Проміжне (середовище завдань) середовище

Найбільш пошир. є модель галузевої конкуренції Портера. Згідно з цієї моделі вивч. 5 факторів: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти і потенц конкуренти.

 1.Споживачі. Аналіз попиту споживачів здійсн. за такими показниками:

*к-сть і концентрація споживачів; *характер попиту на продукцію; *еластичність попиту за ціною; *рівень доходів цільових груп споживачів; *готовність споживачів до викор. продукції (в т. ч. і нової); *«ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів; *ступінь стандартизації чи деверсифікації продукції; *характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів у разі переходу на іншу продукцію; *оцінка якості збоку споживачів; *мотивація придбання; *лояльність споживачів; *оцінка надійності і потужності каналів розподілу; *доступність товарів для споживання.

2.Постачальники. Осн. фактори, які викор. для хар-ки постач.: *оцінка тенденцій ринків сировини; *хар-ка ресурсів (їх обсяг, дефіцитність, універсальність і ліквідність); *розподіл ринків сировини за постачальниками; *оцінка важливості окремих ресурсів; *еластичність попиту на ресурси; *можливості викор. ресурсозамінників; к-сть п-ств, які можуть постачати ресурсозамінники; *к-сть п-ств, які викор. аналогічні ресурси; *оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постач.; *оцінка можливостей вертикальної інтеграції постач. з виробниками.

3.Товари-замінники. Вплив товарозамінників може позначитися в таких напрямках: *зниження ціни на товарозамінник може призвести до зниженнґ попиту на товар досліджуваного п-ва; *зменш. обсягу ринку, внаслідок втрати частини споживачів; *підвищ. конкуренції на скороченому ринку; *необх. пошуку нових напрямів і пов’язані з цим додаткові витрати.

4.Конкуренти. Викор. такі показники: *частка ринку дослідж. п-ва; *імідж, досвід, наявність відомої торгової марки; *наявність патентів, ліцензій, виробн. потужностей; *наявність с-ми розподілу і збуту, висококваліф. кадрів; наявність у конкурентів наук.-тех. відділів.

5.Потенційні конкуренти. Цей фактор вкл.. наступні показники: *п-ва, що діють на географічно близьких ринках і схильні до експансії; *диверсифіковані фірми, які прац. У суміжних галузях та сферах, і продовж. стратегію диверсифікації; *споживачі продукції виробничо-тех. призначення, що можуть налагодити виробн. несвоєї продукції; *постач. сировини і матеріалів, які можуть налагодити виробн.. кінц продукції; *невеликі п-ва, аутсайдери галузі, які можуть отримати підтримку д-ви, великих фірм, внаслідок поглинання і відп. стати конкурентом.

Проблеми з якими можуть стикатися потенц. конкуренти наз. «бар’єрами входу» − це фактори, які протидіють прийняттю рішення щодо перепрофілюв. діючого п-ва та входження його в галузь навіть тоді, коли рентаб. нової галузі вища за наявну.

 «Бар’єри входу»: 1-низькі витрати на виробн. діючих галузей, п-ств за рах. масштабів випуску; 2-наявність добре відомих торгових марок; 3-наявність потужних служб стимулювання збуту діючих п-ств; 4-«витрати конверсії» пов’язані із зміною постачальників, необх. освоєння нового обладнання; 5-наявність уже сформованої галузевої с-ми розподілу продукції; 6-обмеження щодо залучення кадрів певної кваліфікації; 7-«наявність галузевих переваг» у діючого п-ва (патенти, ліцензії, вигідне розташування, держ. підтримка); 8-ліцензування окремих видів д-сті.

 «Бар’єри виходу» з галузі − перелік факторів, які стримують перехід п-ств в іншу галузь, навіть тоді, коли п-во працює на межі рентабельності. До «бар’єрів виходу належать»: 1-великий масштаб інвестицій, що були попередньо здійснені, які втрачаються при переході; 2-витрати на звільнення працівників; 3-реальні витрати на зміну профілю (платежі за оренду, строк якої не закінчився, а також штрафи за розірвання договорів); 4-держ. регулювання; 5-вплив профспілок; 6-опір змінам персоналу.

Стратегія розвитку НДПКР

Стратегія НДДКР баз-ся на науково-техн. прогнозах і форм-ся з урах-ям можливих винаходів, технолог. проривів протягом періоду, на який її розробляють. При ств-і нового продукту з'ясовують взаємозв'язок його життєвих циклів, попиту на нього і технології його в-ва, оскільки вони впливають на життєвий цикл п-ва. За рез-тами аналізу життєвого циклу продукції і технології/попиту, менеджмент п-ва отримує дані, на підставі яких він може ухвалити рішення про перехід систем на новий рівень. Такими підставами можуть бути повільний темп підвищення попиту (слабкий сигнал), затухання попиту (сильний сигнал), що свідчить про появу нових потреб. Потрібно звертати увагу на такі фактори: 1. Дослідж-я потреб, можливостей і методів ств-я продукції і технології. 2. Ств-я проектних зразків продукції і технолог. обладнання для її виготовлення. 3. Техн. підготовка в-ва продукції, монтаж і налагодження технолог. с-ми. 4. Виготовл-я продукції і експлуатація технолог. с-ми. 5. Збут продукції. 6 Експлуатація продукції. 7. Утилізація чи модернізація продукції і технолог. обладнання. Стратегія НДДКР — стратегія ств-я і викор-я нововведень, різних типів інновацій, які забезпечують п-ву стратег. розвиток. Кожна інновація потребує значних інвестицій, чим складніша вона технологічно, тим більші витрати потрібні для ств-я та освоєння. Особливо важливо забезпечити оптим. час освоєння нововведень, що є важл. чинником стаб. розвитку п-ва.

Класифікація інновац. стратегій (за М. Фрідманом): Традиційна - підвищення якості продуктів на існуючій технолог. базі. Опортуністична - орієнтація на продукт — лідер ринку, що не потребує високих витрат на НДПКР. Імітаційна —закупівлі ліцензій з мін. витратами на власні НДПКР. Оборонна - намагання не відставати від інших без претензій на домінування. Наступальна - прагнення бути першим на ринку за рах. високого рівня інновац. процесу, кваліфік. кадрів, широких можливостей до розподілу ризику та ін. конкур. переваг. Традиційний підхід притаманний п-вам, які вимушено застосовують інновації під впливом ринк. вимог (поява імпортних товарів, товарів-субститутів, зміни смаків тощо). Він призводить до техніко-технолог. і поступового відставання.

Опортуністична стратегія НДПКР передбачає орієнтацію п-ва на вигот-я продукції та послуг з високим попитом. У її контексті п-во поліпшує (рідше - створює нові) споживчі якості, які не потребують великих витрат на наукові дослідж-я.

Патентно-ліцензійна (імітаційна) стратегія допомагає захистити себе від конкурентів за рах. реєстрації, викор-я патентів і ліцензій. А продаж ліцензій і дозвіл на викор-я «патентозахищених конкур. переваг» сприяє підвищенню доходів. Оборонна стратегія - може бути результативною, якщо п-во здатне утримати здобуті попер. д-стю ринк. позиції, зберегти свою ринкову частку. Виправдана вона в тому разі, якщо п-во задоволене своєю ринк. позицією або якщо відчуває дефіцит коштів для зд-я агресивної політики чи побоюється таких дій через можливі небажані дії у відповідь конкурентів або обмеження з боку держави. Лідери галузі викор. її, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, унеможливити зміцнення своїх позицій претендентами на лідерство. Вибір її п-вами, які не є лідерами ринку, озн. боротьбу за збереження обсягів продажів, частки ринку, рівня прибутку і конкур. становища.

Наступальна стратегія. Передбачає активну агресивну поведінку п-ва на ринку, має на меті завоювання і розширення ринк. частки. До неї вдаються у випадках, якщо частка п-ва на ринку менша за необх. мінімум або різко скоротилася внаслідок дій конкурентів і не забезпечує дост. рівня прибутку; п-во збирається випустити новий товар на ринок або здійснює розширення в-ва, що окупиться лише в рез-ті значного збільшення продажів; фірми-конкуренти втрачають свої позиції і виникають реальні шанси розширити ринк. частку за відносно невеликих витрат.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: