Чем дальше в лес — тем толще партизаны: как обеспечить желаемые результаты

В вашем сегменте рынка наблюдается рост? Значит, вам надо успеть его использовать и правильно реализовать все возможности* кото­рые он перед вами открывает. При этом рост сегмента стимулиру­ет развитие конкуренции: активизируются действующие участни­ки и, откуда ни возьмись, появляются новые, так что готовьтесь: «жить станет лучше, жить станет веселей».

Кроме того, рост бизнеса и, как следствие, расширение ком­пании неизбежно будет сопровождаться повышением сложно­сти управления. Вполне возможно, что вам придется переходить на качественно иные методики. Поясню. Позвольте очередную ал­легорию.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать? Наращивать количество ря­дов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель?

А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или ког­да, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочега­ров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовре­менный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Что поможет руководителю найти ответы на смешно, наверное, сформулированные, но серьезные по сути вопросы? Где тот ресурс, который будет наиболее полезен? Конечно, в поисках ответов на эти, да и многие другие вопросы можно пойти эмпирическим пу­тем, пробуя различные варианты, что многие и полагают един­ственно достойным выходом.

Следствие этого распространенного заблуждения мы можем наблюдать на сегодняшнем рынке: по нему, иносказательно говоря, передвигается множество достаточно странных конструкций. На некоторых из них внешне мирно соседствуют самые разноуровне­вые технологии. На других — вместо давно назревшей смены типа двигателя старательно занимаются подбором ритма барабана для гребцов двенадцатого уровня.

При этом «судовладельцами» злодейски нарушается закон не­обходимости разнообразия, так называемый «закон Эшби», кото­рый гласит: «Управляющая система не должна быть проще управ­ляемой». Конечно, пока вы командуете авианосцем на весельной тяге и с криво висящим прямоугольным парусом, а остальные суда в акватории похожи на детские ванночки, то особо беспокоиться вроде бы пока и не о чем.

Вопрос № 1: что вы будете делать, столкнувшись хотя бы с должным образом оснащенным эсминцем, а именно — с доста­точно профессиональным конкурентом?

Вопрос № 2: что вы будете делать, если изменятся внешние, до сих пор благоприятные, условия? Это к вопросу об экономиче­ском кризисе.

Продолжим для наглядности наши аллегории. Для того чтобы обойти рифы на парусном суд­не, должен быть подготовлен как сам парус, так и команда. Кому вы будете объяснять, что давно собирались этим занять­ся, но все времени не было? Из-за того же кризиса спад уже наблюдается если не во всех, то в большинстве сегментов. Уже­сточается борьба за покупателя, возрастают требования к точ­ности и скорости управления структурой, а уж общая эф­фективность и себестоимость продукта просто хватают вас за горло.

Вот тут-то вам и напомнят о себе и имеющийся в наличии, но неподключенный радар, и лиш­ние весла. Вы скажете, что это все — избитые истины? Согласен. Но одна из избитых истин гласит: «Не всякая избитая истина пере­стает быть истиной!», а Фридрих Ницше утверждал, что дороже всего мы платим как раз за пренебрежение оными.

Вернемся к тому, с чего начинали эту главу: бизнес — это до­рога в один конец. Ситуация с каждым днем усложняется, и, сле­довательно, возрастают требования к управленческой квалифи­кации руководителя. Правда, это не оформляется законодатель­но. И если мы не владеем теорией управления, то об изменении требований к нашей квалификации мы узнаем благодаря возник­новению проблем, которые почему-то не решаются известными способами.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга. Размеры, увы, вторичны. Существует поговорка: «Большое по­жирает маленькое, а быстрое пожирает медленное». Мне кажет­ся, что в условиях современного бизнеса более справедливым будет следующее утверждение: профессиональное пожирает не­профессиональное. Размеры структуры, как и скорость, с кото­рой она способна приспосабливаться к изменениям рынка, уже вторичны.

Вышедшая на рынок небольшая, но профессионально обустро­енная компания легко отбирает куски рынка у монстра, который исторически доминировал, пребывая в полной уверенности, что ежели гром грянет, то уж перекреститься он всегда успеет. Что же касается скорости... Какой толк в том, что вы быстро, но не­достаточно обдуманно генерируете те или иные изменения? Не важно, касаются ли эти изменения самой компании или действий на рынке. Думаете, что сможете решить вопрос с помощью бы­строго подбора необходимой комбинации? Зря. Сложные задачи не решаются перебором вариантов — слишком много возможных сочетаний. Здесь уже против вас будут действовать законы мате­матики.

А если учесть, что каждый пробный/неудачный вариант стоит денег, занимает время и «напрягает» рыночную ситуацию, то этот путь явно не выглядит привлекательным.

Очень многие наивно надеются, что надо просто переждать, и будет легче. Только бы ночь простоять да день продержаться, а там... Продержаться означает, что можно ничего не менять, а просто старательно и много работать. Интересно, кто и когда нам обещал, что старательность непременно вознаграждается?

То, что вы работаете очень много, безусловно, позволяет вам оправдывать себя. Действительно, в чем же можно упрекнуть того, кто работает не покладая рук? Но, по большому счету, должно ли интересовать компанию, сколько именно и насколько старательно вы работаете?

Наверное, ключевые вопросы таковы.

· Есть ли необходимые результаты?

· Достигнуты ли они с должной рациональностью?

Таким образом, мы имеем два критерия:

· результативность;

· эффективность.

И, если эти параметры отсутствуют, уместно ли нам рассуждать так: «Я много и старательно работал. Я не достиг результата. Я не виноват»? Заслуживает пи уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже не­смотря на то, что он это делает очень старательно.

В периоды же спада или, не дай Бог, кризиса отсутствие свое­временного внимания к стоимости так впечатлявших достиже­ний обходится компаниям очень дорого. И, опираясь на свой опыт антикризисного управления, скажу: увы, не все случаи опе­рабельны.

Не каждый, кто старательно и долго играет, — мастер. Класс игрока можно оценить по тому количеству усилий, которые он со­вершает ради достижения результата. Постоянная «битва за уро­жай» настораживает и заставляет усомниться в квалификации. Мастер как раз и отличается от прочих участников тем, что обхо­дится минимальным набором движений.

Итак, мы с вами, надеюсь, убедились, что одной старательно­стью сыт не будешь. На что же все-таки может опираться руко­водитель для преодоления сложностей бытия? Поскольку управ­ление является одной из тех областей человеческой деятельности, которая имеет очевидную историческую протяженность, то, ко­нечно, кажется логичным попытаться использовать уже накоп­ленный опыт. Чтобы не начинать заново изобретать велосипед. Возможно, человечество уже накопило некий объем знаний, ко­торые будут нам очень полезны на тернистом управленческом пути?

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: