Управление персоналом в системе менеджмента качества

Большое значение при организации СМК при ТО имеет эффективный менеджмент персонала. АТП при управлении человеческими ресурсами в рамках СМК должна обращать внимание на два основных положения:

1. Управление кадрами – это не совокупность действий, как обычно считают, а процесс, в котором задействованы все подразделения компании.

2. При управлении кадрами нужно учитывать не только внешние взаимоотношения поставщика и потребителя, но и внутренние на всех уровнях от рабочих и мастеров до инженеров и менеджеров самого высокого ранга. Сегодня собственный персонал становится внутренним потребителем по отношению к АТП. Поэтому знание нужд своих внутренних потребителей является главной проблемой для компаний, ориентированных на качество.

Имеются четыре взаимосвязанные области, которые должны стать определяющими при работе с персоналом на СТОА в рамках СМК.

Первая область системы управления персоналом – распределение полномочий в области качества базируется на том, что улучшение качества требует распределения полномочий (ответственности) за выполняемые работы и люди, обладающие навыками, могут перестроить процесс. Распределение полномочий в области качества ставит своей целью понимание точки зрения людей на каждом рабочем месте на истоки проблем, дефекты, бесполезные затраты, лишнее количество персонала, путаницу с ответственностью, отсутствие связей в процессах и т.д.

Установление персональной ответственности в современных условиях необходимо в связи с тем:

• что работы в сфере автосервиса и ТО становятся всё более сложными и менеджер не знает всего того, что делают его сотрудники;

• уровень задач в пределах одного процесса требует, чтобы люди работали вместе в многофункциональных командах;

• появляется возможность целевого вознаграждения сотрудников за качественную работу, что является особым фактором мотивации персонала.

Распределение полномочий в области качества

Постоянное повышение квалификации персонала

Наставничество

Мотивация персонала на качество

Наиболее приемлемой формой распределения полномочий на СТОА следует признать создание рабочих групп для решения поставленных задач. Отличительные особенности функционирования таких групп (бригад):

• коллективное улучшение процессов ТО и автосервиса;

• функциональная взаимосвязь во время работы;

• коллективная ответственность за конечный продукт;

• оценка работы по показателям качества;

• самоконтроль.

Рабочие группы должны отвечать за определённую область решения проблемы качества. Они идентифицируют проблемы, обсуждают их, исследуют причины соответствующими методами и корректируют свои действия. Менеджеры АТП или СТОА контролируют конечный результат работы такой группы. Работа таких групп должна включать также обучение своих сотрудников необходимым навыкам.

Распределение полномочий является процессом, который усиливает внутреннюю мотивацию сотрудников. Прекрасным примером работы в группах над решением возникших проблем являются кружки качества, впервые появившиеся в Японии в 1950-е гг. и эффективно работающие сегодня на предприятиях – лидерах мировой экономики.

Вторая область системы управления персоналом – мотивация персонала, то есть создание условий работы, побуждающих внутренние стимулы работника отдавать максимум энергии, творческих сил, таланта, мастерства для достижения целей АТП. Цели мотивации – вовлечение персонала в процессы радикального улучшения качества; максимальное раскрытие творческого потенциала коллектива; улучшение организации работы и повышение эффективности деятельности каждого сотрудника.

Система мотивации является составной частью планирования качества и СМК в целом. Она, наряду с системой обучения, является основной движущей силой качественных преобразований на АТП. Система мотивации развивается от использования принципов материального стимулирования на первом этапе, с последующим усилением социально психологических и моральных факторов. В дальнейшем необходимо переходить на комплексную систему мотивации, оптимально сочетающую все факторы. Роль социально-психологических и моральных факторов возрастает по мере развития системы мотивации и улучшения жизненного уровня работников АТП и СТОА. Система мотивации должна ориентироваться на лучшие человеческие качества, избегать факторов страха, принуждения, зависти. Она должна строиться на доверии к высшему руководству, являющемуся образцом соблюдения нравственных принципов, преданности интересам компании, следования философии качества.

Факторы мотивации можно разделить на три основные группы:

1) внешние мотивы;

2) внутренние мотивы;

3) страховые мотивы.

Первая группа факторов – это факторы внешнего характера по отношению к АТП. Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы лежат вне предприятия, и он получает их в обмен за свой труд. Это главное, ради чего человек приходит на работу. Руководство АТП через условия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда старается направить интересы работника в сторону интересов предприятия.

Вторая группа факторов учитывает, что работник должен себя чувствовать членом коллектива АТП. Данные факторы названы внутрифирменными по отношению к интересам предприятия, т.к. они связаны с существованием работника внутри предприятия, где он проводит большую часть своего времени. Иногда работа становится основной частью его жизни. Сюда же нужно отнести и ощущение принадлежности к коллективу(корпоративный патриотизм). Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкретная борьба, гонка за удержанием доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становиться особенно важной.

К третьей группе факторов мы относим так называемые страховые.

Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью, либо частично (временно или постоянно) трудоспособность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь (болезнь или смерть близких, пожары, стихийные бедствия). Во всех этих случаях АТП  может взять на себя определённые страховые обязательства.

Одним из ключевых мотивов мотивации на АТП или СТОА является вознаграждение, базирующееся на показателях достигнутого качества. Такое вознаграждение в условиях СМК означает выплаты сотрудникам за уровень качества работы, включая время выполнения работы, а не время пребывания сотрудника на работе. Новые тенденции в политике вознаграждения сотрудников, работающих в условиях СМК, отличаются от ранее существовавших. Их особенности:

• награждение сотрудников, чьи решения направлены на долгосрочные планы, а не на временный успех. В случае быстрых и, часто непродуманных, решений используются, как правило, устаревшие и неперспективные методы получения результата. Надо отдавать предпочтение показателям качества труда, направленным на стратегические задачи АТП, включающие инвестирование в эффективное оборудование и методы, постоянное увеличение эффективности услуг ТО, которые привлекают все большее число заказчиков;

• награждение сотрудников, которые идут на разумный риск и новаторство, а не тех, которые его избегают. Многие организации награждают консервативное поведение, не связанное с риском, и наказывают творчество сотрудников. Чтобы создать благоприятный климат для творчества руководители должны отмечать новые идеи, если они успешны, и говорить об ошибках, которые были сделаны;

• награждение эффективного труда. Существует большая разница между эффективным достижением цели и просто активностью. Существует множество примеров, когда награждается активность вместо продуктивности;

• награждение простых методов вместо бесполезного использования сложных. Хорошее управление является искусством, делающим трудные вещи простыми, не усложняя их. Концепция упрощения работы предусматривает упрощение процессов и уменьшение числа бюрократических процедур;

• награждение качества, а не скорости работы. Часто делается упор на выполнение работы быстро и с минимальными затратами без понимания того, что при этом резко вырастут затраты на решение проблем качества впоследствии. Если люди знают, как сделать свою работу лучше и соответственно мотивируются, то они могут достичь отличного уровня качества;

• награждение тех, кто работает сообща, а не друг против друга. Необходимо, чтобы работа рабочих групп в организации была успешной.

В настоящее время выделяют пять основных требований, которые должны быть учтены при организации системы мотивации персонала:

1) Разнообразие навыков (Р).

2) Идентичность задания (И).

3) Значимость (важность) задания (З).

4) Автономность (A) – самостоятельность при принятии решений.

5) Самоконтроль (С) по работе – способность самостоятельно рассматривать результаты работы. Выполнение первых трёх требований создаёт предпосылки для выполнения двух последующих. В то же время наличие обратной связи (С) предусматривает, что, работник может самостоятельно оценить результаты своей работы, не привлекая специалиста отдела технического контроля.

 Наличие эффективной системы мотивации персонала способствует внедрению других инструментов планирования и улучшения качества. Например, введение плана предложений по совершенствованию действующих процессов ТО. Такие планы широко распространены сейчас во многих ведущих автомобильных компаниях и дают колоссальный экономический эффект.

Третья область системы управления персоналом на предприятиях – постоянное повышение квалификации сотрудников всех уровней. Ответственность за соответствие квалификации кадров установленным требованиям должен нести непосредственный руководитель подразделения. Он же определяет потребность в подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала различных категорий.

Обучение руководителей и специалистов обычно осуществляет последующим направлениям: повышение квалификации, переподготовка, стажировка.

Обучение рабочих производится по следующим основным направлениям: подготовка новых рабочих; переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям; повышение квалификации. Особое место в программе обучения рабочих должно занимать обучение рациональным методам работы при выполнении операций, влияющих на соответствие автомобиля требованиям безопасности.

Четвертая важнейшая область управления персоналом в условиях СМК – наставничество. Наставничество не только стиль обучения, но и стратегия предприятий АС в увеличении интеллектуального потенциала работников. Согласно принципу Парето во многих отраслях промышленности и сферы услуг, в том числе автосервиса, 80 % результата бизнеса создаются 20 % рабочей силы. Таким образом, подтверждается, что многие специалисты работают не на уровне своих возможностей. Наставничество, как раз, направлено на повышение эффективности работы персонала на СТОА. Главной функцией наставников на СТОА должно стать развитие потенциала в людях. Это основное отличие наставника от руководителя в традиционном понимании, который выполняет функции администратора.

Роль наставника состоит в создании условий для улучшения рабочих качеств подчиненных, сосредотачивая его внимание на следующем шаге, а не на общей малопонятной рабочему цели компании. Психологически для достижения работником чей-то другой цели, он должен принять эту цель самостоятельно для себя. Менеджер, принимающий наставничество как образ действия, не должен говорить людям, что нужно делать, а помогать им в выполнении поставленной задачи. Сущность навыков наставника заключается в умении выслушивать, наблюдать, советовать.

В заключении, необходимо отметить, что управление персоналом на предприятиях в рамках СМК требует серьезных усилий со стороны руководства для преодоления сопротивления изменениям в привычном ритме работы многих работников.

 

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: