Центр оценки кадров (assessment center)

Пожалуй, самым большим ограничением большинства методов от­бора и подбора кадров является то, что они пытаются редуцировать до одного или нескольких показателей чрезвычайно обширную информа­цию о человеке, его поведении, способностях, знаниях, навыках и т. д. Личность человека и его профессиональная деятельность, конечно же, намного сложнее. Именно поэтому для отбора и подбора работников на самые ответственные посты организации необходимо опираться на воз­можно большие источники информации, адекватно показывающие весь диапазон способностей и знаний кандидатов. Многие организации зада­чу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «центра оценки кадров».

Термин «центр оценки кадров» (assessment center) вводит в заблуж­дение даже специалистов, которые слово «центр» воспринимают дос­ловно, как «специально организованные учреждения». На самом деле, это вовсе не организационная структура, а стандартизированная про­цедура, предназначенная для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности и развития'. Типичный «центр оценки кадров» со­стоит из следующего набора процедур:

1. Упражнения типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебны­ми записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается ра­бочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, от­править их в «корзину для бумаг».

2. Задания на решение профессиональных проблем. Такие задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Примером может служить задание: кандидат (или кандидаты) условно получает капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса. Его (их) зада­ча – продумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услу­ги, которые он (они) собирается производить, системы снабжения и сбы­та, расчет прибыли и т. д.

3. Свободная групповая дискуссия – это дискуссия нескольких кан­дидатов на заданную тему без назначенного формального лидера группы. Такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в .своем праве на лидерство. Так, например, участникам может быть пред­ложено оценить ряд условных кандидатов на какой-либо руководящий пост. Основываясь на предложенной каждому участнику информации об условных кандидатах, каждый должен обосновать свое мнение, а группа в целом прийти к какому-либо единому мнению.

4. Проведение оценочного интервью или собеседования. Каждому участнику по очереди предлагается провести собеседование с условным кандидатом на конкретное рабочее место. Основываясь на документах кандидата, информации из листка по учету кадров и письменных реко­мендаций, участник «центра оценки кадров» должен не только профес­сионально грамотно провести оценочное интервью, но и оценить соот­ветствие кандидата вакантной должности.

5. Демонстрация навыков публичного выступления. Участникам пред­лагается за короткий срок подготовиться и выступить с сообщением на заданную тему.

Часто участникам предлагается выполнить какое-либо письменное задание, например, написать краткую автобиографию. Могут быть использованы и другие процедуры. После каждого упражнения собирают­ся как оценки других участников группы, так и самооценки участника, выполнявшего упражнение.

Кроме того, в процедуре «центра оценки кадров» широко использу­ется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, интересов, личностных особенностей. Иногда для оценки мо­тивации участников используются проективные тесты. И, наконец, не­которые эксперты этого метода используют для оценки участников даже наблюдения за их поведением в паузах между упражнениями и во время приема пищи.

Количество методов, используемых в «центрах», бывает разным, но чаще всего стандартная процедура включает семь методов. Кандида­ты, как правило, проводят от одного до семи дней вне своих рабочих мест, будучи объединены в группы по 6 и более человек. Функции оцен­щиков выполняют менеджеры самой организации, проводящей проце­дуру, занимающие более высокие должности (обычно на два и более уровня, чем оцениваемые). Иногда в число оценщиков включают и пси­хологов. Кандидаты оцениваются в каждом упражнении по нескольким параметрам. Соотношение оцениваемых и оценщиков обычно 1:2 или 1:3. В целом кандидаты оцениваются по 15–25 характеристикам, способ­ным обеспечить успех в последующей деятельности менеджера. В число оцениваемых при проведении «центра оценки кадров» включают следующие:

· схоластические способности,

· навыки устного и письменного общения,

· навыки взаимодействия с людьми,

· личностное влияние,

· креативность,

· объективная самооценка,

· объективное восприятие окружающих,

· гибкость поведения,

· здравый смысл в неопределенных ситуациях,

· устойчивость к стрессу,

· энергичность,

· способность принимать решения,

· потребность в одобрении руководства,

· потребность в одобрении коллег,

· внутренние высокие стандарты к своему труду,

· потребность роста, – потребность в безопасности,

· гибкость целеполагания,

· приоритетность работы,

· ориентация на ценности организации,

· реалистические ожидания,

· способность работать без сиюминутного вознаграждения,

· широкий диапазон интересов,

· организованность и

· умение планировать.

При расхождении в оценках оценщики обосновывают свои позиции и после обсуждения находят общее решение. Эксперты дают оценку уп­равленческого потенциала каждого кандидата и подготавливают заклю­чение о его сильных и слабых сторонах как для руководства организации, так и для самого кандидата. Каждому кандидату сообщают о результатах и устно, и письменно, включая рекомендации по развитию.

«Центр оценки кадров» дает возможность оценивать работников как разных подразделений (иногда территориально удаленных), так и выпол­няющих различные организационные функции в стандартизированной и объективной форме.

В настоящее время метод получил большую популярность и исполь­зуется крупными фирмами. К настоящему времени более 800 000 человек приняли участие в этой оценочно-развивающей процедуре. И хотя большая часть участников оценивалась на предмет продвижения по управленческой лестнице, этот подход используется и для отбора в полицию, на государственную службу, в общественные организациих и торговлю.

Общие оценки и прогнозы, сделанные на основании «центра оценки кадров», были валидизированы с помощью различных критериев:

1) профессиональной деятельности (т. е. по оценкам деятельности, для которой кандидат отбирался);

2) роста по службе (роста зарплаты и продвижения по службе);

3) оценок перспектив дальнейшего роста в организации. Несмотря на некоторые методологические ограничения, результаты

исследований показывают, что «центры оценки кадров» являются эф­фективными предикторами успешности менеджера. Очень часто коэф­фициент валидности достигает 0,70 – 0,80, что выглядит особенно впечатляющим по сравнению с низкой валидностью бланковых методов оцен­ки лидерских способностей¹. Есть данные, свидетельствующие о том, что этот метод дает наиболее надежные прогнозы по сравнению со всеми остальными методами профессионального отбора и подбора. В целом «центры оценки кадров» являются важным инструментом активизации управленческого потенциала организации, особенно в тех случаях, когда последующие ступени роста менеджера требуют новых качеств и навы­ков, отличающихся от тех, которые обеспечили ему успех в текущей дол­жности.

Следует отметить, что проведение «центра оценки кадров» требует значительных расходов в зависимости от продолжительности, места про­ведения и числа участников. Одним из недостатков метода является тревожность кандидатов, кото­рые участие в «центре оценки кадров» порой воспринимают как угрозу всей последующей карьере. И хотя большинство менеджеров обладает способностью контролировать свою тревожность, очень часто находит­ся несколько отличных кандидатов, которых «подводят нервы», не позво­ляя продемонстрировать и части своего потенциала. Необходимо, чтобы организаторы «центра оценки кадров» учитывали эти проблемы и нахо­дили бы из них выход.

Таким образом, найм и отбор сотрудников являются неотъемлемой частью процесса совершенствования персонала организации. Програм­ма отбора состоит из разнообразных методов, которые используются при отборе кандидатов с целью прогноза их последующей деятельно­сти. Эти методы также могут быть использованы для подбора кандида­тов на руководящие должности внутри организации. Каждый из мето­дов отбора обладает как своими преимуществами, так и определенными ограничениями, которые должны быть тщательно взвешены при состав­лении программ отбора.

 

3.

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: