Організація системи розподілу нового продукту

Розвиток ринкових відносин підвищує відповідальність і самостійність підприємств у розробці й прийнятті управлінських рішень по забезпеченню ефективності їх роботи. Результати виробничої, комерційної, фінансової та господарської діяльності в значній мірі визначаються повнотою, комплексністю та своєчасністю забезпечення виробництва усіма видами ресурсів необхідного асортименту та якості, а також системою збуту продукції підприємства. Орієнтація економіки на ринкові відносини змінює підходи до вирішення проблеми не тільки матеріально-технічного забезпечення та використання матеріальних ресурсів, а й збуту, і вимагає від фахівців підприємств володіння системою знань з управління товарорухом, як матеріальною основою виробництва. Успішна діяльність підприємств в умовах ринку в значній мірі залежить від вміння менеджерів управляти матеріальними ресурсами, що надходять на підприємство для виробничих потреб та збутом продукції, яка задовольняє потреби споживачів. Управління товарорухом, як діяльністю щодо планування, виконання та контролю фізичного переміщення всіх видів потоків (матеріалів, готових виробів, інформації) знаходиться на межі технічних і економічних наук, тісно пов’язано з маркетингом, організацією і плануванням.

Товарорухом у маркетингу називають систему, що забезпечує доставку товарів до місць продажу у чітко визначений час та з максимально високим рівнем обслуговування покупців.

Товарорух є потужним інструментом стимулювання попиту. Мірою ефективності товароруху є співвідношення витрат підприємства до його результатів. Основним результатом, що досягається у системі товароруху є рівень обслуговування споживачів, що залежить від швидкості виконання замовлень, якості продукції, надання різних видів послуг споживачам. До якісних показників обслуговування належать також забезпечення різних за розміром партій товару за вимогою споживача, вибір раціонального виду транспорту, утримання оптимального рівня запасів та створення умов для зберігання та складування товарів. Усі ці фактори комплексно впливають на рівень обслуговування споживачів.

Сьогодні більшість підприємств надають велике значення товароруху з наступних причин:

‒ обслуговування покупців та задоволення їх потреб дозволяє втримати постійних клієнтів та залучити нових, і навпаки;

‒ товарорух, пов’язаний із великими витратами, тому оптимізація товароруху дозволяє підприємству отримати економію;

‒ швидко зростає ширина асортименту торговельних точок, тому ефективне управління товарорухом дозволяє підприємству отримувати додатковий прибуток за рахунок оптимізації асортименту;

‒ розвиток інформаційних технологій створив сприятливі умови для збільшення ефективності розподілу товарів.

Планування товароруху ‒ це систематичне прийняття рішень у відношенні фізичного переміщення та передачі права власності на товар або послугу від виробника до споживача, що включає транспортування, зберігання та укладання угод.

Процес планування товароруху складається з шести етапів: визначення цілей товароруху та рівня обслуговування, розробка системи оброблення замовлень, складування та оброблення вантажів, управління запасами, вибір методу транспортування, оцінка та контроль товароруху (рис. 4.4).

 

Рис. 4.4. Процес планування товароруху

 

На першому етапі відбувається визначення цілей товароруху, основною з яких є максимізація рівня обслуговування і одночасно мінімізація витрат на розподіл товарів. На практиці такої мети важко досягти, оскільки максимальний рівень обслуговування передбачає швидке виконання замовлень, підтримку великих обсягів товарних запасів, гнучку зміну асортименту, надання можливості повернення товарів та інших послуг. Але усі ці заходи підвищують витрати на розподіл товарів. Одночасно мінімальні витрати на розподіл приводять до більш тривалих термінів поставки, зменшення запасів, збільшення обсягів вантажів. Такі дії приводять до зниження рівня обслуговування споживачів.

На другому етапі планування товароруху здійснюється розробка системи обробки замовлень. Основною метою при розробці системи обробки замовлень є скорочення часу між розміщенням замовлення та отриманням товару замовником, цьому значною мірою сприяє автоматизація процесу оброблення замовлень, а також комп’ютерний зв’язок між продавцем і покупцем. Існує цілий ряд пакетів прикладних програм управління товарорухом, в тому числі:

‒ обробка замовлень;

‒ контроль за товарними запасами;

‒ планування та прогнозування товарних запасів;

‒ планування потреби у розподілі;

‒ закупки;

‒ аналіз різних способів транспортування;

‒ складання маршрутів та графіків перевезень;

‒ створення моделі системи фізичного розподілу;

‒ управління зберіганням на складі;

‒ розміщення товарних запасів;

‒ використання та аналіз ефективності робочої сили.

Наступний етап планування товароруху ‒ складування та оброблення вантажів. На цьому етапі приймаються рішення стосовно використання власних або запозичених складів, кількості необхідних складів та місця розташування складів.

Склади можуть належати як виробникові, так і посередникові або підприємству, що здає складські приміщення в оренду. При плануванні місця зберігання запасів необхідно враховувати витрати на утримання та обслуговування товарних запасів, шляхом визначення критичного обсягу запасів. Критичний обсяг запасів ‒ це такий обсяг, витрати на зберігання якого однакові як на власному складі, так і на складі сторонніх організацій за запропонованими тарифами. Якщо обсяг запасів менше або дорівнює критичному, то доцільніше зберігати товар на складі сторонніх організацій, в протилежному випадку доцільніше використовувати власні склади.

Наступний крок планування товароруху ‒ управління запасами. Планування запасів є типовою проблемою, що пов’язана з використанням логістичних функцій розподілу. Основними моделями планування запасів є: модель економного розміру замовлення, модель з резервним запасом, модель економного розміру замовлення за наявності знижок за кількість. Кожна з цих моделей дає відповіді на питання скільки та коли замовляти товарів. Більш детально питання планування запасів буде розглянуто далі.

Наступним етапом планування товароруху є вибір методу транспортування. Основним завданням при виборі методу транспортування є забезпечення своєчасної доставки без ушкодження вантажів. Рішення стосовно транспортування товарів істотно впливає на витрати товароруху. Від транспортної організації залежить рівень цін на товари, своєчасність постачання та стан товару в момент прибуття у пункт призначення, що у кінцевому підсумку впливає на рівень обслуговування клієнтів. Для доставки товарів до споживачів підприємство може скористатись такими видами транспорту: залізничний, водний, автомобільний, трубопровідний, повітряний. Обираючи метод транспортування товарів відправники вантажів повинні враховувати не менше п’яти критеріїв, а саме: швидкість (час доставки від пункту до пункту), надійність (виконання графіку), здатність перевозити різні види вантажів, доступність (кількість географічних точок, що обслуговуються), вартість.

Останній етап планування товароруху ‒ оцінка та контроль товароруху. На цьому етапі визначаються показники, що можуть бути використані для оцінки ефективності системи товароруху, а саме: час оброблення одного замовлення, час виконання одного замовлення, час, протягом якого товар зберігається в запасі, частка вантажів, які надійшли неушкодженими, частка випадків своєчасної доставки вантажів, витрати товароруху.

Отже, планування товароруху є важливою частиною маркетингового менеджменту підприємства, оскільки від ефективності виконання цього процесу залежать не тільки витрати підприємства, а й ступінь обслуговування споживачів.

Функції каналу розподілу: торгівля; дослідження; транспортування; складування; інвестування; прийняття ризику; фінансування та ін.

Канали розподілу мають такі властивості: вони поглинають дефіцитні ресурси; можуть виконати функції краще завдяки спеціалізації; функції виконуються різними учасниками каналу.

Прямими вважаються канали розподілу, у складі яких немає посередника, тобто коли продукція просувається від виробника до споживача. Опосередкованими є канали, у яких приймають участь оптові та роздрібні посередники.

Вибір каналів розподілу є важливим елементом роботи підприємства, але оскільки маркетинг передбачає інтерпретацію усієї діяльності підприємства, необхідно відповідним чином планувати та організовувати систему просування продукції від виробника до споживача.

При виборі структури каналу розподілу розглядаються три питання: здійснювати прямий збут чи скористатись посередниками, визначити довжину та визначити інтенсивність каналів розподілу.

При використанні опосередкованого розподілу необхідно визначитись із довжиною каналу, тобто яка кількість проміжних ланок у каналі є доцільною. Довжина каналу залежить від того на якій відстані від виробника знаходяться споживачі. Якщо ця відстань невелика, то доцільно використовувати прямі канали, якщо ж відстань досить велика, то краще використати опосередкований збут.

Обравши оптимальний канал розподілу, необхідно визначитися з якими конкретно посередниками працюватиме підприємство, як їх мотивувати, оцінювати. Рішення про управління каналом розподілу включає в себе відбір та мотивацію окремих учасників каналу, навчання, оцінку якості їх роботи, врегулювання конфліктів.

ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

5.1. Стратегічне та оперативне планування

 

Інноваційна діяльність підприємства формується в умовах постійної зміни кон’юнктури ринку, попиту на товари (послуги) як з боку реальних, так і потенційних споживачів. Підприємство повинне формувати свою інноваційну стратегію, виходячи з необхідності адаптуватися до цих змін ‒ розробляти чи використовувати певні підходи до розробки нової продукції та її впровадження на ринку.

Виходячи з цього, стратегічна мета інноваційної діяльності фірми полягає в реагуванні на зміни ринку, забезпеченні, підтримці і підвищенні своєї конкурентоспроможності.

Інноваційна стратегія має орієнтуватися на освоєння базових інновацій.

Тільки такий підхід дозволяє підприємству здійснити перехід до нової технологічної й товарної структур виробництва. Застосування вдосконалених нововведень здатне «консервувати» фінансові ресурси, послабити перспективи базових інновацій.

Інноваційна стратегія фірми являє собою систему заходів у сфері розробки і виведення на ринок інноваційних продуктів, що мають цільову довгострокову направленість і передбачають інші, більш конкретні форми і методи інноваційної діяльності.

Основні підходи до формування стратегії інноваційної діяльності фірми наступні:

1. Стратегічний план інноваційної діяльності фірми повинен передбачати розробку довгострокових цільових завдань і методів їх реалізації.

2. Стратегія інноваційної діяльності повинна бути пов’язана з розробкою головних, вирішальних напрямків діяльності фірми по створенню нової продукції. Відносна деталізація напрямків і форм інноваційної діяльності має місце тільки в межах основних стратегічних завдань.

3. Основні довгострокові напрямки діяльності виробляються, виходячи із пріоритету ринкової привабливості нового товару. Прийняття рішень про напрямки удосконалення виробництва має здійснюватися на основі ринкових критеріїв, оскільки тільки успіх нового товару на цільовому ринкові вирішує долю виробництва.

4. Фірма повинна прийняти активну програму поведінки на споживчому ринку. Така програма передбачає розробку і виведення на ринок нових товарів не в міру виникнення потреби в них, а за рахунок витіснення конкурентів і розширення самого ринку. Це має передбачати розробку стратегічних підходів до розширення ринкової частки і підвищення ефективності збуту нового товару. Фірма, що зорієнтована на інноваційну діяльність, повинна вирішувати цілий ряд задач, пов’язаних з вибором стратегії.

Планування є тим необхідним фундаментом, який забезпечує високу результативність інноваційної діяльності фірми. Основна управлінська задача керівництва фірми при плануванні полягає в тому, щоб зменшити рівень ризику в здійсненні інноваційної діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямах. Ефективна реалізація інноваційних проектів на потрібному рівні малореальна без продуманого і всеохоплюючого планування.

Ефективне внутрішньофірмове планування передбачає необхідність дотримання наступних принципів:

‒ гнучкості і адаптивності, тобто одночасного реагування на впливи факторів зовнішнього середовища;

‒ планування тими особами, хто буде потім впроваджувати ці плани;

‒ компетенції по відношенню до розпорядження ресурсами фірми, якими вона забезпечена.

Будь-які масштаби інноваційної діяльності потребують розробки довгострокових і оперативних планів із послідовним розглядом всіх етапів і процедур їх здійснення, узгодження цілей і задіяних ресурсів.

Передумовою реалізації будь-якого інноваційного проекту є формування довгострокового плану інноваційної діяльності фірми. Це по суті викладення концепції розвитку, де розглядаються основні проекти і визначаються пріоритети. При виведенні нової продукції на ринок необхідно знайти оптимальні рішення, що відповідають як вимогам ринку, так і можливостям фірми.

Стратегічне планування ‒ це багаторазовий процес розробки концепції розвитку всієї фірми, формування для неї «місії», яка визначає тривалу орієнтацію інноваційної діяльності з метою створення свого іміджу і завоювання високого та стабільного положення на ринку.

Головна мета стратегічного планування полягає у виборі найбільш ефективних напрямів  діяльності фірми по створенню конкурентоспроможної продукції для отримання максимального прибутку при мінімальних сукупних витратах.

Обґрунтування головної мети стратегічного розвитку інноваційних процесів фірми здійснюється при дотриманні таких основних факторів:

‒ врахування розподілу ресурсів;

‒ адаптація до ринкового зовнішнього середовища;

‒ визначення внутрішніх можливостей фірми і регулювання ними;

‒ об’єктивна оцінка внутрішньофірмових переваг і недоліків стосовно основних конкурентів.

Вибір мети передбачає її націлення на досягнення певної сукупності ресурсів, якими володіє фірма. Оскільки ці ресурси завжди обмежені, фірма повинна визначити, досягнення яких цілей забезпечить найбільшу продуктивність використання цих ресурсів, тобто забезпечить її конкурентну перевагу. При цьому фірма визначає альтернативну вартість таких цілей, тобто оцінює чим необхідно пожертвувати, щоб досягти цих цілей. Таким чином, маркетингова стратегія повинна виробляти такі правила і прийоми вибору цілей і засобів їх досягнення, щоб напрям якого-небудь ресурсу на реалізацію тієї чи іншої мети не впливав негативно на процес досягнення хоча б однієї з інших стратегічних цілей.

В основу формування стратегічного плану розробки нового товару покладають наступні принципи.

1. Стратегічний план інноваційної діяльності фірми передбачає розробку довгострокових цільових завдань і методів їх реалізації.

2. Стратегія інноваційної діяльності пов’язується з розробкою головних, вирішальних напрямків діяльності фірми по створенню нової продукції. Відносна деталізація напрямків і форм інноваційної діяльності має місце тільки в межах основних стратегічних завдань.

3. Основні довгострокові напрямки діяльності формується, виходячи із пріоритету ринкової привабливості нового товару. Прийняття рішень про напрями удосконалення виробництва здійснюються на основі ринкових критеріїв, оскільки тільки успіх нового товару на цільовому ринку вирішує долю виробництва.

4. Фірма приймає активну програму поведінки на споживчому ринку. Така програма передбачає розробку і виведення на ринок нових товарів не в міру виникнення потреби в них, а за рахунок витіснення конкурентів і розширення самого ринку. Це передбачає розробку стратегічних підходів до розширення ринкової частки і підвищення ефективності збуту нового товару.

Структура методики розробки стратегічного плану створення нового товару наведена на рис. 5.1.

 

Рис. 5.1. Методика розробки стратегічного плану інноваційної діяльності

Етап 1. Створення інформаційної бази масиву даних

Це досить витратний і трудомісткий етап. На даному етапі фірма проводить роботи по створенню інформаційної бази, яка включає в себе:

‒ масив даних про ринкову кон’юнктуру;

‒ кількість реальних і потенційних постачальників та покупців;

‒ науково-технічні довідкові дані про стан якості, технічні характеристики товарів, які купуються і пропонуються, робіт, послуг та їх рівні на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Етап 2. Аналіз зовнішніх факторів і врахування їх впливу на інноваційні процеси

На даному етапі оцінюється міра впливу зовнішніх факторів на досягнутий інноваційний успіх фірми. Проводиться аналіз і прогнозування кон’юнктури ринку з врахуванням політичних, економічних, соціальних і зовнішніх факторів, а також рівня науково-технічного прогресу.

На основі такої узагальненої оцінки формується «інноваційний портфель» фірми з чітким визначенням потреби в інвестиціях.

Етап 3. Аналіз внутрішньофірмових переваг і недоліків

Даний етап полягає в точному визначенні і оцінці ‒ що було і що повинно бути, тобто в оцінці внутрішньофірмових можливостей з наявності і перспективного стану фінансових, матеріальних і трудових ресурсів. Приймаються до уваги результати робіт по визначенню структури управління розробкою нового виробу: оцінка динамічності і мобільності сталої організаційної структури управління, культури організації і психологічної взаємодії, рівня загального стану мікроклімату в колективі.

Етап 4. Вибір пріоритетних напрямів інноваційної політики фірми

Даний етап полягає в остаточному виборі стратегічної мети інноваційної діяльності фірми, правил і прийомів її проведення як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках з врахуванням ретельного дослідження стану матеріальних ресурсів, цін, якості, термінів виконання робіт, стимулювання персоналу фірми, орієнтованого на досягнення поставленої мети.

Етап 5. Механізм оцінки реалізації і контролю реалізації інноваційних процесів

На даному етапі формується механізм оцінки реалізації стратегічного плану і організації контролю за його виконанням. Оцінюється планований стан фірми, її імідж. Дається оцінка можливої стратегічної неспроможності інноваційної діяльності на поточну і віддалену перспективу, тобто можливого банкрутства.

Остаточно розробляється «місія» фірми, яка дозволяє забезпечити систему конкурентної переваги, фінансову стійкість фірми і стійкого місця її на ринку.

В сучасній швидкозмінній ринковій ситуації неможливо досягти позитивних результатів інноваційної діяльності, не плануючи конкретних дій з виконання робіт по створенню нової продукції. Така ринкова ситуація диктує необхідність використання нових підходів до оперативного внутрішньофірмового планування, тобто прийняття рішень для відносно короткого проміжку часу. Тривалість оперативного планування залежить від масштабу інноваційної діяльності.

Оперативне планування інноваційного процесу є необхідним елементом роботи фірми, що дозволяє визначити послідовність дій в ході організації інноваційної діяльності, дати чіткий алгоритм рішення проблеми, пов’язати цілі і задачі, обсяги робіт на всіх етапах розробки нової продукції, намітити тактику поведінки на ринку, а також обсяги продажу і прибутків.

При формуванні внутрішньофірмового планування створення нової продукції на засадах маркетингу необхідно:

‒ чітко окреслити коло реальних і потенційних покупців;

‒ визначити розміри і стабільність товарної ніші, починаючи з оцінки потенційної місткості ринку, потенційних сум продаж нового товару з необхідними об’ємами реалізації і закінчуючи об’єктивною оцінкою переваг і недоліків основних конкурентів аналогічних товарів;

‒ намітити конструктивні дії в сфері пониження чи підвищення відпускної ціни:

‒ забезпечити збільшення швидкості поставок товару, надаючи споживачам різних за розміром партій товарів аж до одиничних норм.

Основні етапи процесу створення нового товару на оперативному рівні наведені на рис. 5.2.

 

Рис. 5.2. Алгоритм процесу планування інноваційної діяльності на оперативному рівні

 

Оперативне планування нової продукції передбачає вирішення наступних задач:

‒ розробка і визначення конкретних дій, що необхідні для досягнення поставлених цілей;

‒ розробка оперативного інноваційного плану із конкретизацією персональної відповідальності, часу і місця проведення робіт;

‒ визначення конкретних заходів з пошуку і налагодженню необхідних вигідних ділових зв’язків як із власниками інтелектуальних продуктів, так і з постачальниками сировини, матеріалів і комплектації, потенційними покупцями;

‒ визначення заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності нової продукції для отримання максимальних результатів при мінімальних затратах;

‒ визначення об’єму і термінів залучення необхідних матеріальних, трудових, інформаційних, фінансових та інших видів ресурсів, що потрібні для реалізації конкретних цілей оперативного інноваційного планування.

На стадії оперативного планування процес створення нового товару доцільно розглядати як певний інноваційний проект з бізнесових позицій. Комерційний успіх будь-якої фірми залежить в значній мірі від вміння організувати і до кінця вдало провести намічений нею інноваційний проект, починаючи від підприємницької ідеї у сфері створення нової продукції, організації її виробництва та продажу і, закінчуючи отриманням наміченого прибутку як кінцевого результату діяльності. З позицій підприємницької ідеї намічений інноваційний проект має проводитись в досить стислі терміни і з відчутним результатом.

 

Планування матеріально-технічного забезпечення інноваційної діяльності

Ефективна інноваційна діяльність фірми полягає, насамперед, в плануванні поставок матеріальних запасів вже на перших етапах розробки нового товару. Першочерговими завданнями такого планування є:

- визначення і підтримка відповідності матеріальних запасів планованому обсягу виробництва нового товару;

- ув’язування календарних термінів надходження матеріальних запасів із термінами запуску їх у виробництво;

- визначення умов своєчасної поставки матеріальних запасів при мінімальних витратах на їх заготовку, доставку і зберігання.

Головною метою планування матеріальних запасів є забезпечення гарантії поставок при мінімальних витратах. Воно включає:

‒ дослідження ринку сировини і матеріалів;

‒ визначення потреби фірми в матеріальних ресурсах;

‒ складання плану закупівлі матеріальних ресурсів;

‒ вартісний аналіз матеріального забезпечення виробництва нового товару.

Поточне планування поставок матеріальних ресурсів складається із двох етапів.

Етап 1. Дослідження ринків

Це, насамперед, маркетингові дослідження ринків сировини, матеріалів та комплектації, які полягають в наступному:

‒ систематичне збирання, обробка, оцінка інформації про потенційних постачальників та асортимент матеріальних ресурсів;

‒ отримання інформації про нові технології виготовлення найважливіших для споживача матеріалів та ціни на них.

Отримання інформації відбувається за допомогою прямих і непрямих методів.

Первинне дослідження ринку матеріальних ресурсів ‒ це отримання інформації напряму за рахунок:

‒ контактів із постачальниками;

‒ контактів із посередниками;

‒ зберігання інформації;

‒ відвідування ярмарок і виставок з отриманням інформації про технічні розробки, ціни, якість запасних частин і можливість отримати каталоги та інші рекламні матеріали;

‒ відвідування підприємств-постачальників, ознайомлення з їх діяльністю, оцінка їх виробничої діяльності та можливостей надання необхідних послуг.

Вторинне дослідження ринку матеріальних ресурсів передбачає використання вже наявних документів. Вихідними даними для вивчення ринку виступають:

‒ огляди стану кон’юнктури ринку, біржові бюлетені, що містять дані про зміни цін;

‒ журнали, газети, радіо, телебачення;

‒ фірмові журнали, що випускаються торгово-промисловими палатами, а також постачальниками сировини, матеріалів та комплектуючих;

‒ пропозиції продажу, що містяться в спеціальних журналах, каталогах, брошурах, проспектах;

‒ галузеві адресні книги, технічні довідники.

Результати дослідження ринку матеріальних запасів мають дати відповіді на питання за певними групами.

Маркетингові:

‒ хто і що поставляє на внутрішній і зовнішній ринки?

‒ які ціни на необхідні матеріали?

‒ які можливі постачальники?

‒ наскільки велика конкуренція серед покупців?

‒ хто з покупців купує ці матеріали дешевше і в яких обсягах?

‒ які можуть бути найбільш вірогідні умови поставки матеріалів?

Логістичні:

‒ де розташовані потенційні постачальники і які види транспорту можливо використати?

‒ які канали поставок матеріалів?

‒ чи потрібні додаткові умови з організації складського простору?

Виробничі:

‒ чи з’являються нові технології у постачальників щодо удосконалення виробництва матеріалів та комплектації?

‒ чи є можливість заміни матеріалів та комплектації у постачальників?

‒ чи є можливість заміни матеріалів та комплектації за узгодженням з виробником основної продукції?

‒ які реальні виробничі потужності у постачальників та перспективи їх нарощування/скорочення?

Етап 2. Розробка плану забезпечення матеріальними ресурсами.

Основні етапи плану наведені на рис. 5.3.

 

 

Рис. 5.3. Алгоритм планування забезпечення процесу створення нового товару матеріальними ресурсами

 

1. Визначення необхідного виду матеріалів та комплектації.

У відповідності з виробничим планом логістична служба фірми отримує замовлення на організацію поставок потрібних видів матеріалів та комплектуючих. При цьому фахівці можуть стикнутися із ситуаціями:

а) необхідні матеріали є в наявності на складі безпосередньо підприємства, або ж у постачальника;

б) необхідні ресурси відсутні у виробника чи постачальника.

Розглядається питання розробки необхідного виду матеріальних ресурсів і технологічної документації, достатньої для їх відтворення.

2. Встановлення необхідної кількості матеріальних ресурсів.

Розрізняють два методи визначення кількості матеріальних ресурсів.

Перший метод ‒ це визначення необхідних ресурсів на плановій основі.

Цей метод вимагає поєднання планів збуту, виробництва і поставок матеріальних ресурсів. Вихідними даними для визначення потреби в них є: план виробництва, конструкторські специфікації, норми витрат матеріальних запасах.

Потреба в кожному виді матеріально-технічних ресурсів визначається множенням планованої кількості продукції на норму потреб в матеріальних запасів.

Другий ‒ визначення необхідної кількості ресурсів на основі витрат матеріальних запасів минулих періодів.

Цей метод пов’язаний з обліком складських залишків матеріальних запасів і постійним поповненням їх з регулюванням термінів поставок чи розмірів партій, а також врахуванням матеріальних запасів минулих періодів.

3. Встановлення необхідної якості матеріальних ресурсів.

Вимоги до якості матеріальних ресурсів визначають у відповідності з діючими нормативно-технічними документами. Якщо матеріальні ресурси не відповідають встановленим показникам якості, за взаємною домовленістю постачальника і споживача проводять роботи по створенню відповідних документів, або ж по удосконаленню матеріальних ресурсів.

4. Визначення форми закупівлі матеріальних ресурсів.

А) Закупка напряму у постачальника.

Такі закупки, як правило, здійснюють при великому обсязі споживання матеріальних запасів.

Б) Оптові закупки через посередника.

В цьому випадку матеріальні ресурси закупляють невеликими партіями чи роблять термінові закупівлі для забезпечення безперебійної комерційної діяльності.

5. Доставка матеріальних ресурсів в потрібний час.

Даний фактор визначають за такими варіантами:

‒ підприємства, що вимагають регулярної доставки матеріальних ресурсів в межах певного терміну;

‒ підприємства, що вимагають гарантованої доставки матеріальних ресурсів до певного, попередньо узгодженого терміну;

‒ підприємства, що вимагають доставки матеріальних ресурсів з підвищеною швидкістю.

6. Забезпечення прийнятних витрат.

Фірма повинна знижувати сукупні витрати, що пов’язані з обслуговуванням і утримуванням матеріальних запасів. Об’єктивно політика матеріально-технічного забезпечення полягає в раціональному розподілі праці поміж постачальниками, посередниками і споживачами. В залежності від ринкових змін вона має бути гнучкою по відношенню до всіх партнерів економічно-логістичних відносин. В той же час пріоритетом в таких відносинах повинні бути інтереси споживача. Така постановка питання веде до пониження собівартості готової продукції.

7. Доставка матеріальних ресурсів в потрібне місце.

Фірма визначає форму доставки матеріальних ресурсів: транзитну, складську чи трансформаційну. В першому випадку матеріальні ресурси рухаються безпосередньо від постачальника до замовника.

Складська форма доставки передбачає отримання матеріальних ресурсів через склади посередників. Вибір схеми їх доставки за ознакою «в потрібне місце» має забезпечити мінімальні транспортні витрати.

В третьому випадку матеріальні ресурси проходять через трансформаційні пункти транспортних організацій на шляху їх доставки від виробників (постачальників) до споживачів (перевантажувальні станції, порти та ін.).

8. Забезпечення бажаного споживачем логістичного сервісу.

Ключовими параметрами якості логістичного сервісу є:

‒ час від отримання замовлення до поставки постачальником матеріальних ресурсів споживачеві;

‒ гарантована надійність доставки матеріальних ресурсів за будь-яких умов;

‒ реальна можливість доставки за першою вимогою замовника;

‒ наявність необхідних запасів в логістичній системі;

‒ стабільність матеріально-технічного забезпечення клієнтів;

‒ максимальна відповідність виконання замовлень вимогам клієнтів;

‒ прогресуючий рівень доступності виконання замовлень в діючій логістичній системі;

‒ зручність розміщення замовлення в логістичній системі в будь-який час;

‒ як найшвидше підтвердження замовлення, прийнятого постачальником до виконання;

‒ об’єктивність цін на логістичні послуги;

‒ регулярне інформування клієнтів про рівень і структуру витрат на логістичне обслуговування;

‒ наявність в логістичній системі можливостей надання постійним клієнтам товарних кредитів і прихованих знижок у вигляді безкоштовно наданих логістичних послуг;

‒ високу ефективність технології вантажопереробки на складах та інших трансформаційних об’єктах логістичної системи;

‒ забезпечення високої якості упаковки товарної продукції;

‒ прогресуючу можливість здійснення пакетних і контейнерних перевезень.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: