Типичные симптомы поведения подчиненных

· Увеличение «дистанции» и снижение открытости общения.

· Нарочитая «туповатость»: ты теперь начальник, говори, что и как мне делать.

· Скрытый саботаж или прямой отказ от выполнения распоря­жения как своеобразный вызов: мол, и что ты с этим сможешь сделать?

· Изменение стиля диалога с конструктивного на деструктивный, оппонирующий, конфронтационный.

· Снижение уровня дисциплины и перевод в шутку любых по­пыток призвать к порядку.

· Обращение с просьбами о получении тех или иных неуместных, по ситуации, выгод.

· Целенаправленное сокрытие важной информации.

В чем же причина этих и многих иных негативных проявлений? Вполне вероятно, что ваш вчерашний коллега рассчитывал полу­чить для себя нечто полезное от вашего нового назначения, ле­леял какие-то надежды на послабления, понимание или просто думал, что станет лучше. Да, конечно, вы и не давали им никаких поводов так думать, но человеку свойственно надеяться на благо­приятные перемены в своей судьбе при изменении внешних об­стоятельств. Эти, в общем, беспочвенные ожидания редко оправ­дываются, что, конечно, только усиливает сопротивление ваших подчиненных. Может быть, коллеги были готовы подчиняться вашему предшественнику, но не признают именно вашего права на управление?

А если кто-то из теперешних подчиненных считал себя более достойным того, чтобы занять освободившееся кресло? Другой же неосознанно соревновался с вами и теперь считает, что вы неза­служенно вырвались вперед, поэтому надо усилить борьбу, ина­че самолюбие страдает... В общем, причины могут быть самыми различными, и влиять на возникновение сопротивления так или иначе придется.

Управление всегда инновационно, так как привносит в рабочую ситуацию новые цели или требования. Требования могут касаться методов, результатов, качества, алгоритмов поведения и многого другого. Поэтому управление изначально враждебно, конфронта­ционно по отношению к достигнутой подчиненными стабильно­сти и сложившейся на сей момент гармонии между затраченными усилиями и полученными результатами.

Осваивая что-либо, человек ин­вестирует в новые навыки и рискует потерпеть неудачу. Обеспечив же­лаемые параметры, человек склонен с удовольствием поэксплуатировать достигнутое положение. Сделать это можно путем снижения усилий: ал­горитм освоен, можно расслабиться. А тут вы со свеженькими вызовами, опять перестраивайся, старайся, ри­скуй... Ну кому это понравится? Лю­бой руководитель по определению является материальным воплощени­ем вселенского зла, так как стремит­ся разрушить любовно отлаженный подчиненным процесс. А подчинен­ные, разумеется, склонны к различ­ным формам сопротивления. При этом тот факт, что новый руко­водитель — бывший «свой», отнюдь не снижает степени конфрон­тации, более того — часто усугубляет.

Выбирая путь руководителя, вы должны хорошо понимать обязательные последствия своего выбора. Будьте готовы — ваша новая работа неизбежно связана с элементами некоего насилия. В тот момент, когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, выбор у вас опять простой: управлять или подчиняться? Возникает тот са­мый миг, когда вы еще можете выбрать: вы или вас? Эксплуатиро­вать или быть объектом эксплуатации?

Хорошо бы уметь и то и другое. Вопреки расхожей поговорке относительно старых псов и новых трюков, осмелюсь утверждать: избавиться от того, что мешает жить, никогда не поздно, это про­сто еще один выбор. Все тот же: управлять или подчиняться? Кста­ти, «объекты» обычно двигаются под влиянием внешнего давле­ния. А «субъекты» — к своим целям.

Если вы своевременно не сделаете свой выбор, то выбор гаран­тированно сделает вас.

Правда, может быть, не сразу, а чуть позже. Вы или вас: увы, другого не предусмотрено.

Американский ученый австрийского происхождения, эконо­мист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. Питер Друкер еще в 1967 г. писал: «В эпоху, ког­да главным двигателем экономики стал не физический труд, а ин­теллект, профессионализм не только становится преимуществом, но и полностью определяет, кто в действительности управляет, а кто — подчиняется». За 40 лет этот принцип нимало не утратил своей актуальности, наоборот — критичность вопроса возросла многократно. Вы не хотите учиться профессионально эксплуати­ровать? Это ваш выбор! Но не забудьте приготовиться к тому, что подчиненные будут успешно эксплуатировать вас. Невозможно защитить себя от того, чего толком не понимаешь, а представля­ешь смутно, на уровне лишь общей культуры.

Можно ли считать мастером шахматной игры того, кто лишь знает, как ходят фигуры? А как назвать человека, который спокой­но садится играть, не умея различать фигуры и не зная, как они хо­дят? Так что вы знаете об управлении? И насколько уверены в том, что сделали осознанный выбор? А как вы думаете: больше вы или больше вас? Впрочем, правильный выбор можно сделать и сейчас. Приступим?

Рекомендации по развитию управленческой квалификации.

1. Вспомните, почему и как вы стали руководителем.

2. Насколько вы себе представляли характер своей будущей работы и ключевые отличия от обязанностей специалиста?

3. Что для вас было самым трудным?

4. Насколько вы себя считаете профессиональным в управлении?

5. Относитесь ли вы к развитию своих управленческих компетен­ций так, как подобает, или ограничиваетесь декларативным со­гласием с необходимостью повышения квалификации?

6. Что вам больше всего мешает в поведении ваших подчиненных?

7. Как вы думаете: каких умений вам более всего не хватает для профессионального выполнения обязанностей руководителя?

На все эти вопросы ответьте письменно. В ответах постарайтесь не ограничиваться общими фразами, а формулировать предельно кон­кретно. Не стремитесь к краткости, ваша задача — саморазвитие, а не экономия бумаги или компьютерной памяти. Если вы не осозна­ли ту точку, в которой находитесь сейчас, вам трудно будет наметить правильный путь к повышению управленческой квалификации.

Основные тезисы главы 1

· Помните: руководитель должен постоянно развивать навыки управления другими людьми.

· Стремясь к управлению другими, не уповайте только на при­влекательные стороны своего будущего положения. Помните: вся ваша жизнь в корне изменится.

· Не стремитесь стать руководителем только потому, что вас к это­му подталкивают социальные стереотипы.

· Став менеджером, не взваливайте всю работу на себя, опираясь на свою квалификацию. Ваше дело — направить усилия подчи­ненных в правильное русло.

· Руководитель для получения результата эксплуатирует каче­ства своих подчиненных, для чего должен использовать свою управленческую квалификацию.

· Основной задачей руководителя является организация эффек­тивной эксплуатации своих подчиненных.

· Будьте готовы к тому, что в какой-то момент вам придется вы­бирать между развитием вашей профессиональной квалифи­кации и управленческой деятельностью, неправильный выбор обойдется очень дорого.

· Руководитель — такая же профессия, как любая другая, поэтому требует аналогичных подходов к повышению квалификации.

· У менеджера и руководителя разные принципы формирования взаимоотношений с окружающими их людьми.

· Управление гарантированно вызывает сопротивление подчи­ненных и поэтому изначально предполагает необходимость применения тех или иных форм насилия.

· Став руководителем, будьте готовы управлять подчиненными и решать возникающие при этом проблемы.

Глава 2

Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинающих руководителей

 

Совершивший ошибку не должен о ней сожалеть, но должен ее исправить. Тот, кто не совершал ошибок, опасен, но еще опасней тот, кто не исправляет своих ошибок, находя для этого тысячи причин. Мастер искать оправдания не станет мастером в чем-нибудь еще. Из книги великого самурая XVIII в. Ямамото Цунэтомо «Хакагурэ» («Сокрытое в листве»)

 

Как краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности стартовавшего руководителя, так и сам вектор его движе­ния во многом определяются его первым управленческим опытом. Не все отдают себе в этом отчет, а некоторые так и во­обще стремятся спрятать свои стартовые переживания как можно глубже. Говорят: не так страшен черт, как его малюют. Но с первым управленческим опытом все происходит ровно наоборот. Конечно, вроде бы никто и не рассчитывал на легкую жизнь, однако скоро выясняется, что новая работа, оказывается, намного труднее, чем это представлялось ранее.

Наверное, многие могли бы рассказать о своей растерянно­сти, об ощущении, что голова буквально идет кругом, о страхе перед надвигающейся катастрофой, о чувстве обиды на окружа­ющих, о беспомощности и много о чем еще. Руководителю, кото­рый еще не выработал свой стиль управления, не просто трудно.

Он постоянно находится в состоянии стресса. Многие видят, что те светлые идеи и позитивные намерения, с которыми они вступа­ли в должность, рассеиваются как дым. Им кажется, что они стали жертвами какой-то «подставы» и то, чем им приходится теперь за­ниматься, не имеет никакого отношения к руководству.

Давайте внимательно рассмотрим те ошибки, которые, как пра­вило, совершает каждый начинающий руководитель. Во-первых, для того, чтобы помочь тем своим подчиненным, которых мы воз­намеримся пустить по кривой дорожке карьерного роста. А во-вторых, чтобы самим избавиться от тех «репейников», которые многие руководители набирают в начале карьеры и потом таскают на всем протяжении своей достойной трудовой биографии.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: