Осн. підходи до розуміння середовища орг-ції

 Ієрархічна концепція вкл. 2 моделі розуміння середовища орг-ції:

1-модель ієрархічної структури середовища, запропонована Діллом і розвинена Томпсоном. Відп. до цієї моделі середовище орг-ції вкл. 3 складові: зовн. прошарок середовища, середовище завдань і рішень, а також внутр. середовище. У свою чергу зовн. прошарок середовища вкл.: політ., ек., соц., екологічні, науково-тех. фактори. Середовище завдань і рішень вкл..: споживачі, конкуренти, постачальники, партнери, організації−регулятори. Внутр. середовище вкл..: цілі, завдання, цінності, процедури, управл. персоналом.

2-іерархічна модель Бостонської консалтингової групи має такий вигляд: п-во ® сегмент ринку ® галузь ® нац. економіка ® св. економіка.

Більшість авторів розрізняють:

1. Зовн. середовище − це сукуп. факторів, що впливають на орг-цію і на яке орг-ція не може впливати взагалі або має незначний вплив.

2. Проміжне середовище − це сукуп. факторів, що впливають на д-сть орг-ції, на які вона може впливати через встановл. ефективних комунікацій.

3. Внутр. середовище − це сукуп. факторів, які впливають на орг-цію і перебувають під безпосереднім контролем керівників і персоналу

 

 

6.Загальний процес стратегічного управління.

Стратегія компанії, як правило, складається з: 1) продуманих цілеспрямованих дій і 2) реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу, що підсилилася. Ситуація постійно змінюється: важливе відкриття у сфері технології, успішне виведення конкурентом на ринок нового товару, нова державна регламентація й політика, розширення інтересів покупців у тій або іншій сфері й т.д. Завжди залишається певний ступінь непевності в майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь і випливати цим наміченим маршрутом, не вносячись змін. Загальний процес стратегічного управління:

1. Визначення місії та цілей.

Задана мета, яка містить у собі ряд бажаних результатів, для досягнення яких потрібні певні зусилля й організовані дії. Деякі приклади місій компанії й формулювання стратегічного бачення

American Red Cross: Наша місія - поліпшувати умови життя людей, піклуватися про людей, допомагати їм уникати критичних ситуацій і справлятися з ними. Eastman Kodak: Стати світовим лідером у хімічному й електронному зображенні Compaq Computer: Стати провідним постачальником персональних комп'ютерів і серверів до них на всіх сегментах ринку.

Визначення місії й цілей організації складається із трьохіїгідпроцесів, кожний з яких вимагає великої і винятково відповідальної роботи. Перший підпроцес полягає у формуванні місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія надає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом установлення короткострокових цілей. Формування місії й установлення цілей фірми приводять до того, що стає ясним для чого функціонує фірма й до чого вона прагне

2. Стратегічний аналіз.

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії й цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію й досягти своїх цілей. Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових:

- макрооточення;

- безпосереднього оточення;

- внутрішнього середовища органіщй,

3.Розробка стратегій.

Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це аж ніяк не складання плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення із приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в яком^ Напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку й т.п.

4.Впровадження стратегії:

 Робота з реалізації стратегії спочатку відноіНться до сфери адміністративних завдань, що містить у собі наступні основні моменти:

*створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії; управління бюджетом з метою вигідного *розміщення коштів; визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;

*мотивацію службовців для більш ефективної роботи; при необхідності зміна їхніх обов'язків і характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів по реалізації стратегії;

*погоджування розмірів винагороди з досягненням намічених результатів;

*створення сприятливої атмосфери усередині компанії для успішного виконання наміченої мети;

*створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічних ролей;

*використання передового досвіду для постійного поліпшення роботи;

*забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії й контролю за тим, як стратегія повинна бути виконана.

5. Контроль.   Оцінка й контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному керуванні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і властиво цілями, що коштують перед організацією.

Основні завдання будь-якого контролю наступні:

- визначення об'єктів, показників та параметрів контролю;

- оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів та показників;

- з'ясування причин відхилень, якщо такі виявлені в результаті проведеної оцінки;

- здійснення коректив за необхідності та можливості.

Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратЗЦІЇ приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію й чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.

6.Розвиток стратегії.

Зовн. середовище орг-ції

Є різні підходи до визначення зовн середовища:

1.Котлер вважає, що зовн середовище скл-ся з 6ти основних факторів: демогр, екон, прир, наук-техн, , політ та факторів культурного середовища.

2 PEST-аналіз, який вкл.. 4 групи показників: політ., ек., соц.. і технологічні.

3.Більш глибоко зовн. середовище можна вивчати викор. такі фактори:

1.Ек. фактори: заг. стан ек. процесів, рівень ВВП та інфляції, с-ма оподаткув., ставка банк % та інші.

2.Політико-інституційні: д-сть уряду, держ. контроль і регулювання, держ. замовлення, рівень протекціонізму, рівень корупції та ек. свободи.

3.Структурні фактори: структура галузей нац. економіки, формув. нових та згорт. старих галузей, вплив міжнар. поділу праці.

4.Науково-технічні фактори: технологічні прориви, питома вага наукомістких виробництв і продукції, вимоги до науково-тех. рівня виробн. і продукції.

5.Природно-екологічні фактори: наявність природних ресурсів, розміщ. продукт. сил, природно-клімат. умови, законод. з екологічних питань.

6.Ресурсні фактори: структура і наявність нац. ресурсів, структура імпорту та експорту ресурсів, доступність ресурсів.

7.Демографічні фактори: к-сть потенц. споживачів і робітників, якість роб. сили.

8.Соц.-культурні фактори: ставлення до бізнесу загалом, к-сть профспілок, відносини між п-вами і громадськими орг-ціями, «ек. націоналізм».

9.Міжнар. фактори: міждерж. угоди, митні союзи, вступ до міжнар. орг-цій.

Конкур-сть п-ва

Для оцінки стратегічного положення п-ва

SPACE – це комплексний метод призначений для оцінки ситуації та вибору стратегії.

В SPACE – аналізі виділяють 4 групи критеріїв для оцінювання організації:

1. Економічний потенціал:

- норма прибутковості;

- виробничі витрати;

- рентабельність;

- обсяг заборгованості.

2. Конкурентні переваги:

- динаміка змін частки ризику;

- струк-ра асортименту продукції з урах-ням її прибутковості;

- цінова політика;

- рівень якості.

3. Привабливість галузі або бізнес напряму:

- к-сть та основні хар-ки конкурентів;

- загальна привабливість галузей;

- залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;

- стадія життєвого циклу галузі;

- норма прибутку галузі.

4. Стабільність середовища ( зовн. умови бізнесу ):

- темпи зростання економіки країни;

- вплив іноземного капіталу;

- ступінь впливу держави на галузь;

- ступінь залежності від іноземних ринків сировини;

- Ступінь залежності від розвитку інфра-тури.

По кожному з критеріїв в межах групи виставляється експертом оцінка за обраною шкалою. Згідно оцінок експертів визнач. вагові коефіцієнти.

Показники нормуються, множаться на вагові коеф-ти і визнач. сумарна оцінка. Оцінку рівня конкур-сті можна отримати тільки в рез-ті порівняння показників п-ва із відповідними показниками конкурента.

Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1. Переваги низького рівня базуються на доступності сировини, дешевій робочій силі, великих масштабах вир-ва.

2. Переваги високого рівня, визнач-ся репутацією фірми,ефективними зв’язками,споживачами і постачальниками, інвестиц.привабливістю.

3. Переваги найвищого порядку, власні патенти, ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективність сис-ми упр-ння.

Часто використовується функціон.підхід до оцінки потенціалу конкурента. При цьому об’єктом аналізу є:

* хар-ки « портфеля » інвестицій;

* сис-ма упр-ння;

* маркетинг;

* виробництво;

* дослідження та розробки;

*сис-ма розподілу;

* фінансова і кадрова політика.

А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

9. Зміст та структура стратегічного плану (СП)

  СП — це інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб. СП має бути: - інструментом досягнення встановл. цілей, шляхом документ. оформлення та впровадж. в повсякденну д-сть «страт. набору» п-ва; - с-мою взаємопов'яз. заходів по викон. складових «стратег. набору»; - визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; - визначеним за витратами; - гнучким, що реагує на зміни в середовищі; - кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання; - легким для пояснення та можливим для виконання.

Методи планування за класифікац. ознаками:

1. Вихідна позиція для розробки плану: - «Можливості» — ресурсний метод; - «Потреби розвитку» — цільовий метод.

2. Принципи визнач. планових показників: - Екстраполяційний; - Інтерполяційний.

3. Спосіб розрах. план. показників: - Статистичний; - Опосередкованих чинників; - Нормативний.

4. Рівень узгодженості рес. та потреб: - Балансовий; - Матричний.

5. Варіантність планів: - Одноваріантні; - Багатоваріантні; - Багатоваріантні з ел. оптимізації.

6. Спосіб викон. розрах. операцій: - Ручний; - Механізований; - Автоматизований.

7. Спосіб представлення планової інформації: - Текстовий; - Табличний; - Графічний; - Логіко-структурний.

   СП має складну внутр. структуру, що відображу. багатоцільовий характер д-сті пва і зумовлює необх. формув. с-ми планів, проектів і програм. Для невел. і сер. п-ств може розроблятися єдиний план з відпов. розділами, а для вел. п-ств і складних організац. формувань - об'єднань кількох п-ств типу асоціацій, концернів і консорціумів - кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

    Незважаючи на багато спільних рис (цільова спрямованість, орієнтація на викон. комплексних стратегій, вел. часові х-тики, необх. для їх здійсн., ймовірнісний характер рез., високий рівень витрат на дослідж. та розробку тощо), СП та програми - це не одне й те саме. Передусім, це — орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (напр., підвищення конкурентоспром. або соц. розвитку колективу), а проектів — на «цілі досягнення (ств.)» (напр., нового продукту, в-цтва, тех. с-ми).

Відмінності СП і програм (проектів):

1.Мета: план - багато цілей; програма - єдина мета.

2. Проблеми, що розв'язуються: план - комплекс проблем, які можна розв'язати в план. періоді (з урахув. обмежень); програма - єдність проблеми, що розв'язується.

3. Термін розробки та викон.: план - згідно з прийнятою с-мою планув. на п-ві (5 років, 2+1+2 роки, 2 + 1 рік, поточні, бюджети тощо); програма – необх. для досягнення мети, етапи виконання визнач. с-мою планув. на п-ві.

4. Структура план. документа: план - єдина для всього об'єкта, для якого розробл. план; програма – визнач. характером проблеми, що розв'язується.

5. Органи упр-ня: план – наявні; програма - наявні або спеціально створені, координаційні.

6. Виконавці: план - згідно зі спеціалізацією окремих підс-м і посадових осіб; програма – у першу чергу, гол. виконавець — ініціатор програми (проекту) із залуч. зацікавлених співвиконавців.

7. Фін. забез­печ.: план - діюча с-ма фінансів п-ва, розподіл наявних фін. рес. між розділами планів, згідно з визнач. пріоритетами; програма - залежно від типу програми (проекту).

8. Рес. забезпеч.: план - діюча с-ма матер.-тех. забезп., розподіл наявних матер.-тех. рес. між розділами планів згідно з визначеними пріоритетами; програма - залежно від типу програми (проекту).

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: