Внутр. середовище орг-ції

Виробнича стратегія п-ва

Виробнича стратегія п-ва – форм-ся на основі продукт. стратегій і стосуються прийняття рішень щодо придбання або організації нового в-ва; модернізації, реконструкції, техн. переобладнання діючих вир-в; удоскон-я стр-ри осн., допоміжного та обслуговуючого вир-в, співвідн-я між ними; налагодження ефект. Співвідн-я між об'єктом і суб'єктом упр-я. Вир. стратегія п-ва – с-ма довгостр. дій щодо забезп-я конкурентоспр-сті п-ва за рах. ефект. викор-я його вир. потенціалу, своєчасного адаптування до змін у конкур. середовищі. Ступінь і темпи змін у в-ві залежать від рівня і типу диверсифікації, запровадження нових напрямів д-сті з виготовлення продуктів. Вибір вир. стратегій, маневрування ними обумовлені динамічністю і масштабами змін на п-ві.

При цьому послуговуються такими критеріями: здатність вир. потужностей і вир. потенціалу забезпечити передбачувані обсяги продукції; розриви між наявними і потрібними хар-ами вир. процесів; масштаби, рівень гнучкості вир. потенціалу (інерційні х-ки); швидкість перетворень в-ва, адаптування ресурсів (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації праці тощо) до умов д-сті п-ва з метою забезп-я його конкурентоспр-сті в довгостр. перспективі; досягнення певних рівнів витрат на в-во і ств-я певного обсягу доданої в-сті.

Вир. стратегії формують з урах-ям таких осн. чинників, які нерідко відіграють і роль обмежень: обсяги капіт. вкладень, потрібних для зд-я перетворень у вир. процесі; час, необхідний для налагодження випуску нової продукції; оцінки відносної споживчої в-сті існуючої та нової продукції; цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій; техніко-організ. рівень в-ва і рівень конкурентоспр-сті вир. потенціалу; інновац. здатність управл. персоналу; дія складових середовища прямого впливу на витратно-часові параметри вир. стратегій. Успішне зд-я вир. стратегій є важл. передумовою реалізації заг. конкур. стратегій п-ва.

Зв'язок заг. конкурентних і вир. стратегій: Лідерство за рахунок зниження витрат (цін): контролювання витрат; викор-я досконалих методів організації в-ва; стимулювання раціоналізації і винахідництва; високий рівень стандартизації. Диференціація: контролювання якості продукції; забезп-я якості кожної операції; гнучкість вир. процесу; високий рівень організації складних вир. процесів. Викор-я вир. стратегій відбув-ся за такими напрямами: 1. ефект. викор-я існуючого вир. потенціалу (в-во товарів на діючих потужностях; модернізація в-ва, переобладнання, реконструкція; коопераційні зв'язки щодо спільного викор-я потенціалу, в т. ч. передавання частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості в-ва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; викор-я вир. потужностей; підвищення продуктивності та ефект-сті вир. процесу); 2. стратегії ств-я нового в-ва (придбання, ств-я нового в-ва, ств-я нового структ. співвідн-я між осн., допоміжним та обслуговуючим в-ми тощо); 3. стратегії змін у технолог. процесі (впровадження нових методів виготовлення продукції і нових технологій, викор-я нових матеріалів, підвищення рівня стандартизації тощо); 4) стратегії поліпшення організації в-ва (спеціалізація, диверсифікація, конверсія
в-ва, ритмічність в-ва; оптимізація розміщення вир. процесів, ланок, обладнання
тощо; упр-я якістю в-ва; вир. витратами; впровадження АСУП тощо).

Внутр. середовище орг-ції

Показники, які можна викор. для аналізу внутр. середовища п-ва:

1-загальна хар-ка п-ва: *рівень самостійності; *конкурентоспромож. п-ва; *оптимальність розмірів п-ва; *складність та гнучкість виробн. с-ми; *фаза життєвого циклу п-ва; *показники капітало-, науково- і трудомісткості.

2-маркетингові фактори: *розміри сегменту ринку; *рівень розвитку маркетингового комплексу; *рівень продажів та вартість розподілу; *с-ма ціноутворення та еластичність попиту; *рівень лояльності споживачів до продукції; *фази життєвого циклу продукції; *якість продукції; *с-ма обслуговування і сервісу; *витрати на дослідж. ринку, розподілу і просуванню товару.

3-виробничі фактори: *тривалість і особл. виробн. циклу; *можливості реагування на цикли попиту і пропозиції; *рівень розвитку окремих виробн. систем; *технічний рівень виробн.; *рівень патентного захисту технологій і продукції; *якість виробн.., використання комп’ютерних технологій; *рівень оновлення устаткування; *гнучкість виробн. потенціалу; *ефективність виробн.

4-фін. фактори: *розміри власного капіталу, активів, заборгованості; *ліквідність; *рентабельність; *фін. стійкість.

5-науково-дослідні фактори: *рівень інвестицій у науково-дослідні розробки; *наявний науково-дослідний потенціал.

6-організаційні фактори: *організац. структура п-ва; *розвиток комунікацій та рівень автономності виробн. одиниць; *рівень гнучкості та мобільності апарату управління; *специфіка інформац. систем; *с-ма контролю; *неформальна с-ма управління.

7-персонал: *структура та рівень кваліфікованого персоналу; *динаміка роб. сили; *с-ма оплати праці і мотивації; *методи добору, адаптації і підготовки персоналу.

8-рівня організац структури: *цінності і норми; *трудова дисципліна; *клімат в колективі; *мотивація; *неформальні комунікації; *стиль керівництва.

5. Забезп. виконання страт. планів, проектів та програм

Досвід показує, що упр-ня викон. страт. планів потребує більших витрат зусиль та часу, ніж розробка всієї с-ми страт. планів, проектів програм. Процес викон. страт. планів поч. з розв'язання адміністр. завдання доведення до кожного виконавця - підрозділу, ланки, окремого фахівця тих завдань, які передб. у відп. підрозділах планів.

Причинами зриву викон. планів можуть бути: 1- постійні модифікації (коригув. без необх. обґрунтувань). Альтернативні плани в орг.-ції, як правило, відсутні; 2- зрив строків та послідовності викон. завдань; 3-нереальність плану (за критеріями - час, гроші, відсутність виконавців, змістовні прорахунки); 4-план став непотрібним (із самого початку або внаслідок зміни умов); 5-«нагромадж. дод. завдань»(обсяги їх перевищують можливості орг.-ції); 6-«відхід від цілей» (тактика «поглинула» стратегії); 6-втручання «ззовні» (відміна плану), опір змінам тощо.

Передумови ефект. роботи із забезп. реалізації страт. планів такі: 1)формув. стратегічно орієнтованої орг.-ції, яка спроможна застос. страт. д-сть, опираючись на постійний організац. розвиток; 2)розробка відп. планів та бюджетів для рес. забезп. викон. страт. планів; 3)баланс між поточними та страт. видами д-сті; 4)розробка необх. технологій, операцій та процедур, які полегшують викон. страт. планів, формув. необх. організац. планів, графіків тощо; 5)розробка інформац. та звітних с-м, які доп. налагодж. с-ми ефективного контролю за процесом реалізації стратегії; 6)зв'язок с-ми мотивації та конкретних с-м преміюв. з безпосереднім досягненням стратег. рез.; 7)ств. організац. культури, яка відображає зв'язок між стратегією та успіхом д-сті; 8)орієнтація на аналіз та збереж. позит. досвіду, який з'явився при реалізації СП, проектів та програм.

Загалом, практика стратег. упр-ня виокремлює 8 осн. етапів здійсн. стратегії:

1-доведення завдань до виконавців та контроль розуміння змісту та необх. здійсн. стратег. дій; 2-розробка поточних та операт. планів графіків, забезп. взаємодіъ у межах діючої організац. структури і поступового оформл. нової; 3-забезп. необх. рес. всіх робітників і підрозділів, згідно з розробленими стратегіями; 4-компенсація відхилень від: нормального (встановл.) порядку викон. планів; нормального функціонув. орг.-ції; 5-підтримка та мотивація стратег. д-сті; 6-підтримка керованості процесу стратег. змін;7-викон. стратегій із забезп. соц.-психолог. підтримки стратег. д-сті; 8-налагодж. роботи групи виконавців; 9-контроль, аналіз та оцінка досягнутих рез. при необх. — внесення коректив (звітність, координація, регулювання).

Стратегія фокусування

1)стратегія лідирування за рахунок зниження витрат;

2)стратегія диференціації;

3)стратегія фокусування.

Стратегія фокусування – спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації д-сті під-ва з урах-ям вимог певного сегменту. Її зміст пол.. в отриманні або форм-і конкур. переваг на досить вузькому сегменті ринку. Ця стратегія може поєднувати стратегію лідирування за рах. зниження витрат і стратегію Д.

Вона доцільна за таких умов: - наявності чіткого розмежування різних груп покупців, які мають специф. потреби і використовують продукт по-різному; - неможливість викор-я наявних ресурсів у більш широкому сегменті; в галузі є багато сегментів, що дозволяє компанії обрати свою нішу. Ризики стратегії: - ймов-сть того, що конкуренти можуть наблизитися до дій компанії в її вузькому сегменті; - більша залежність під-ва від прихильності споживачів; пере сегментація ринку; запровадження винаходу, що може задовільнити потреби сегмента ін.. способом; - сегмент може бути на стільки привабливим, що привертатиме увагу багатьох конкурентів.

Заг. стратегії організації

Заг. стратегії організації – це осн. управл. план дій, спрямований на д-сть і розвиток у довгострок. перспективі шляхом виконання продуктово-товарних, ресурсних і функц. стратегій, необх. для досягнення стратег. цілей.

Заг. стратегії: 1) стратегії зростання – за рахунок: експансії, диверсифікації, вертик. і горизонт. інтеграції, глобалізації д-сті. 2) стратегії підтримки (стабілізації) за рах: захисту наявної частки ринку; підтримки вир. потенціалу на досягнутому рівні; модифікації базової продукції. 3) стратегії реструктуризації – за рах: скорочення витрат та відсікання зайвого; коротко- і довгострок. реструктуризації (переорієнтація на нові види д-сті), освоєння нових видів продукції і ринків. 4) стратегії скорочення д-сті – за рах.: скорочення частки ринку, «організований відступ» - поступове закриття напрямку. 5) стратегії ліквідації: санація, банкрутство, консервація потужностей та закриття. 6) комбінація вищезгаданих стратегій.

Зовн. середовище орг-ції

Є різні підходи до визначення зовн середовища:

1.Котлер вважає, що зовн середовище скл-ся з 6ти основних факторів: демогр, екон, прир, наук-техн, , політ та факторів культурного середовища.

2 PEST-аналіз, який вкл.. 4 групи показників: політ., ек., соц.. і технологічні.

3.Більш глибоко зовн. середовище можна вивчати викор. такі фактори:

1.Ек. фактори: заг. стан ек. процесів, рівень ВВП та інфляції, с-ма оподаткув., ставка банк % та інші.

2.Політико-інституційні: д-сть уряду, держ. контроль і регулювання, держ. замовлення, рівень протекціонізму, рівень корупції та ек. свободи.

3.Структурні фактори: структура галузей нац. економіки, формув. нових та згорт. старих галузей, вплив міжнар. поділу праці.

4.Науково-технічні фактори: технологічні прориви, питома вага наукомістких виробництв і продукції, вимоги до науково-тех. рівня виробн. і продукції.

5.Природно-екологічні фактори: наявність природних ресурсів, розміщ. продукт. сил, природно-клімат. умови, законод. з екологічних питань.

6.Ресурсні фактори: структура і наявність нац. ресурсів, структура імпорту та експорту ресурсів, доступність ресурсів.

7.Демографічні фактори: к-сть потенц. споживачів і робітників, якість роб. сили.

8.Соц.-культурні фактори: ставлення до бізнесу загалом, к-сть профспілок, відносини між п-вами і громадськими орг-ціями, «ек. націоналізм».

9.Міжнар. фактори: міждерж. угоди, митні союзи, вступ до міжнар. орг-цій.

Конкур-сть п-ва

Для оцінки стратегічного положення п-ва

SPACE – це комплексний метод призначений для оцінки ситуації та вибору стратегії.

В SPACE – аналізі виділяють 4 групи критеріїв для оцінювання організації:

1. Економічний потенціал:

- норма прибутковості;

- виробничі витрати;

- рентабельність;

- обсяг заборгованості.

2. Конкурентні переваги:

- динаміка змін частки ризику;

- струк-ра асортименту продукції з урах-ням її прибутковості;

- цінова політика;

- рівень якості.

3. Привабливість галузі або бізнес напряму:

- к-сть та основні хар-ки конкурентів;

- загальна привабливість галузей;

- залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;

- стадія життєвого циклу галузі;

- норма прибутку галузі.

4. Стабільність середовища ( зовн. умови бізнесу ):

- темпи зростання економіки країни;

- вплив іноземного капіталу;

- ступінь впливу держави на галузь;

- ступінь залежності від іноземних ринків сировини;

- Ступінь залежності від розвитку інфра-тури.

По кожному з критеріїв в межах групи виставляється експертом оцінка за обраною шкалою. Згідно оцінок експертів визнач. вагові коефіцієнти.

Показники нормуються, множаться на вагові коеф-ти і визнач. сумарна оцінка. Оцінку рівня конкур-сті можна отримати тільки в рез-ті порівняння показників п-ва із відповідними показниками конкурента.

Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1. Переваги низького рівня базуються на доступності сировини, дешевій робочій силі, великих масштабах вир-ва.

2. Переваги високого рівня, визнач-ся репутацією фірми,ефективними зв’язками,споживачами і постачальниками, інвестиц.привабливістю.

3. Переваги найвищого порядку, власні патенти, ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективність сис-ми упр-ння.

Часто використовується функціон.підхід до оцінки потенціалу конкурента. При цьому об’єктом аналізу є:

* хар-ки « портфеля » інвестицій;

* сис-ма упр-ння;

* маркетинг;

* виробництво;

* дослідження та розробки;

*сис-ма розподілу;

* фінансова і кадрова політика.

А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

9. Зміст та структура стратегічного плану (СП)

СП — це інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб. СП має бути: - інструментом досягнення встановл. цілей, шляхом документ. оформлення та впровадж. в повсякденну д-сть «страт. набору» п-ва; - с-мою взаємопов'яз. заходів по викон. складових «стратег. набору»; - визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; - визначеним за витратами; - гнучким, що реагує на зміни в середовищі; - кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання; - легким для пояснення та можливим для виконання.

Методи планування за класифікац. ознаками:

1. Вихідна позиція для розробки плану: - «Можливості» — ресурсний метод; - «Потреби розвитку» — цільовий метод.

2. Принципи визнач. планових показників: - Екстраполяційний; - Інтерполяційний.

3. Спосіб розрах. план. показників: - Статистичний; - Опосередкованих чинників; - Нормативний.

4. Рівень узгодженості рес. та потреб: - Балансовий; - Матричний.

5. Варіантність планів: - Одноваріантні; - Багатоваріантні; - Багатоваріантні з ел. оптимізації.

6. Спосіб викон. розрах. операцій: - Ручний; - Механізований; - Автоматизований.

7. Спосіб представлення планової інформації: - Текстовий; - Табличний; - Графічний; - Логіко-структурний.

СП має складну внутр. структуру, що відображу. багатоцільовий характер д-сті пва і зумовлює необх. формув. с-ми планів, проектів і програм. Для невел. і сер. п-ств може розроблятися єдиний план з відпов. розділами, а для вел. п-ств і складних організац. формувань - об'єднань кількох п-ств типу асоціацій, концернів і консорціумів - кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Незважаючи на багато спільних рис (цільова спрямованість, орієнтація на викон. комплексних стратегій, вел. часові х-тики, необх. для їх здійсн., ймовірнісний характер рез., високий рівень витрат на дослідж. та розробку тощо), СП та програми - це не одне й те саме. Передусім, це — орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (напр., підвищення конкурентоспром. або соц. розвитку колективу), а проектів — на «цілі досягнення (ств.)» (напр., нового продукту, в-цтва, тех. с-ми).

Відмінності СП і програм (проектів):

1.Мета: план - багато цілей; програма - єдина мета.

2. Проблеми, що розв'язуються: план - комплекс проблем, які можна розв'язати в план. періоді (з урахув. обмежень); програма - єдність проблеми, що розв'язується.

3. Термін розробки та викон.: план - згідно з прийнятою с-мою планув. на п-ві (5 років, 2+1+2 роки, 2 + 1 рік, поточні, бюджети тощо); програма – необх. для досягнення мети, етапи виконання визнач. с-мою планув. на п-ві.

4. Структура план. документа: план - єдина для всього об'єкта, для якого розробл. план; програма – визнач. характером проблеми, що розв'язується.

5. Органи упр-ня: план – наявні; програма - наявні або спеціально створені, координаційні.

6. Виконавці: план - згідно зі спеціалізацією окремих підс-м і посадових осіб; програма – у першу чергу, гол. виконавець — ініціатор програми (проекту) із залуч. зацікавлених співвиконавців.

7. Фін. забезпеч.: план - діюча с-ма фінансів п-ва, розподіл наявних фін. рес. між розділами планів, згідно з визнач. пріоритетами; програма - залежно від типу програми (проекту).

8. Рес. забезпеч.: план - діюча с-ма матер.-тех. забезп., розподіл наявних матер.-тех. рес. між розділами планів згідно з визначеними пріоритетами; програма - залежно від типу програми (проекту).

Конкур-сть продукції

Конкур-сть продукції = корисний ефект ві споживання продукції / витрати на купівлю та використання товару => мах.

Для визначення конкур-сті продукції здійснюються такі кроки:

1. Вибір цільового ринку;

2. Вибір товару аналога ( бази порівняння);

3. Визач-ня набору параметрів товару для порівняння;

4. Визначення кількісних значень обраних параметрів;

5. Розрахунок інтегральних показників конкретного товару.

Класифікація цілей.

Існує досить багато класифікаційних груп, які визнач. цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

за спрямованістю дій цілі — зовн. та внутр..;

за напрямками д-сті на п-ві — екон., техніко-технологіні, соц.., екологічні;

за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об'єкта чи с-ми) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

за охопленням рівнів управління — цілі всього п-ва, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;

за часовими х-тиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

за можливістю кількісного визнач. — формалізовані, слабоструктуровані,

неструктуровані;

за відповідною спрямованістю на види д-сті — стратегічні, тактичні, оперативні;

за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих ел. с-ми та цілі оновлення с-ми в цілому (заміна с-ми);

за впливом на окремі елементи п-ва — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділ. на окремі цілі виконання адміністративної ф-ції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонув., уособлених у цілях окремих підс-м п-ва (маркетингові, технолог., збутові, фін., постачання, кадрові тощо);

за характером д-сті — цілі функціонув. та цілі розвитку;

за пріоритетами — осн., побічні та підтримувальні;

за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Для орг.-ції д-сті п-ва суттєвими є часові х-тики цілей. Якщо п-во орієнтується на довгострокові цілі, можна стверджувати про доцільність ств. с-ми СУ.

Стратегічні цілі вказують на специфічні рез. д-сті (параметри с-ми), яких орг.-ція планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. їх можна віднести до «цілей розвитку».

Довгострокові цілі точно визнач. бажані рез. та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.

Короткострокові цілі точно визнач. найближчі конкретні організац. цілі та ринкову позицію, яку орг.-ція бажає посісти згідно з її довгостроковими цілями.

Можна сформувати ще два класифікац. типи цілей: прямі та забезпечувальні. Для п-ва, що діє в ринковому середовищі, до прямих цілей належать: зростання прибутковості д-сті; ств. конкурентних переваг (конкретних);завоювання ринку тощо.

До забезпечувальних (підтримувальних) цілей п-ва відносять:«виживання» в конкурентній боротьбі;ствю нових видів продукції та технології; підвищення професіоналізму і компетенції персоналу; зростання ефективності в-цтва тощо.

Роль суб'єктивного фактора у встановленні цілей п-ва може бути визначена через фактичне існування номінально та реально існуючих цілей. Номінальні цілі відбивають проголошені, формально встановлені та всебічно обґрунтовані орієнтири розвитку орг.-ції. До них можна віднести зростання добробуту працівників п-ва, впровадження досліджень НТП у виробництво; виконання зобов'язань щодо соц.. відповід. перед суспільством тощо. Реально ж можуть переслідуватися зовсім ін.. цілі: збереження статус-кво на п-ві для забезпеч. досягнутого розподілу влади, розподіл власності на свою користь та ін. Зближенням реальних і номінальних цілей можна підвищити продуктивність орг.-ції, ств. позитивний імідж.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповано так:

1) загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3) цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4) фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5) науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;

6) кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; показники, що характеризують розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності та оплату праці тощо;

7) організаційно-управлінські цілі — упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

16.Мета та принципи стратег . план - я (СП) .

Процес СП посідає центр. місце в с-мі стратег. упр-я. Осн. передумови, які спонукають до переход до СП: 1−необх-сть забезп-я адекватної реакції на зміни умов функц-я п-ств; 2−потреба в об'єднанні різних напрямків д-сті п-ва в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної); 3−наявність яскраво виражених конкур. переваг і необх-сть їхньої підтримки (у п-ств, що їх мають) або ств-я їх (в аутсайдерів); 4−посилення конкуренції; 5−інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з п-вами, які викор. с-му СП; 6−наявність висококваліф. менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи с-му стратег. управл-я; 7−розвиток теорії та практики СП, які доп. перейти від методу «спроб і помилок» до наук. методів передбачення й підготовки майб. та до майб.; 8−наявність доступної інф-ії. (глобальних інфор. мереж) для вивчення сильних і слабких сторін п-ва, зовн. середовища та умов конкуренції; 9−посилення інновац. процесів, генерація та швидке освоєння п-вами нових ідей; 10−необх-сть впровадж-я високої к-ри уп-я, орієнтованої на запобігання опору змінам і стимул-я розвитку п-ва.

СП - це систематиз. та формалізовані зусилля усієї орг-ції, спрям. на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратег. план. документів різного типу, орг-цію виконання цих стратег. планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка стратег. планів як специф. вид д-сті - це послідовний процес, що склад. з кількох взаємопов'язаних етапів: 1−визнач-я місії орг-ції; 2−установл-я (коригування) цілей; 3−визнач-я стратегій («стратег. набору») та заходів щодо їхньої реалізації; 4−передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; 5−орг-ція виконання план. завдань; 6−облік, контроль та аналіз їхнього викон-я.

Мета СП - встановити певний порядок дій для підготовки ефект. функц-я конкурентоспр. п-ва у довгостр. перспективі. Реалізація мети СП можлива, якщо воно відповідає таким осн. принципам: 1−цілевстан-я та цілереалізація - всі заходи, передб. в с-мі СП, спрямовано на встановл. та досягнення цілей (стратег. орієнтирів): 2−багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змін-ся, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи; 3−глобальність, системність, комплексність і збалансованість - орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів д-сті об'єкта та взаємозв'язок між ними в межах СП; 4−наступність і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урах. досягнутих рез-тів; 5−безперервність; 6−наукова та метод. обґрунтованість; 7−реалістичність, досяжність; 8−гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію – урах-я часових хар-к і х-ру змін, що відбув-ся на п-ві зг. з етапами «життєвих циклів» (п-ва та пов'язаних з ним окремих підс-м); 9−ефект-сть і соц. орієнтованість - розв'язання не лише суто виробн.. проблем, а й участь у пом'якшенні сусп. проблем; 10−кількісна та якісна визначеність — план-я має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес план-я звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити; 11−довгостроковість заходів.

Головні переваги СП: 1-зв'язок поточних рішень з майб. рез-тами, організоване осмислення рішень з прогноз-ям їхніх наслідків; 2−орієнтація на пошук альтерн. варіантів досягнення цілей; 3−визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін д-сті п-ва, врах-я їх при встан-і цілей і формулюванні стратегій; 4−свідома підготовка майб. і до майб. ; 5−розподіл відпов-сті не лише між напрямками д-сті, а й між поточною та майб. д-стю. «Пастки» СП: 1−підміна змісту стратег. д-сті формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів; 2−надвитрати часу для розробки стратег. планів, що проявл-ся в запізненні реакцій на зміни в середовищі; 3−розрив між стратег. та поточною д-стю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її зд-я; 4−завищення очікувань, розробка нереаліст. планів, які не врах. специфіки об'єкта план-я та можливостей (зокрема швидкості) здійсн. змін; 5−сподівання на відшукання «панацеї» від негараздів і спрям-я на неї всіх сил і ресурсів, а не застос. системного підходу для реалізації стратег. д-сті.

Гол. недоліки практ. застос. с-ми СП: 1−відсутність необх. інфо. для прийняття стратег. рішень та розробки стратег. планів і як наслідок, низький рівень обґрунтованості план. документів; 2−відсутність альтерн. планів; 3−недостатнє викор. науково-метод. арсеналу план-я: сценаріїв і методів ситуац. План-я; 4−слабко розвинена с-ма пот. аналізу, контролю та коригування стратег. планів; 5−недосконала с-ма стимул-я працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратег. заходів; 6−недост. рівень організац., соц.-психолог. та фін. забезп-я СП.

Маркетингова стратегія п-ва

Маркетингова стратегія п-ва є найважл. функц. стратегією, оскільки вона покликана забезпечити обґрунтування цілей і завдань п-ва на кожному окремому ринку і стосовно кожного виробу з урах-ям особливостей конкуренції і попиту споживачів. Це модель, с-ма дій п-ва щодо вибору цільового ринку, забезп-я споживчої цінності товару, ефект. проштовхування його на ринок і ефект. збуту. Вона орієнтує п-во на ринкові цінності, підпорядковує його д-сть забезп-ю споживчих потреб покупців цільового ринку, її формулюв-я пов'язане із з'ясуванням особливостей потенц. покупців, їх потреб і життєвих цінностей; гол. конкурентів, їх товарів, методів і способів поведінки на ринку; оптим. вибором товарної і цінової політики; умінням ефективно створювати і викор-ти торгов. мережі; здатністю створювати позит. імідж своєму товару, торговій марці, а також переконувати покупця в особл. вигодах від корист-я пропонованим товаром і забезпечувати ці вигоди.

Етапи маркет. стратегії: дослідж-я ринку (конкур. середовища, особливостей попиту і купів. поведінки споживачів, з'ясування масштабу потенц. і незадоволеного попиту); вибір цільового сегмента ринку і формулювання зорієнтованої на його специфіку маркет. стратегії; формулюв-я мікс-концепції маркетингу – с-ми заходів щодо ефект. викор-я рез-тів маркет. досліджень, ресурсів і можливостей п-ва з метою досягнення найвигіднішого співвідн-я витрат і ефектів від них, очікуваних позицій у конкур. боротьбі, макс. визнання споживачів; реалізацію передбачених маркет. заходів, аналіз рез-тів і коригування подальших дій.

Для ефект. і стійкого функц-я п-во повинно мати маркет. страт. набір – с-му стратегій, покликаних забезпечити його ринк. спрямованість. В ньому фігурують: а) стратегія розвитку ринку - дії п-ва щодо освоєння нових сегментів ринку, тобто орієнтація на нові цільові групи споживачів; б) стратегія проникнення - дії п-в, спрямовані на якнайшвидше входження на ринок, захоплення якнайб. його частки. Найчастіше при цьому викор. цінові інструменти; в) стратегія збереження частки ринку — дії п-в щодо захисту здобутих ринк. позицій. Для цього можуть бути використані модернізація товару, післяпродажне обслугов-я, цінові чинники; г) стратегія репозиціонування - дії п-в щодо виходу з невигідних і входження на перспект. ринки. Вибір конкр. маркет. стратегії є прерогативою вищого рівня менедж-ту п-ва і підпорядк-ся базовій корпор. стратегії. Залежно від ситуації його ресурси і можливості можуть бути зосереджені на стратегії просування товару на ринок, стратегії розподілу, продуктово-товарній чи на цінових стратегіях.

Стратегія просування товару на ринок - її завдання полягає у план-і і реалізації с-ми заходів з метою забезп-я оптим. обсягів збуту товарів, підвищення попиту на них. Ця стратегія — сукупність дій, спрямованих на забезп-я товару вигідної позиції на ринку. Досягають цього завдяки ефект. рекламі, паблік рілейшнз (сусп. зв'язкам), гнучкій с-мі цін, спец. сервісу, рекламному розпродажу.

Стратегія розподілу (розповсюдження). Вона концентрує зусилля на с-мі розповсюдження товарів і послуг. Це – с-ма планів і дій щодо розвитку каналів і мережі збуту продукції п-ва. За традиц. підходу виробник, оптові і роздрібні продавці функціонують розрізнено, кожен з яких дбає передусім про свій ек. інтерес; за вертик. маркет. с-ми вони діють об'єднано (один учасник каналу є власником інших п-в, або володіє на підставі договорів достатніми можливостями впливу на їх д-сть); за горизонт. –п-тва одного рівня об'єднують зусилля для освоєння нових ринків; за комбінованої – п-во використовує 2 або більше каналів з метою освоєння двох або більше сегментів ринку. Ця стратегія за змістом і методами зд-я має багато спільного із стратегією інтеграції.

Продуктово-товарна стратегія - її суть пол. у концентрації на продукті, здобутті конкур. переваг за рах. ефект. товарної політики (випередження конкурентів завдяки високій якості, надійності, функц-сті, модернізації товарів). Продуктово-товарна стратегія п-ва - модель дій щодо здобуття конкур. переваг завдяки забезп-ю високої споживчої цінності товарів і послуг та постійному їх збагаченню. У практиці п-в вона найпоширеніша і має багато різновидів. У процесі реалізації продуктово-товарної стратегії виконують такі дії: * з'ясування особливостей впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу виробів, які вже виготовляє п-во (можливість заповнення «стратег. пустоти» — неосвоєних ринк. ніш); аналіз життєвого циклу (часу, протягом якого товар життєздатний на ринку і забезпечує досягн-я цілей п-ва) і експортних можливостей товару; аналіз конкурентоспр-сті товару, можливостей виготовл-я аналог. товарів конкурентами; розрахунки обсягів прибутків за різними варіантами витрат на маркетинг; визнач-я ймов. частки ринку для розрахунків обсягів в-ва, що є передумовою ефект. викор-ня вир. потенціалу; дослідж-я ринку, в т. ч. методом пробних продаж. Отже, осн. мета цієї стратегії полягає у забезп-і вигідних хар-к виробів п-ва порівняно з виробами конкурентів, максим. їх відповідності споживчим потребам, смакам та інтересам споживачів і досягненні завдяки цьому очікуваних конкур. позицій.

Стратегія ціноутв-я. З урах-ям особливостей ринку, з багатьох ін. міркувань п-во може обрати на певний час цінову стратегію (стратегію ціноутв-я) свого розвитку. Це - вибір цінової політики п-ва, яка б забезпечувала вигідні конкурентні позиції його товарів на ринку, очікувані прибутки від їх реалізації, а також досягнення маркет. цілей. Варіантами стратегії ціноутво-я можуть бути: стратегія преміальних націнок (висока ціна за високоякісний товар); стратегія підвищеної ціннісної значущості (викор-я преміальних націнок як чинника, що засвідчує належність покупця до певної «еліїної» соц. групи); стратегія завищеної ціни (надто висока ціна порівняно з якістю товару). Ризикованість її полягає в тому, що з часом покупці не тільки перестануть купувати ці товари, але можуть відвернутися від торгової марки загалом; стратегія «зняття вершків» (встан-я максимально високої ціни на новий товар для отрим-я максим. доходів за рах. покупців, здатних заплатити за нього будь-яку ціну); стратегія проникнення на ринок (встан-я низької ціни на товар з метою охоплення макс. к-сті покупців й освоєння якнайширшого сегмента ринку). Якщо п-во випускає нову продукцію, яка не має конкурентів, воно може обирати стратегію «зняття вершків», використовуючи високі ціни. Однак, як правило, це не дає йому переваг у довгостр. перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на ств-я попиту (ринку), поступове просування «кривою досвіду» (непряма лінія, яка показує, що із збільшенням удвічі обсягів в-ва витрати на будь-яку операцію у процесі виробництва знижуються на 20%), збільш-я обсягів продажів і отрим-я за сер. норм прибутків значної маси прибутку. Кожен із варіантів виправданий за певних умов. Ціноутв-я, зорієнтоване на «проникнення», створює довгостр. перспективу, але встан-я цін нижчих за середньогалузеві без врах-я можливості відшкодування витрат на в-во і збут товарів є ризикованим.

Реалізують маркетингову стратегію за таким планом: 1. продуктова стратегія: дослідження ринк. ситуації (аналіз ринку, попиту, демограф.ситуації і факторів, що впливають на зміни цих показників); оцінюв-я споживання продуктів (розрахунок показників чис-сті споживачів і рівня споживання на душу населення); сервіс (вплив систем продажу і післяпродажного обслуг-я на обсяги продажів); аналіз зміни цін; перспективи в-ва товарів-замінників; 2 товарна стратегія: асортимент (аналіз рентаб-сті продукту, потреби ринку і цільових груп, сезонні тенденції); 3. цінова політика: з'ясування факторів, що обумовлюють форм-я ціни (покриття витрат на в-во і просування; сприйняття ціни споживачем і конкурентами; обсяги продажу; форма оплати; ступінь зацікавленості в клієнті та ін.); 4. реклама: стимулювання потенц. покупців, розширення ринку збуту, форм-я позит. іміджу компанії п-ва і торгової марки тощо; 5) маркетингова інф-ія: впровадження ефект. схеми збору, контролю достовірності, накопичення та оброблення інф-ії.

18.Особливості стратегічного управління

Існує ряд обмежень на використання стратегічного управління, які вказують на те, що й цей тип управління, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної й детальної картини майбутнього. Вироблюваний в стратегічному управлінні опис бажаного майбутнього організації - це не детальний опис її внутрішнього стану й положення в зовнішнім середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до тому, у якому стані повинна перебувати організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити й т.п. При цьому все це в сукупності має визначити, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній чи боротьбі ні.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, що пропонує, що і як робити при рішенні певних завдань або ж у певних ситуаціях. Стратегічне управління - це скоріше певна філософія або ідеологія бізнесу й менеджменту. І кожен окремий менеджер розуміє й реалізує його по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування й практичної реалізації стратегії.

По-третє, потрібні величезні зусилля й більші витрати часу й ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібне введення й здійснення стратегііСного планування, що у корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, що здійснюють відстеження оточення й включення організації в середовище. Служби маркетингу, зв'язку із громадськістю й т.д. здобувають виняткову значимість і вимагають істотних додаткових витрат.

По-четверте, різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються зовсім нові продукти, кардинально міняються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу й на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення й відповідно за помилки стратегічного вибору стає фатальною для організації.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робщься на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це припускає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці» створення певної гнучкості в організації й т.п. При цьому у випадку стратегічного управління процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більше підсилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо в неї створена підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.

Особливості стратегічного управління.

- це безперервний процес, оскільки безперервно змінюються як зовнішні, так і внутрішні обставини;

- всі завдання стратегічного управління потрібно розглядати інтегровано та паралельно до щоденних завдань оперативного управління;

- відповідальність за стратегічне управління несуть менеджери вищої ланки;

- необхідність постійного вдосконалення методів стратегічного управління.

Стратегія концентраці

I . Стратегія концентрації (стратег. фокусування) на одному напрямку д-сті. Осн. конкурентні переваги під-в, що обрали цю стратегію: високий ступінь спеціалізації та професіоналізації д-сті; викор-я вир. потенціалу найб. ефективне; викор-я нагромадженого досвіду для вдоскон-я в-ва, задоволення потреб споживачів, впровадж-я інновацій; стаб. імідж фірми-лідера.

Стратегія розвитку НДПКР

Стратегія НДДКР баз-ся на науково-техн. прогнозах і форм-ся з урах-ям можливих винаходів, технолог. проривів протягом періоду, на який її розробляють. При ств-і нового продукту з'ясовують взаємозв'язок його життєвих циклів, попиту на нього і технології його в-ва, оскільки вони впливають на життєвий цикл п-ва. За рез-тами аналізу життєвого циклу продукції і технології/попиту, менеджмент п-ва отримує дані, на підставі яких він може ухвалити рішення про перехід систем на новий рівень. Такими підставами можуть бути повільний темп підвищення попиту (слабкий сигнал), затухання попиту (сильний сигнал), що свідчить про появу нових потреб. Потрібно звертати увагу на такі фактори: 1. Дослідж-я потреб, можливостей і методів ств-я продукції і технології. 2. Ств-я проектних зразків продукції і технолог. обладнання для її виготовлення. 3. Техн. підготовка в-ва продукції, монтаж і налагодження технолог. с-ми. 4. Виготовл-я продукції і експлуатація технолог. с-ми. 5. Збут продукції. 6 Експлуатація продукції. 7. Утилізація чи модернізація продукції і технолог. обладнання. Стратегія НДДКР — стратегія ств-я і викор-я нововведень, різних типів інновацій, які забезпечують п-ву стратег. розвиток. Кожна інновація потребує значних інвестицій, чим складніша вона технологічно, тим більші витрати потрібні для ств-я та освоєння. Особливо важливо забезпечити оптим. час освоєння нововведень, що є важл. чинником стаб. розвитку п-ва.

Класифікація інновац. стратегій (за М. Фрідманом): Традиційна - підвищення якості продуктів на існуючій технолог. базі. Опортуністична - орієнтація на продукт — лідер ринку, що не потребує високих витрат на НДПКР. Імітаційна —закупівлі ліцензій з мін. витратами на власні НДПКР. Оборонна - намагання не відставати від інших без претензій на домінування. Наступальна - прагнення бути першим на ринку за рах. високого рівня інновац. процесу, кваліфік. кадрів, широких можливостей до розподілу ризику та ін. конкур. переваг. Традиційний підхід притаманний п-вам, які вимушено застосовують інновації під впливом ринк. вимог (поява імпортних товарів, товарів-субститутів, зміни смаків тощо). Він призводить до техніко-технолог. і поступового відставання.

Опортуністична стратегія НДПКР передбачає орієнтацію п-ва на вигот-я продукції та послуг з високим попитом. У її контексті п-во поліпшує (рідше - створює нові) споживчі якості, які не потребують великих витрат на наукові дослідж-я.

Патентно-ліцензійна (імітаційна) стратегія допомагає захистити себе від конкурентів за рах. реєстрації, викор-я патентів і ліцензій. А продаж ліцензій і дозвіл на викор-я «патентозахищених конкур. переваг» сприяє підвищенню доходів. Оборонна стратегія - може бути результативною, якщо п-во здатне утримати здобуті попер. д-стю ринк. позиції, зберегти свою ринкову частку. Виправдана вона в тому разі, якщо п-во задоволене своєю ринк. позицією або якщо відчуває дефіцит коштів для зд-я агресивної політики чи побоюється таких дій через можливі небажані дії у відповідь конкурентів або обмеження з боку держави. Лідери галузі викор. її, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, унеможливити зміцнення своїх позицій претендентами на лідерство. Вибір її п-вами, які не є лідерами ринку, озн. боротьбу за збереження обсягів продажів, частки ринку, рівня прибутку і конкур. становища.

Наступальна стратегія. Передбачає активну агресивну поведінку п-ва на ринку, має на меті завоювання і розширення ринк. частки. До неї вдаються у випадках, якщо частка п-ва на ринку менша за необх. мінімум або різко скоротилася внаслідок дій конкурентів і не забезпечує дост. рівня прибутку; п-во збирається випустити новий товар на ринок або здійснює розширення в-ва, що окупиться лише в рез-ті значного збільшення продажів; фірми-конкуренти втрачають свої позиції і виникають реальні шанси розширити ринк. частку за відносно невеликих витрат.

Стратегія диверсифікації.

Стратегія зменшення

Стратегія зменшення – тимчасовий відступ під впливом негат. умов, що сталися (невизначеність ситуації після прийняття нового зак-ва, форс-мажорні обставини, труднощі постачальника чи споживача, погіршення показників стр-ри капіталу).

Зменшення відб-ся тимчасово такими методами: -економія з метою підвищення ефект-сті та мінімізації збитків; -скорочення (припинення) найму нового персоналу; -відкладення термінів закінчення проектів, початку нових інв. проектів; -затримка в придбанні нового обладнання, продовження викор-я діючого; -вибір найменш перспективних напрямів і застос-я до них стратегії переорієнтації чи ліквідації.

Стратегія і стратег. набір.

Стратегія – специф. управл. план дій, спрямованих на досягнення встановл. цілей. Стратегія – довгострок. курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе в межах своєї політики.

Стратег. набір – с-ма стратегій різного типу, що їх розробляє під-во на певний відрізок часу, яка відображає специфіку функц-я і розвитку під-ва, а також бажані місце і роль у зовн. середовищі. Стратег. набір: - відображає досягнутий рівень розвитку організації; - враховує особливості і умови функц-я організації; - відповідає цілям політиці даного під-ва; - забезпечує досягнення необх. рівня конкурентоспроможності; - відповідає прийнятному рівню ризику.

Є такі групи стратегій: 1) загальні для всієї організації вцілому; 2) заг. конкурентні за окремими бізнес-напрямами; 3) продуктово-товарні для кожного з напрямів д-сті організації; 4) функціональні, для кожних із функц. підс-м організації; 5) ресурсні для забезп-я досягнення цілей вище зазнач. типів стратегій.

Стратегія упр-я персоналом

Стратегія упр-я персоналом п-ва пол. у визнач-і с-ми добору, відбору, розвитку кадрів; план-я, організування, контролю д-сті п-ва загалом і його підрозділів. Стратег. цілі персонал-стратегій передбачають: вибір концепції персоналізації, персоніфікації стратег. менеджменту п-ва; визначення місця і ролі підс-ми упр-я персоналом як частини заг. с-ми упр-я; форм-я кадрової стратегії, політики, «кар'єрних стратегій» з урах-ям особливостей труд. потенціалу п-ва; ств-я с-ми підготовки фахівців відп. до специфіки д-сті і напрямів розвитку п-ва; упр-я персоналом як поєднання принципів стратег. і поточної д-сті, індивід. та колект. впливу, комплексного розв'язання проблем оплати та дисципліни праці, її захисту, безпеки та гігієни тощо; форм-я ефект. комунікацій, заснованих на позит. відносинах усередині і за межами п-ва; дотримання чинного зак-ва щодо регул-я труд. відносин; розроблення планів і програм розвитку персоналу п-ва.

До типових стратегій упр-я персоналом відносять: 1) стратегію добору і навчання (добір і навчання персоналу; переміщенні співробітників відп. до заг. і функц. стратегій; організація безперервного навчання; організація роботи аналітичних центрів добору і розвитку персоналу та ін.); 2) стратегію винагороди і мотивації (форм-я корпор. цінностей, оцінювання персон. внеску в заг. рез-ти; с-ма участі у прибутках; впровадження нематер. важелів мотивації та ін.); 3) стратегію форм-я труд. відносин (участь персоналу в упр-ні; відносини із профспілками; адаптація до с-ми держ. регул-я труд. відносин та ін.); 4) стратегію упр-я персоналом (план добору, найму, навчання, перекваліфікації, стимулювання працівників відп. до потреб, зумовлених організац. змінами).

Стратегія періорієнтації

Стратегія переорієнтації – стратегія зменшення або реструктуризації, належить до оздоровчих стратегій, які розробл-ся тоді, коли під-во опинилось в складній ситуації.

Включає розробку таких заходів: щодо відновлення необх. рівня рентаб-сті тих продуктів, які випускає під-во; розробка та викон-я в окремих напрямках стратегії ліквідації, а на вивільнені кошти розширення більш перспективних напрямів; аналіз структури портфеля компанії для визнач-я більш перспективних і менш перспект. напрямів; зміна управл. персоналу, що відповідає за кризові напрямки.

Фінансові стратегії

Стратегія фін-я є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу і напрями організації фін. відносин всередині і поза межами п-ва. Елементами її є визначення цілей викор-я фін. ресурсів і капіталу, методів фін-я, часових хар-к, важелів і прийомів упр-я рухом фінансів і капіталу; визначення «стратег. набору» (структури специф. фін. стратегій); фін. і спец. план-я. Фін. стратегія п-ва – с-ма дій щодо забезп-я найкращої спрямованості фін. д-сті, економії всіх видів витрат, мобілізації капіталу для підтримки вир., дослідних, маркет. та ін. стратегій, спрямована на макс. підвищення в-сті п-ва.

Розроблення фін. стратегії ґрунт-ся на таких засадах: - збалансованість матер. і фін. потоків; найефект. фін-я розширення, підтримки, а за потреби — скорочення окремих підс-м і п-ва загалом; прогнозування альтерн. варіантів розвитку п-ва щодо фін. хар-к його д-сті в різних умовах; - фін. контроль і аналіз д-сті п-ва. З метою впорядкування д-сті п-ва у сфері фінансів організуються взаємопов^!язані підрозділи різного типу, які утворюють функц. підс-му із забезп-я п-ва потрібними для досягнення встановл. параметрів розвитку фін. ресурсами. Розроблення і реалізація фін. стратегії почин-ся з діагност-я фін.-ек. стану підприємства за найактуальнішими для нього показниками (фін. стійкість, ліквідність, оборотність ПК тощо).

Стратег. підхід націлює на дігностування ек. стану з погляду викор-я перспект. складових вир. потенціалу п-ва, передусім зорієнтованості керівництва на інновац. д-сть, про що можна судити на підставі викор-я прибутку для фін-я активів. Не менш важл.компонентом фін.стратегії є ставлення до запозичень, адже кожне п-во час від часу змушене позичати гроші на певний термін. Обсяги і форма запозичень — один із показників стійкості п-ва. Фін. стратегія передбачає також форм-я оптим. відносин з фін., страховими, кред. організаціями, акціонерами, фін. ринком; цілеспрямовану і системну д-сть підрозділів і посадових осіб п-ва. Усі ці чинники обумовлюють специфіку організації фін. підс-ми упр-я п-вом.

Фін. стратегія реалізується за такими напрямами: 1) кредит-я (нові кред. лінії і схеми кредит-я; короткостр. кредити (позики, кредитні банк. білети, отримані в рез-ті факторингових операцій рахунки тощо); довгостр. кредити (забезпечені, в т. ч. іпотечні позики на термін від 3 до 5 років; облігації або позикові зобов'язання; комерц. папери тощо)); 2) розміщення акцій (біржова д-сть, часткове розміщення акцій, пропозиції для відкритого продажу, прості і привілейовані акції та ін.); 3) рефін-я (довгостр. і короткостр. рефін-я, купівля власних акцій, реструктуризація і ліквідація боргів, упр-я грош. потоками та ін.); 4) викор-я див-в (сплата див-в чи призупинення її тощо); 5) розвиток скорочення фін. підс-ми п-ва. Підвищення ефект-сті поточного план-я фін. д-сті п-ва забезпечує с-ма фін. планів, складених на основі фін. стратегії, політики, обсягів в-ва, величини інвестицій, кон'юнктури ринку капіталів і грошей.

Функцірнальна стратегія

Функц. стратегія – тип забезпечуючої стратегії у стратег. наборі, що визначає стратег. орієнтацію певної функц. підс-ми упр-я під-вом. Її завдання – у підтримці заг., ділової стратегій і забезп-і конкурентоздатності під-ва, у ств-і управл. орієнтирів для досягнення певних його функц. цілей.

Осн. функц. стратегії під-ва є маркетингова стратегія, стратегія НДДКР, стратегія в-ва, фін. стратегія, стратегія упр-я персоналом, еколог. стратегія. Оптимальність функц. стратегій забезп-ся максим. урах-ям при їх формулюванні особливостей внутр. і зовн. середовищ, сильних і слабких сторін під-ва. У цьому процесі вищий менеджмент враховує: зміст і значущість впливу д-сті функц. підрозділу на досягнення цілей і місії п-ва; вплив робіт, пов'язаних із реалізацією кожної функції, на розвиток п-ва; переваги і недоліки окремих функцій; ступінь збалансованості процесу розвитку п-ва і кваліфікації виконавців (персоналу); можливості трудових, вир. і фін. ресурсів п-ва; ступінь взаємозалежності функцій у заг. с-мі упр-я п-вом. Функц. стратегія, підтримуючи корпоративну, ділову стратегії, підпорядковує функц. с-ми п-ва (в-во, фінанси, персонал тощо) досягненню заг. цілей. У її межах зосереджуються ресурси, що забезпечують реалізацію гол. стратегій.

Виробнича стратегія п-ва

Внутр. середовище орг-ції

Показники, які можна викор. для аналізу внутр. середовища п-ва:

5. Забезп. виконання страт. планів, проектів та програм

Загалом, практика стратег. упр-ня виокремлює 8 осн. етапів здійсн. стратегії:

12 3 4 5 6 7 8 9 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-05-08; Просмотров: 163; Нарушение авторского права страницы