Тенденции, определяющие стратегию

Говорят, Уолт Дисней работал в трех кабинетах. Именно так созда­вались его чудесные фильмы — например, «Король Лев», — да и концепция парков отдыха тоже. Первый кабинет — «комната меч­тателей» — позволял дать волю необузданному воображению. Там стояло любимое кресло режиссера, его окружали любимые цвета, любимые вещи, любимая музыка и не было ничего, способного вызвать сомнения или опасения. В этом кабинете он мог сходить с ума сколько душе угодно.

В определенный момент Дисней переходил в другой кабинет — «комнату реалистов», — где спускался с небес на землю и на основе увиденного в мечтах составлял конкретный проект.

Был еще и третий кабинет — «комната критиков»; туда Дис­ней заходил лишь изредка. Представьте себе помещение с желтой стеной, на которой прямо у вас перед носом висят списки всех мыслимых катастроф. Действительно, всегда необходимо иметь в виду worst case — наименее благоприятный вариант развития со­бытий. Но как только вы его обдумаете, немедленно бегите прочь из комнаты. Не задерживайтесь ни на секунду, иначе впадете в уныние, и у вас опустятся руки¹.

Германия уже многие годы пребывает в унынии: «Все катится под гору, мы плетемся в хвосте! » — а все потому, что люди при­выкли видеть вокруг одни недостатки. Разумеется, нельзя отво­рачиваться от негативных явлений, но всегда следует думать и о том, что можно предпринять в данной ситуации, даже если она действительно сложная. Ведь общеизвестно: каждый кризис — на 55% шанс.

Так что давайте заглянем в «комнату критиков» и осмотримся: что же такое на нас надвигается? Я имею в виду не текущие пробле­мы и процессы предприятий, а «погодные условия» в целом, те тен­денции в развитии культуры и общества, которые влияют на нашу деятельность — и тем самым на ее стратегическое планирование.

Некоторое время назад я был приглашен в университет Лугано участвовать вместе с рядом выдающихся специалистов по туристи­ческому бизнесу в так называемом think tank — «мозговом центре»; задачей было выявить движущие силы или наиболее мощные фак­торы будущего развития туризма. Как оказалось (да, собственно, странно было бы предполагать что-то иное), наша отрасль подвер­жена тем же воздействиям, что и все прочие. Итоги, подведенные в конце дня, выглядели не слишком определенно и довольно-таки удручающе. Мы констатировали, что современные организации сферы услуг стоят на пороге зловещих перемен: распространение новых болезней, войны, терроризм, глобализация, экологические проблемы, старение населения. Наряду с этим наблюдается небы­валый, поистине революционный технический прогресс.

Стоит добавить, что клиенты становятся все требовательнее и все раздражительнее, поэтому мы вынуждены каждый год вкла­дывать все больше средств в услуги и товары, отвечающие специ­фическим потребностям разных целевых групп. В свою очередь, индивидуализация и технический прогресс приводят к тому, что и каждая целевая группа приобретает все больше особенностей.

Сложно предсказать, к чему приведет подобное сочетание. Удивительно, что многие предприниматели совсем не понимают, насколько серьезное влияние оказывают на их бизнес глобальные тенденции и уже произошедшие перемены в обществе.

Теперь рассмотрим чуть более подробно некоторые из этих тенденций и подумаем, в каком направлении они толкают нашу отрасль. Отсутствие безопасности, insecurity. Люди разлюбили ле­тать; в США в 2005 г. численность туристов сократилась на 10% по сравнению с 2004-м, это огромные потери. Никому не хочется проходить процедуру контроля: в каждом аэропорту от вас теперь требуют снимать ремень, сдавать косметичку, разуваться, если обувь выше, чем полуботинки. Честно говоря, приходится при­знать, что террористы выиграли.

Все это означает, что люди станут меньше путешествовать, как вариант — начнут отдавать предпочтение безопасным странам или по крайней мере гостиницам с усиленной безопасностью. В Нью-Йорке появился первый отель, который уже откликнулся на эту тенденцию: там внедрена и применяется при регистрации гостей технология работы с биометрическими данными (такими как отпечатки пальцев).

В прошлом году я читал лекции в Рио-де-Жанейро. По вечерам мы ходили в ресторан. Перед его дверью стояла очередь, потому что каждого посетителя проверяли металлодетектором, как в аэро­порту, чтобы убедиться, что у него нет оружия, — пройти внутрь с перочинным ножом вам бы не удалось. В самом ресторане все было устроено обычным образом. Но металлодетекторы на входе быстро становятся частью повседневной жизни.

Старение населения. Средний возраст жителей растет не в одной Германии, в других странах происходит то же самое. В Азии в некоторых отелях уже начали хранить для пожилых постоянных клиентов законсервированную кровь; там также есть вся информа­ция о состоянии здоровья таких гостей. Через Интернет эти отели связаны с ближайшим медицинским пунктом или больницей. Если подобное кажется вам экзотикой, то зря. Мы в Schindlerhof еще пять лет назад обзавелись дефибриллятором — аппаратом для возоб­новления работы сердца; восемь наших сотрудников умеют с ним обращаться. У Дитмара Хоппа, одного из осно вателей компании SAP, при каждом из двух его полей для гольфа в Сент-Леонберге близ Гейдельберга есть кабинет с дефибриллятором, где постоянно присутствует медсестра. К чему-то в этом роде движемся и мы все.

Желание быть здоровым. Просто велнеса в отелях и в туризме больше недостаточно. Чтобы добиваться успеха, нужно специализироваться и дальше, к примеру, предлагать гостям «медицин­ский велнес», аюрведу, традиционную китайскую или тибетскую медицину, особые диеты. Например, в штате небольшого отеля Lanserhof неподалеку от Инсбрука — три врача; в нем 55 номеров, а годовой оборот составляет 8 млн евро. Отель специализируется на «медицинском велнесе» и благодаря этому добивается успеха.

Технологии. В крупных гостиничных сетях уже сегодня 40% брони оформляется через Интернет. В скором времени это соот­ношение распространится повсеместно. Сейчас, чтобы сделать покупку, все сначала с помощью поисковой системы изучают имеющиеся предложения, потом находят в Интернете нужный товар и предпочитают тут же его заказать. Мы в Schindlerhof уже настолько продвинулись здесь навстречу клиенту, что с января 2007 г. у нас можно забронировать номер через Интернет, не ожи­дая два часа подтверждения по электронной почте. Все происходит мгновенно.

У сети Hilton уже многие годы есть проект постройки первого отеля на Луне. Я утверждаю: очень скоро этот отель перестанет быть научной фантастикой. Там уже принимается бронирование. А вот другая примета времени: молодые бизнесмены зачастую обходятся без визитных карточек. Они говорят: «Зачем вам моя визитная карточка, найдите меня в Google». Верно. Коль скоро у меня есть твое имя, я могу по нему выудить из Сети очень многое из того, что мне нужно о тебе знать.

Экология. У нас в отеле затраты на энергию за последние четы­ре года выросли вдвое — и выросли бы почти втрое, если бы мы все это время не принимали самых жестких контрмер. В Париже появился первый отель, который ни цента не платит за потребле­ние энергии (за исключением кухни, которая все-таки подключена к коммунальным энергосетям). Если бы я сегодня потратил мил­лион на такой проект, то вообще не должен был бы обращаться в банк за финансированием. Судите сами: в прошлом году энергия обошлась мне в 180 ООО евро. Соответствующим образом инвести­руя эту сумму, я окупил бы миллион за четыре с половиной года.

Глобализация — фактор, который считается положитель­ным. О ней, может быть, уже не так много говорят, но влияние ее не уменьшилось. Вокруг нас стало больше иностранных языков и выходцев из других стран. Сегодня, чтобы претендовать на место продавщицы в люксовом бутике на Курфюрстендамм в Берлине — например, Hermes, Louis Vuitton или Escada, — нужно владеть язы­ком как минимум одной из так называемых стран БРИК (Брази­лия, Россия, Индия, Китай). Две недели назад я впервые побывал в Вильнюсе, столице Литвы. Там компьютеры на каждом третьем столе, а на каждом углу — по университету; в городе 16 ООО студен­тов. Если мы не начнем совершенствовать свою систему образова­ния, другие страны быстро обгонят нас в этой сфере.

А еще глобализация заставляет нас учитывать чужие графики работы. Я часто провожу семинары в Англии и (еще чаще) в Ир­ландии, где разница во времени с Германией составляет один час. Я привык завтракать в 6.30 и именно в это время хочу получить свой кофе с круассаном. А в Ирландии это 5.30, поэтому я не по­лучаю ничего — кроме раздражения с утра пораньше. Клиенты будущего с таким мириться не станут. Некоторые гости прибы­вают к нам в 4 утра, причем для них это обеденное время. Наш немецкий закон о графиках работы магазинов пора отправить в корзину, и рано или поздно он там окажется.

Политика. У нас в Европе существует конкуренция между системами налогообложения. В 22 года я стал самостоятельным предпринимателем и в любой момент мог бы проделать это сно­ва — но не в Германии, скорее в странах Балтии, где действует единая налоговая ставка 19%. Все платят 19%, и это очень радует; то же самое в Словении, в Испании, в Ирландии. Наше сложное немецкое налоговое право при такой нагрузке долго не продер­жится.

Поляризация. Если вы хотите выгодно продать свой товар, это должен быть либо бренд, либо то, что называется No name. Сейчас вы платите за джинсы Gucci 270 евро, за джинсы No name— 19 евро. Они сшиты из одного и того же материала, в одном и том же Ки­тае. Ну, может, строчка на них разного цвета. Иными словами, вы платите 250 евро за одно только имя, за бренд. Вы наверняка не раз уже слышали (я это тоже говорил), что получение прибылей — ни в коем случае не цель предприятия, а следствие достижения им своей цели. Но что касается бренда, то он создается только ради денег. Потому-то и надо строить сильные бренды (см. с. 10-12). Либо что- то экслюзивно, либо дешево. С одной стороны — RyanAir за четыре цента или Air Berlin за 29 евро, с другой — полет бизнес-классом или первым классом через Дубай, благодаря которому вы выигры­ваете ночь. И там и там речь идет о лидерстве в области услуг и инноваций, только в одном случае новые возможности открыва­ются благодаря нише, а в другом — благодаря минимальным це­нам. В гостиничном бизнесе преимущества вам обеспечивают либо четыре-пять звезд, либо, наоборот, одна-две звезды. Некоторые мои коллеги сознательно понизили класс своих отелей с трех звезд до двух. Они рассуждали так: «Пока я в середине, клиенту очень легко найти мне замену, а четкого профиля у меня нет; лучше уж сразу перейти в категорию дешевых гостиниц».

Климатические изменения. Это крайне важная тенденция. Нас она пока не затронула, но многие лыжные курорты, находящиеся ниже 1500 м над уровнем моря, вскоре останутся без снега зимой. Испанцам тоже немного радости от того, что юг страны становится таким засушливым. Некоторые аналитики предвидят даже войны из-за воды, поскольку у большей части человечества не будет до­ступа к безопасной для здоровья чистой питьевой воде. Тут стоит призадуматься: вода в один прекрасный день станет дефицитом, как уже стали другие виды сырья. В последние 20 лет это случи­лось с нефтью. В конце работы нашего «мозгового центра» часть участников склонялась к мнению, что сравнительно небольшим предприятиям в столь резко изменившейся рыночной ситуации просто не выжить. Я же был одним из немногих, кто считал наобо­рот: на мой взгляд, как раз мы, мелкие, и выживем, потому что мы подвижнее и нам намного легче отыскать свою нишу. И сейчас я перейду к вопросу о том, где лежат наши возможности.

Сейчас в Schindlerhof прямо запрещено употреблять слово «сер­вис» — слишком уж оно заезжено. Нет предприятия, которое бы ни рекламировало свой отличный сервис, — даже магазины низ­ких цен им хвалятся. В других странах попадаются и еще более дикие вещи. Бензоколонка в США называет себя Service Station; это означает, что вы должны сами заливать горючее в бак. А высшая степень абсурда — это self service — самообслуживание. Так что по-немецки — никакого «сервиса».

Здесь надо все перевернуть: если вы хотите выжить как пред­приятие, надо думать не об упразднении сервиса, а о чем-то боль­шем, чем сервис.

Приведу несколько примеров на эту тему. Пример первый: в мае 2006 г. я проводил семинар в Самаре, в 1000 км на восток от Москвы, и там у меня приключилась сильная простуда. Ночной столик в моем номере был завален аспирином просто и аспирином с витамином С, а в ванной стояла полупустая упаковка бумажг ых носовых платков Kleenex. Когда я вечером вернулся к себе в не мер и пошел в ванную, под этой почти закончившейся упаковкой ле­жали три запасных. Это был уже не сервис, а искусство, «умение вести дом». Русская горничная, увидев гору лекарств на столике, справедливо заключила: бедняга здорово простудился.

Второй пример: около восьмидесяти дней и ночей в году я про­вожу в дороге, в гостиницах — этого требует мой бизнес по орга­низации семинаров. Мы, мужчины, хорошо знаем свои рубашки. На одной из моих рубашек с одной стороны оторвалась маленькая пуговка, но так как спереди все пуговицы были на месте, рубашку вполне можно было надевать.

Она побывала в нескольких десятках прачечных, и каждый раз, получая вещи из стирки, я думал: вот она, та рубашка, на которой нет пуговицы. И вдруг в одном из отелей — это был Morgan в Ду­блине — она вернулась ко мне с пришитой пуговицей. Это тоже был вовсе не сервис, а искусство — искусство заботиться о клиенте. Нечто, имеющее отношение к любви, а не к зарабатыванию денег.

Приведу и третий пример. Восемь раз в году я бываю в Маа­стрихте, на семинарах в местном университете, и во время этих ви­зитов всегда останавливаюсь в пригородном отеле Chateau Gerlach. Когда я приехал туда в первый раз, то разговорился со старшим официантом о собаках вообще и о своей собаке в частности, рас­сказал ему, что у меня всю жизнь были собаки. С тех пор ко дню рождения моего пса мне всегда приходят для него из отеля от­крытка и жевательная косточка. И снова: это никакой не сервис, это искусство радовать клиентов.

В общем и целом профессии, относящиеся к сфере услуг, не пользуются престижем в обществе. Сегодня для старшеклассника слова, что он хочет учиться на официанта, равносильны призна­нию, что у него плохие отметки. А нам надо просто-напросто по­стараться поднять эту непрестижную работу до уровня искусства. Мы стоим в самом начале пути; никто, кроме нас с вами, еще не догадывается, что надо делать. Но теперь я ближайшие два-три года буду вас вести. Вот о чем речь!

Совсем кратко: я не знаю немецкого слова, которое выражало бы мою мысль так же точно, как английское Beautiful Human Be ­ haviour. Это словосочетание плохо поддается переводу, но я все же попытаюсь.

Смотрите, у нас в Германии судьбой очень многих становятся «три F» — Frust, Friihpension, friiher Tod (разочарование, ранняя пен­сия, ранняя смерть). А я хочу противопоставить этому «три L» — Lust, Liebe, Leidenschaft (радость, любовь, увлеченность).

Такая триада по сути очень близка к Beautiful Human Behaviour. О ней мы и поговорим, хотя, наверное, можно было подобрать и более удачный перевод.

 

ДЕНЬ 2

 

Качество обслуживания

Что бы вы ни выбирали — машину, модную одежду, гостиницу или часы, — в принятии решения о покупке обязательно участву­ют три базовых критерия.

Во-первых, цена. Ее роль настолько очевидна, что я позволю себе воздержаться от более подробных разъяснений.

Второй критерий — результативность приобретения. Напри­мер, есть места, где можно купить часы со скидкой 30%, но на свой страх и риск: сервис отсутствует и никто вам эти часы не отрегу­лирует.

А рискнет ли кто-нибудь, купив машину по дешевке за грани­цей, прийти в небольшой частный автосалон и заявить: «Я купил машину не у вас, а гарантийное обслуживание и ремонт желаю получить у вас»?

Здесь необходим баланс, т.е. цена должна быть подходящей. Если вы несколько больше платите, но и получаете за свои деньги больше, можно, пожалуй, согласиться и на относительно высокую цену.

Вернемся к примеру с часами. Прежде чем снижать цену и всту­пать в войну скидок, я лучше спрошу себя: не стоит ли предложить на эти часы гарантию сроком на пять лет? Я знаю в Цюрихе одного часовщика, который специализируется на старых часах. Он дает на каждые часы пожизненную гарантию. Наверное, раз в пять-шесть лет покупатель действительно приходит к нему с остановившими­ся часами, и тогда мастер их чинит, не заговаривая о цене. Немало и других возможностей уйти от проблемы цен.

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: