

 

Горе тебе, если нарушаешь закон по

 незнанию, но благо тебе, если ты ведаешь, что творишь!

Христианский апокриф

 

Для тех, кто еще не знает: бизнес — это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что лег­че не станет. С каждым днем руководителю приходится ре­шать все больше задач, причем все более сложных. И уж позвольте здесь не перечислять отдельные факторы, такие как повышение требовательности клиентов, усиление законодательства, повыше­ние стоимости трудовых ресурсов и т.д. и т.п. Не время и не место учиться проводить то, что принято называть анализом рыночного окружения. Остановимся на главном.

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: