Сценарий № 2. «Усмирение непокорных»

Синопсис: вместе с новой должностью менеджер получает власть и соблазн воспользоваться новой «игрушкой». Стол­кнувшись с реальным сопротивлением своей воле или с тем, что ему таковым сопротивлением представляется, новый руково­дитель начинает, образно говоря, палить из всех орудий.

Ситуация усугубляется, если новичок охвачен зудом реформа­торства. Например, ему казалось, что при прежнем руководителе все было «не так, как надо». Возможно даже, что все огрехи преж­него руководства он неоднократно обсуждал с коллегами. Поэто­му он полагает, что именно ему выпал жребий все изменить, при­чем немедленно.

Возвестив о начале новой жизни и не встретив ожидаемого эн­тузиазма, неосознанно избравший этот сценарий шеф начинает «закручивать гайки». Надо же как-то обозначить наступление «но­вой эры» как для подчиненных, так и для начальства, облекшего его доверием. Он всеми способами пытается показать окружаю­щим, что старые порядки закончились и никакого вольнодумства он не потерпит.

Как правило, издается большое количество соответствующих приказов и распоряжений, касающихся увеличения ответствен­ности за нарушение распорядка дня и исполнительской дисци­плины. Кроме того, новичок отчаянно пытается увеличить дис­танцию между собой и вчерашними коллегами. Для этого он сводит общение к минимуму и использует директивный стиль со множеством «затыкающих» фраз типа: «Сами должны думать!», «Я вам не нянька», «Я не собираюсь вам ничего разжевывать», «Это ваши проблемы», «Не можете — увольняйтесь» и т.д. В эле­ментарных просьбах своим сотрудникам он отказывает без учета реальных обстоятельств. Фактически он занимается не столько управлением, сколько тем, что строит и погоняет. Но не понимает этого.

Конечно, весь этот «букет» нововведений только озлобляет под­чиненных, которые если и не решаются на открытое сопротивле­ние или интриги, то начинают втихую саботировать выполнение работ. Борьба с подчиненными переходит на скрытый уровень, что отнюдь не облегчает ситуацию. Внешне все выглядит достаточно благопристойно, но реальные результаты работы подразделения далеки от ожидаемых.

О возможных последствиях стартовых ошибок

В результате ошибочных действий руководителя в начале его ка­рьеры на этом новом для него поприще возможны несколько ва­риантов развития событий.

 

Вариант «Крах»

Если руководителю не удается обеспечить выполнение необходи­мого объема работ, такой исход неудивителен. Ведь изначально за­дание было рассчитано на полноценную работу всего коллектива и никак не могло быть выполнено нашим героем в одиночку.

Не оправдавшего надежды могут уволить или понизить до прежней должности, после чего он, скорее всего, уволится сам.

 

Вариант «Разгон команды»

Возможен в том случае, если новичок обладает необходимыми пол­номочиями либо безоговорочной поддержкой вышестоящих лиц. Руководитель частично или полностью увольняет прежний коллек­тив и набирает новых, «хороших» сотрудников. Если, конечно, со­стояние рынка труда позволяет провести подобную замену. Впрочем, об этом обычно узнают после того, как для «стареньких» создали не­выносимые условия работы и ситуация становится необратимой.

Нельзя сказать, что такой метод лишен всякой надежды на успех. Действительно, новые сотрудники могут принять жесткие правила как норму и спокойно начать работать.

Если руководитель параллельно с муштрой освоит и другие управленческие технологии, то все наладится. Но обычно сто­ронники «силового метода руководства» ошибочно считают, что все сделали правильно и нашли наилучшую модель управления. В этом случае перспектива печальна: нормальные специалисты не потерпят палочной дисциплины и покинут компанию.

В итоге, если методика управления руководителя не изменит­ся, в коллективе будут преобладать сотрудники двух типов: «не­удачники», которые боятся уволиться, так как не уверены в своей конкурентоспособности на рынке труда, и «хитрованы», которые умудряются жить припеваючи при режиме любой жесткости за счет способности играть на слабостях руководителя и путем «оч­ковтирательства». Но с такими подчиненными много не нарабо­таешь.

 

Вариант «Отсроченный платеж»

Для того чтобы справиться с порученным объемом работ, руково­дитель может попросить вышестоящее руководство принять ре­шение о расширении штата. Дополнительную привлекательность такому шагу придает повышение собственного статуса: чем боль­ше подчиненных, тем круче босс. В случае отказа руководства удо­влетворить эту заявку все разворачивается по варианту «Крах». Но если, доверяя выдвиженцу, руководство идет в этом вопросе ему навстречу, разбухший штат, конечно, справится с необходи­мым объемом работ. Но эффективность использования человече­ского потенциала будет очень низкой, и такой путь является экс­тенсивным.

Кроме того, при увеличении количества персонала, с одной стороны, и низкой управленческой квалификации руководителя — с другой, в перспективе неизбежно возникновение целого ряда до­полнительных сложностей. Чем все закончится в итоге — сказать трудно, многое будет зависеть от внешних обстоятельств и от из­воротливости самого руководителя.

 

Вариант «Поход за счастьем»

Руководитель, предвидя отрицательный итог своей деятельности, подает заявление об уходе. Он предполагает, что на новом месте ему в такой же должности будет легче справиться с ситуацией.

Иногда эти надежды оправдываются. Во-первых, потому, что не­знакомый коллектив может новенького руководителя воспринять менее болезненно, чем выдвинувшегося из их рядов. Во-вторых, сам руководитель не будет отягощен прежними стереотипами и, возможно, сможет найти верный тон в отношениях с новыми подчиненными.

 

Вариант «Прорыв»

Такой вариант вероятен, если руководителю удается прорваться на необходимый уровень управленческой квалификации под давле­нием упомянутого выше «поля сил». Возможно, что внешнее давле­ние, свойства характера, жизненный опыт, а также имеющийся в на­личии и невостребованный до сей поры багаж знаний о менеджмен­те соединятся в некие управленческие алгоритмы и руководитель начнет-таки эффективно управлять работой своих подчиненных.

Замечу, такой вариант все-таки скорее можно считать чудом. Ведь помимо комплекса благоприятных внешних обстоятельств еще и сам новичок должен обладать тем набором личностных ха­рактеристик, которые отвечают определению «гений». Я недаром выделил курсивом слово эффективно. Дело в том, что на практи­ке ситуация не выглядит столь трагично, как может показаться. Подавляющее большинство новичков-назначенцев так или иначе преодолевают стартовые проблемы. Самостоятельно же выходят на уровень эффективного управления действительно единицы, остальные просто учатся руководить, хоть и плоховато по объек­тивным критериям, но не хуже других.

 

Вариант «Гром небесный»

Руководитель более высокого ранга по тем или иным признакам замечает, что в структуре происходит что-то неладное и... добав­ляет новичку сложностей. Начинает распекать его, всячески выка­зывать ему свое нерасположение, в том числе — публично, на со­вещаниях или в присутствии коллег. Проверяет каждое действие и устанавливает плотный контроль, требуя постоянно держать «в курсе». Начинает нарушать субординацию: отменяет неудачные, по его мнению, распоряжения через голову руководителя-новичка. Может вести с его подчиненными служебные разговоры напрямую, нередко нелицеприятно аттестуя их отсутствующего босса. Такая модель имеет тем больше шансов к реализации, чем больше в чис­ле подчиненных нашего выдвиженца так называемых заслужен­ных сотрудников, которые когда-то стояли у истоков компании.

Естественно, что такие или похожие перипетии еще больше осложняют всю ситуацию. Дергаемый буквально со всех сторон, но не получающий надлежащей поддержки новичок вконец запу­тывается и опускает руки. Кроме того, он попадает в своеобраз­ный информационный вакуум, так как его подчиненные теперь напрямую общаются с уже его руководителем. При очередной «ре­визии» он все чаще оказывается не в курсе дела, чем фактически подписывает себе окончательный приговор.

Можно понять и руководителя-громовержца: возможно, он сильно разочарован ошибками своего протеже или боится уже за свое служебное положение. Но новичку от этого ничуть не легче. Не исключено, что на стадии выдвижения он слышал о себе много лестных слов и обещание поддержки, а тут такой афронт...

 

Вариант «Благодать свыше»

Руководитель более высокого ранга, «ментор», по тем или иным признакам замечает происходящее и оказывает новичку необходи­мую методологическую помощь. Иногда это даже сопровождается снижением объема или пролонгацией сроков исполнения работ.

Такая «милость» позволяет брошенному первоначально на про­извол судьбы страдальцу без надрыва освоить стартовый набор управленческих компетенций и в дальнейшем равномерно наращи­вать свой уровень параллельно с ростом рабочей нагрузки и при по­степенном снижении вмешательства в дела «ментора». Для такого сценария очень важно, чтобы «ментор» ни в коем случае не ограни­чивался прямыми советами. Отдача будет более скорой и эффектив­ной, если он уделит больше внимания методологии, научит нович­ка не только принимать оптимальные по ситуации управленческие решения, но и прогнозировать дальнейшее развитие взаимоотно­шений с подчиненными и избегать скрытых на этом пути ловушек. Если же «ментор» имеет хороший опыт, но не обладает структури­рованными знаниями или не силен в коучинге (не каждый умею­щий сам может научить других), то ситуация, скорее всего, будет развиваться по описанному выше варианту «Отсроченный платеж».

Новичок, используя советы и авторитетную поддержку «мен­тора», разрешает текущие проблемы. Но, не имея необходимых методик, не сможет справиться с дальнейшим развитием событий, так как располагать будет только набором готовых решений. Есте­ственно, что попытка применить те же «фишки» без понимания причинно-следственных связей и динамики происходящего ни к чему хорошему не приведет. Возможно, что подобный цикл может и повториться. Все зависит от терпения «ментора».

Но в итоге неминуемы варианты «Крах» или «Поход за сча­стьем». Вариант «Прорыв» маловероятен.

О сопутствующих событиях

Многие из тех, кто стремится к карьерному росту, предвидят та­кое развитие событий интуитивно или на основе наблюдения за чужими страданиями. Эти провидцы предпочитают стартовать уже в других компаниях, где могут надеяться с самого начала пра­вильно выстроить отношения с подчиненными, начав с «чистого листа». Если такое происходит систематически, то ваша компания лишает себя возможности сформировать эффективную управлен­ческую команду. Люди с потенциалом и амбициями превращают­ся в «диких гусей» и ищут счастья на стороне, а компания обрета­ет репутацию своеобразной «школы кадров» для вечно голодного рынка труда.

Руководителей же, нужных вашей структуре, приходится при­влекать со стороны. В результате компания снижает свою репутацию как работодателя: специалисты с высоким потенциалом либо вообще не идут в нее работать (не видят перспектив для роста), либо имеют цель получить запись для CV (Curriculum Vitae), или резюме, и в этом случае, естественно, в течение запланированного срока работы особенно не напрягаются. Поэтому такая практика не способствует формированию долгосрочной лояльности персо­нала и снижает отдачу от корпоративных инвестиций в развитие человеческих ресурсов (HR ROI).

О проблемах изоляции

Кроме всех вышеуказанных стартовых трудностей существует еще одна дополнительная проблема. Дело в том, что новички, осваивая свою роль, оказываются практически в полной изоляции. Конечно, их окружает множество людей, но от этого ничуть не легче. Если им вздумается поплакаться в жилетку своим подчиненным, то по­теря авторитета им почти гарантирована, а может быть, и распро­странение различных негативных слухов.

К вышестоящим же боссам они резонно боятся обращаться, по­тому что не хотят ставить себя в зависимое положение. Действи­тельно, если вы делитесь своими опасениями, сомнениями или промахами, то где гарантия, что это не будет потом использовано против вас? Часто начинающий руководитель воспринимает сво­его «ментора» скорее как потенциальную угрозу, чем как ресурс, которым можно и нужно было бы воспользоваться. Такие страхи зачастую оправданны. Многим, кто пытался обращаться к своему шефу за советом, приходилось потом об этом жалеть.

К сожалению, из-за такой практики проигрывают все: и сам но­вичок, и его босс, и компания в целом.

Для того чтобы новички смогли преодолеть как стартовые ошибки, так и свои естественные предубеждения, их «менторам» надо четко и внятно дать им понять, что они в любое время мо­гут обратиться за советом, и даже поощрять такую потребность. Новичок должен понимать, что это абсолютно нормально. Никто не всесилен, и наличие вопросов и трудностей — непременная часть профессионального ста­новления. Настоящий заботли­вый шеф обязательно расскажет новичку о том, что ему предстоит смена собственной роли, что от него теперь требуется выполне­ние совсем других задач и работа его будет оцениваться по совсем другим критериям. Более того, опытный руководитель, понимая, что новичка может подвести из­лишня самонадеянность и/или самолюбие, готов прийти ему на помощь по первому зову и сам позаботится об организации ре­гулярных совместных встреч.

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: