Обеспечение качества при работе с поставщиками

Процессы ТО и автосервиса характеризуются высоким уровнем кооперации. На большинстве, например, СТОА до 90 % комплектующих изделий и материалов для ТО и ремонта приходится приобретать у многочисленных поставщиков автомагазинов, производителей, физических лиц. Во многом итоговое качество автосервиса закладывается при снабжении. Исследования показали, что до 40 % жалоб клиентов на качество ТО и ремонта автомобилей связаны именно с низким качеством запасных частей или материалов. Такая ситуация вынуждает одни, например,  СТОА работать с запасными частями и материалами приобретенными самими заказчиками, а другие – брать процесс управления поставками комплектующих изделий и материалов на себя. Второй путь предпочтительней, он соответствует более успешному решению задач качества ТО, а в первом случае АТП просто снимают с себя ответственность за итоговое качество ТО и ремонта автомобилей.

Традиционный подход к решению проблем качества в снабжении на АТП определятся следующими действиями:

• создание группы потенциальных поставщиков по каждому виду необходимого товара;

• ориентирование на приемлемую, обычно, минимальную цену, а при равенстве цен на быстроту доставки;

• управление «политикой цен» путем предупреждения одного поставщика желанием обратиться к конкуренту;

• поддерживание постоянных отношений, по меньшей мере, с двумя поставщиками по каждому виду продукции на случай отказа в поставках со стороны одного из них, и чтобы иметь возможность переговоров при согласовании цены.

При такой стратегии целью является получение продукции от поставщиков за минимальную цену.

Однако традиционный подход имеет очевидные недостатки. При использовании данной системы снабжения предполагается, что необходимо иметь, по крайней мере, двух поставщиков по каждому виду продукции.

Они должны конкурировать друг с другом за получение заказа от АТП и не завышать цену. Но такая система может дать сбой в том случае, если один из поставщиков неожиданно не сможет осуществить поставку вовремя или вообще не выполнит заказ. Сегодня становится очевидным, что более безопасно доверять одному, тщательно подобранному поставщику, который станет партнером на долгий период. Опыт работы ведущих автомобильных компаний позволяет сделать следующие важные замечания, которые могут быть приняты в области автосервиса и ТО:

1. Поставщик, полностью покрывающий потребности СТОА в какой либо отдельной продукции, оказывает услуги лучше, чем несколько конкурирующих между собой. Понимание того, что поставки будут продолжаться, придает поставщику больше уверенности в необходимости инвестиций в качество и совершенствование продукции.

2. СТОА может установить тесное деловое сотрудничество с поставщиком, совместно решая проблемы, связанные с применением продукции, ее модернизацией, условиями поставки, кредитами и т.д.

3. СТОА может сократить или прекратить вообще входной контроль поставляемой продукции и организовать работу по программе «отгрузка на склад» или «точно в установленные сроки», обеспечивая экономию затрат и снижая себестоимость услуг автосервиса.

4. Поскольку крупный поставщик будет продавать СТОА больше продукции, чем каждый из нескольких мелких, появится возможность дополнительно снизить цену.

Современный менеджмент качества требует от СТОА введения ряда новых и эффективных методов успешного снабжения:

• наличие четких технических условий на поставку;

• системные методы выбора поставщиков;

• договоренность о том, как распределяется ответственность за обеспечение качества;

• договоренность о методах контроля качества;

• процедуры разрешения спорных вопросов;

• ведение протоколов качества поставок и т.д.

Все методы должны быть объединены в программу обеспечения качества поставок, включающую:

1. Анализ связи требований заказчиков услуг автосервиса и качества поставляемых материалов и изделий.

2. Выполнение внешних требований по качеству (законы, ГОСТы).

3. Взаимодействие с поставщиками по контролю качества и улучшению поставляемой продукции.

4. Анализ выполнения контрактов на поставки и рейтинговую оценку поставщиков.

Перед тем, как заключать договор, очень важно установить способность поставщика удовлетворять предъявляемые требования по качеству со стороны СТОА.

Традиционный подход к выбору поставщиков предполагает установление контактов с несколькими продавцами (потенциальными поставщиками) и оценку предложений по цене и доставке. Если главным фактором является цена, а не качество, АТП должны полагаться на свои собственные службы контроля качества, которые должны быть способны распознать несоответствующие поставляемые материалы и запасные части. Однако, контроль, даже если он проводится в 100% случаев, никогда не может дать абсолютную гарантию.

Гораздо правильнее выбирать продавцов, основываясь на сведениях о результатах их работы. Поскольку для этого потребуется больше времени и усилий, процесс выбора обернется необходимостью дополнительных инвестиций в его организацию. При этом, скорее всего, сократится число потенциальных продавцов, с которыми СТОА желает работать. Обе стороны будут более серьезно относиться к установлению предстоящего делового сотрудничества.

Перечень потенциальных продавцов может быть проанализирован исходя из оценки опытной партии продукции; опыта предыдущей работы; результатов, испытаний ранее поставленной аналогичной продукции; известного опыта других потребителей; контроля непосредственно у продавца его производственных возможностей или оценки СМК продавца. Выбор продавца определяется объемом требуемых поставок, расходами, которые несет АТП, в том случае, если поставленная продукция окажется несоответствующей, а также тем, насколько сильное влияние окажет поставленная продукция на общее качество ТО. Если будет принято решение о проверке потенциальных или уже действующих поставщиков, для осуществления этого должны привлекаться высококвалифицированные специалисты АТП, и с их помощью разработана специальная программа проверки.

 

Выбор и контроль поставщиков

1. Рассмотрение новых продавцов

2. Анализ предлагаемой продукции и услуг

3. Подготовка технических условий на снабжение, учитывающих вопросы качества

4. Подготовка технических условий на контроль качества

5. Составление списка потенциальных поставщиков и рассылка опросных листов

6. Оценка списка поставщиков

7. Утверждение окончательного списка поставщиков

8. Размещение пробного заказа и его оценка

9. Обсуждение результатов оценки, разрешение разногласий, корректировка контракта или технических условий на поставку

10. Размещение последующих заказов на поставку

11. Контроль поставленной продукции, определение рейтинга поставщика

12. Ознакомление поставщика с его статусом

13. Переоценка поставщиков через установленный интервал времени.

 

Оценка неизвестного продавца может начинаться с рассылки опросного листа, содержащего фундаментальные вопросы о компании. Первоначально рассылаемый опросный лист поможет осуществить сравнение и выбор, а также сократит время оценки, осуществляемой в дальнейшем.

Содержание опросного листа предполагает получение информации по следующим моментам:

1. Компетентность руководства, его опыт и отношение к качеству.

2. Понимание контрактов и технических условий на поставку.

3. Размер предприятия и производственных мощностей.

4. Возможный объем поставок.

5. Имеющиеся процессы и методы управления процессами.

6. Уровень квалификации и подготовки сотрудников.

7. Организация и эффективность обеспечения качества.

8. Отзывы от других потребителей.

9. Финансовая стабильность.

Таким образом, результаты оценки продавцов появляются до заключения контракта и используются для подготовки утверждаемого списка продавцов. Они являются результатом деятельности межфункциональной команды, включающей специалистов по снабжению, финансам, проектированию, техническим вопросам и обеспечению качества.

Если СТОА составила список поставщиков, с которыми собирается сотрудничать, то вряд ли захочется часто менять его. В то же время, плохо работающий поставщик должен быть заменен. Для этого можно применить систему оценки рейтинга поставщика. Система оценки рейтинга поставщика должна учитывать все то, что известно о качестве поставщика – цену, способ доставки, точность следования графику доставки, осуществимость послепродажной поддержки. Конкретная формула для оценки рейтинга поставщика на разных СТОА будет зависеть от потребностей и доступности информации. Одни схемы могут оказаться эффективней других. Например, АВТОВАЗ разработал собственную процедуру оценки поставщиков на основе интегрального показателя, учитывающего четыре направления их деятельности.

По результатам оценки каждый из поставщиков АВТОВАЗа зачисляется в одну из четырех категорий: А – отличные, В – надежные, С – ненадежные и D – неудовлетворительные.

Получить информацию о качестве работы поставщика можно от отдела снабжения (о датах поставки, замечаниях о задержках, соответствии количества, возврате материалов и т.д.), отдела обеспечения качества (о результатах входного контроля, анализах неисправностей и т.д.), производственного отдела (о внутрипроизводственных и других потерях и браке), отдела технического обслуживания и продаж (о выходе изделий из строя в процессе эксплуатации, возврате по гарантии и т.д.).

Таким образом, должна быть собрана и проанализирована информация из нескольких источников. Ответственность за это, как правило, возлагается либо на отдел снабжения, либо на отдел обеспечения качества.

Лекция № 9

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: