Соотношение доли рынка и доходов по Майклу Портеру

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 12Следующая ⇒

Мы не «яйцекладущее млекопитающее», не предприятие, которое работает для всех понемножку: и для тех, кому за сорок, и для пенсионеров, и для семей с детьми, немного того, немного этого... Не у нас. Если вы решаете активно действовать в духе «новой экономики», то у вас еще есть шанс стать ценовым лидером. Но в рамках «старой экономики» я не вижу такой возможности для небольшого семейного предприятия. Наш шанс — найти нишу, которую мы потом со всех сторон укрепим и оборудуем, — тогда- то она и начнет приносить нам конкурентные преимущества.

Схема «песочных часов» вполне подтверждает сказанное. По сути, она сводится к тому же. Компании, занимавшие середину, становятся банкротами, а нишевые и очень крупные игроки зарабатывают деньги. Если бы (только как предположение) кто-то вдруг все же попал в середину, ему надо было бы изо всех сил оттуда выкарабкиваться.

Примечательно, что творческие возможности человека раскрываются именно тогда, когда ему приходится напрячься. Перефразируя слова Томаса Эдисона, изобретателя электрической лампочки, вдохновения здесь нужно 10%, а пота — 90%. Но чтобы нам с вами лишний раз не потеть, приведу несколько готовых стратегий дифференциации.

В отношении первых двух я совершенно уверен, что любая попытка воспроизвести их, чтобы атаковать вас «в лоб», обречена. Ибо на свете есть две вещи, не поддающиеся копированию: во-первых, отношения компании с ее сотрудниками, а во-вторых, отношения сотрудников с клиентами (и первое служит основой для второго). Сегодня любой бизнес представляет собой в чистом виде отношения!

Расскажу об одном интересном случае. Когда пару лет назад наш отель переоборудовался, у меня выдался день, на который было назначено три встречи с поставщиками аудиосистем для конференц-зала. Первая продолжалась десять минут. У продавца были неподвижные глаза, как у кролика; наверное, он считал, что увлеченность — это такая болезнь вроде астмы. На прощание я сказал ему: «Мы с вами свяжемся».

Вторая встреча была не намного длиннее. Продавец говорил только о цене, о том, как у него все дешево и выгодно. Ему я сказал: «Большое спасибо, мы с вами свяжемся».

А на переговорах с третьим у меня возникло ощущение, что этому человеку будет физически больно, если я куплю микрофоны и динамики не Sennheiser, а другой марки. Он весь светился. Огонь в глазах сотрудника вспыхнул не сам по себе — его наверняка зажгли в родной компании. Это всегда делает какой-то конкретный человек: генеральный директор (на крупном предприятии), непосредственный руководитель, на семейном предприятии это может быть член семьи владельцев.

Итак, продолжая ход рассуждений, главе фирмы прежде всего следует установить хорошие отношения с сотрудниками. После этого можно будет отпустить их «на свободу», чтобы они самостоятельно строили, развивали, укрепляли связи с клиентами.

На небольших предприятиях шеф часто вынужден лично принимать всех клиентов. Здесь надо проявлять осторожность: это уже не предпринимательство в точном смысле слова, а торговля самим собой. На начальном этапе такой образ действий — необходимость, но в дальнейшем схему следует изменить.

Думается, Юли Прагер, основатель сети Movenpick, в своем первом ресторане сам встречал посетителей, и жители Цюриха говорили не «Идем в Movenpick», а «Идем к Юли». Но уже через пару лет никто не ходил к Юли — все шли в Movenpick. С ростом предприятия у владельца появились новые задачи, и ему пришлось возложить контакты с клиентами на других сотрудников, а самому заняться теми вопросами, в решении которых его никто не мог заменить.

По данному кругу тем я очень рекомендую вам три книги (они наряду с некоторыми другими перечислены в списке рекомендуемой литературы на с. 193). Первую вы, вероятно, знаете — это «Поток» (Flow) профессора Михая Чиксентмихайи, венгра по происхождению, заведующего кафедрой в Чикагском университете. Вторая и третья, более новые, посвящены позитивной психологии. Это «Новая позитивная психология» профессора Мартина Селигмана и «Позитивные стратегии для работы и жизни. Зачем и как наполнять ведра? » Тома Рата и Дональда О. Клифтона.

Позитивная психология

Личные сильные стороны

Поток

Смысл

Позитивная психология

Автор:

профессор Уто Кройссен

Изложу вкратце основные положения этих работ. Начну с профессора Чиксентмихайи. Исследования субъективных представлений о счастье позволили ему сделать вывод о том, что за последние сорок лет процент людей, считающих себя счастливыми, нисколько не изменился. Отсюда всякий (а не только профессор) легко заключит, что счастье не имеет никакого отношения к деньгам — ведь сорок лет назад у людей просто не было таких сумм, какие имеются в нашем распоряжении сегодня.

И сколько же у нас счастливых? Оказывается, 15%.

Всего 15% людей счастливы! Значит, у оставшихся 85% что-то не так: например, они идут на компромиссы, занимаются не своим делом, страдают из-за нехватки таланта или трагической ошибки, выразившейся в неправильном выборе тещи. Причем, как установил профессор, 15% счастливцев — совершенно не обязательно люди богатые, хотя богатство, разумеется, тоже не помеха. А вот что действительно отличает счастливых, так это устремленность к цели. Чем масштабнее цель, тем полнее счастье. Это тоже понятно и без профессорского звания: цель благополучно дожить до пенсии стимулирует человека максимум к тому, чтобы ходить по утрам в туалет.

Предпосылки для полноценного счастья появляются, когда, скажем, юная девица или молодой человек задается какой-либо значительной целью: построить сеть часовых заводов, открыть самый крупный магазин изделий ручной работы в Северной Баварии, обзавестись домом в Лондоне, усадьбой в Испании, может быть, парой Ferrari в гараже. Еще раз обратите внимание — не требуется, чтобы речь шла о деньгах. Парень может сказать: «Я буду матерью Терезой двадцать первого века в мужском обличье! » — и это тоже сработает. В чем бы ни заключалась цель, чем она крупнее, тем легче нам получить — на совершенно законных основаниях — наркотики, вырабатываемые нашим организмом: эндорфины, гормоны счастья.

Две других книги по позитивной психологии утверждают, что подлинное счастье зиждется на трех «столпах». Первый из них — это «личные сильные стороны»: просто нужно знать, что в тебя заложено, какие у тебя склонности, какие таланты. Второй — осмысленность существования. Мы много говорим о жизни, исполненной смысла, а такая жизнь предполагает осмысленную работу. Нельзя просто сказать «Делу время, потехе час», и то и другое должно быть подходящим для человека!

Столп третий — тот самый непонятный «поток», в котором человек чувствует себя счастливым. Канал потока возникает из соответствия задачи и подготовки. Михаэль Шумахер примерно с семи лет участвовал в гонках на картах. Это было сравнительно просто и не требовало особо высокой квалификации, но думаю, семилетний мальчик получал заслуженную награду в виде эндор- финов. А теперь спросим себя: что бы произошло с Шумахером, если бы он продолжал заниматься картингом и в 18 лет? Он выпал бы из канала потока в так называемую зону комфорта, и ему стало бы скучно. Может быть, он ездил бы задом наперед, чтобы усложнить себе задачу. Наоборот, пересев слишком рано за руль гоночного автомобиля, он испытал бы как минимум огромный страх перед задачей, превосходящей его возможности.

И неудивительно, что Михаэль, выиграв четыре чемпионата, оставил команду Benetton и начал выступать за Ferrari. Ему требовалось поднять планку, повысить в соответствии с ней квалификацию — свою и коллег, — чтобы как можно скорее снова оказаться в канале потока, канале счастья.

Как говорил в свое время Махатма Ганди, если ты занимаешься одним и тем же три года, считай это добросовестностью, если пять лет, ты должен что-то заподозрить, а если десять — тебе определенно пора заняться другим делом! Я не знаю работы настолько увлекательной, чтобы всю жизнь удерживать человека в канале потока.

Поэтому все мы — менеджеры Schindlerhof, члены моей семьи и я сам — раз в год перерабатываем свои списки главных задач и личные планы, а заодно размышляем о том, как можно было бы перераспределить обязанности. Например, задачи, для нас уже давно ставшие рутинными, имеет смысл возложить на молодых руководителей: те будут ощущать их как новые и получать удовольствие от их выполнения.

Сказанное самым непосредственным образом связано со второй составляющей заинтересованности, которую уже знакомый

Михай Чиксентмихайи

вам профессор Хайке Брух из Университета г. Санкт-Галлен называет по-английски — Winning the Princess (добыть принцессу). Эта формулировка (как и «убить дракона») кажется мне исключительно удачной. Руководитель может сказать команде: «Ребята, нам опять надо притащить домой принцессу! Мы должны сразиться за приз и выиграть его! » Людям нравится стоять на пьедестале почета, они хотят побеждать и получать за это награды! Разумеется, объявив о принцессе, я должен ее аккуратно охарактеризовать — четко очертить задачу и проработать детали. Причем все это требуется донести до сотрудников в самой захватывающей форме.

Например, ничего не добьется руководитель, который обратится к сотрудникам со следующей речью: «Объявлен конкурс на лучшего работодателя Европы, давайте поучаствуем, может, нам удастся попасть в первую сотню. Для этого вам понадобится кое- что сделать...» Ему лучше вообще не начинать.

Есть люди, которые держатся так, будто их штрафуют за каждую улыбку. Эта манера лишает их возможности заразить коллектив своим восторгом, воодушевлением, волей к победе. А в конечном итоге важнее всего здесь именно укрепить веру сотрудников в собственный профессионализм: «Друзья, если вы возьметесь за дело, мы наверняка справимся — не надо бояться. Мы уже не раз привозили домой принцесс, которые упирались намного сильнее; бьюсь об заклад, эта тоже будет нашей». Таков основной метод.

Моя дочь победила в конкурсе баварских предпринимателей в категории «Наследник предприятия», и мы были вознаграждены пышной церемонией вручения дипломов с участием 1000 человек, часовой программой по телевидению — и, разумеется, сознанием того, что нам удалось обойти других предпринимателей из области малого и среднего бизнеса с их детьми, боровшихся за тот же титул.

Winning the Princess

■ Определить перспективу — очертить задачу, проработать детали

■ Сообщить об открывающихся возможностях так, чтобы «зажечь» сотрудников

Поток

■ Укрепить их веру в собственный профессионализм

Автор:

профессор Хайке Брух, Институт менеджмента и управления персоналом. Университет г. Санкт-Галлен

Последней (на сегодня) нашей «принцессой» стали победы в конкурсе лучших работодателей Германии: первое место в сфере гостиничного бизнеса, восьмое — среди компаний, имеющих от 50 до 500 сотрудников, и восемнадцатое — в общем рейтинге всех немецких предприятий! (Решающую роль здесь сыграла система определения индивидуального рейтинга сотрудников МАХ — прекрасный инструмент повышения заинтересованности.)

В результате у меня выделилась масса эндорфинов, я чувствовал себя счастливым. Это тоже составная часть «добывания принцессы».

Отмечу, кроме того, небольшой, но очень приятный побочный эффект. Награды, полученные вами и вашей командой, замечает также ваш банк. Поэтому, когда я снова возьмусь за строительство (сейчас мы собираемся приступать к пятой очереди), у меня уже не будет проблем со ссудами. Мне не придется прибегать к мезонинным кредитам, венчурным капиталам и т. п. альтернативным источникам финансирования.

Но помните: нельзя относиться ко всему этому слишком серьезно, нужно обязательно сохранять определенную долю иронии и слегка посмеиваться над своими достижениями. В какой-то момент вы решите отправиться к новым берегам, и прежние регалии превратятся в ненужный груз.

Сделаю еще пару замечаний. Я не знаю, к чему вы стремитесь, но точно могу сказать: независимо от содержания и масштаба своих целей вы значительно увеличите свои шансы достичь их, если поставите себе на службу мощные силы, таящиеся в человеческой психике. Первая из них — мы все это знаем — зовется мечтой. «Можешь представить — можешь и сделать», — говорил Уолт Дисней.

Увы, есть еще на свете люди, у которых, цитируя слова Герда Геркена, «в голове жалкая однокомнатная квартирка со стенами, оклеенными тоскливыми обоями опыта». Они утратили воображение. В детстве мы все умели мечтать: лежишь себе на травке, смотришь в небо и мысленно рисуешь свою будущую жизнь. Если вы забыли, как это делается, надо учиться заново. Иначе успеха вам не видать.

Вторая сила — это умение сделать мечту зримой, или, выражаясь чуть менее напыщенно, превратить ее в концепцию. Концепция — та же мечта, только обретшая конкретные очертания. Например, у нас в Schindlerhof все начиналось с макета гостиницы. Архитектор сначала рисует дом в воображении, затем садится за компьютер, запускает систему автоматического проектирования и чертит — или, скажем, строит макет в масштабе 1: 500.

Когда конструктор компании Pininfarina проектирует новый Ferrari, он тоже сперва мысленно представляет себе будущую машину, а после берет глину и лепит прототип. Как только у мечты появляется определенная структура, до воплощения уже рукой подать. Недостает малости — управления проектом.

Каждая мечта стремится материализоваться. И первый шанс для этого она получает, когда ей придают форму и объем, так что становится возможным рассмотреть ее со всех сторон, в трех измерениях. Вот что я имею в виду, говоря о концепции как о зримой мечте.

Третья сила, которая должна на нас работать, именуется позитивным мышлением. Это очень и очень простая вещь, но нашей стране ее отчаянно не хватает. Уму непостижимо: воскресными вечерами миллионы немцев, уставившись в «ящик», смотрят политическое ток-шоу Сабины Кристиансен, и иначе как ничтожествами их не назовешь. Как ни странно, среди них есть приличные люди, но основную массу можно только пожалеть. А затем все, понурившись, отправляются спать, приговаривая: «В Германии все абсолютно беспросветно».

И с такой установкой на следующий день они приходят на работу и говорят: «Сейчас, когда люди покупают только дешевые часы, кто будет покупать швейцарские с вечным календарем? » Продавец является в свой автосалон, бормоча: «Новые машины у нас сейчас плохо продаются, все покупают только подержанные». Если же в этот момент на пороге возникает покупатель, никто не бежит ему навстречу, потому что все думают: «Он только за проспектом».

Это справедливо и для небольших покупок: например, женщину, зашедшую в бутик, встречают всегда приветливо, но в глубине души многие продавщицы думают: «Лишь бы она не набрала с полки слишком много пуловеров, ведь все равно же ничего не купит, а мне их потом снова раскладывать...» На самом деле с такой установкой мы сами толкаем страну в этом направлении.

Естественно, ни один из собравшихся не способен прямо воздействовать на общее положение дел в стране, но каждый руководитель заведомо в состоянии повлиять на свою компанию. Мы можем позаботиться о том, чтобы сотрудники были настроены позитивно.

На четвертую силу мне указал один выдающийся предприниматель — это так называемые динамические поля. С первого взгляда может показаться, что выражение внутренне противоречиво. Но вспомним, как устроена штепсельная розетка: в ней — переменный ток, электроны устремляются то из правого отверстия в левое, то наоборот и заставляют крутиться вентилятор. Динамическое поле, о котором говорю я, создается между свободой и ответственностью. Быть предпринимателем — значит быть свободным, но не бывает свободы без ответственности.

Виктор Франкл, всемирно известный невропатолог и психиатр, часто цитировал индийского поэта, лауреата Нобелевской премии Рабиндраната Тагора (1861-1941): «Я спал, и мне снилось, что жизнь — это радость; я проснулся и увидел, что жизнь — это долг; я стал трудиться и увидел, что долг — это радость». Мы, руководители Schindlerhof, решили взять на вооружение теорию динамических полей и призвали к этому всех сотрудников.

Поясню это на примере нашей бескомпромиссной установки на эффективность. У нас во всех контрактах оговорена продолжительность рабочей недели 45-50 часов, сверхурочные дополнительно не оплачиваются. В нашем манифесте значится: «Наши двери открыты тогда, когда это удобно гостям, так как мы знаем, что именно они платят нам зарплату. Работа — на первом месте, заработок — на втором».

Но одновременно мы стараемся поддерживать неформальную рабочую обстановку. У нас нет униформы, мы разрешаем приходить на работу в джинсах всем, даже администратору. Я никого не заставляю одеваться ни в баварские национальные костюмы, ни в уродливые пиджаки в черно-желтую полоску, как на крыльях у колорадского жука. Может быть, это мелочи, но подумайте, как много от них зависит! И вовсе неверно, что продолжительная рабочая неделя означает отсутствие удовольствия от работы. В нашем случае можно говорить о работе, похожей на свободное время. Мы много смеемся; большинство сотрудников друг с другом на «ты», все держатся непринужденно, и смех не замолкает, если мимо группы проходит кто-нибудь из руководства.

Еще один, последний пример — управление издержками. В 2003 г. у нас плохо шли дела, наступил спад на 5% по сравнению с предыдущим годом. В связи с этим мы ввели режим экономии второй степени. Тринадцатые зарплаты (рождественские премии) для менеджеров были сокращены вдвое, для всех остальных — на одну треть. На присуждение полученных в том году наград сотрудникам пришлось ездить за свой счет, гостиницу они тоже оплачивали сами. И все-таки никто не чувствовал себя обделенным, потому что мы сами все вместе решили, на чем экономить. Неверно, что в те времена, когда приходится потуже затянуть пояс, заинтересованность падает. Если вы ясно излагаете сотрудникам проблему и совместно с ними определяете, что предпринять, они не падают духом, и рабочий климат остается благоприятным.

Пятая сила, необходимая предприятию для осуществления грандиозных замыслов, — это та самая модель EFQM, в которую нам вскоре предстоит углубиться. Сокращение EFQM означает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management) — международную организацию со штаб-квартирой в Брюсселе и отделениями по всей Европе¹. В Германии это DGQ (Deutsche Gesellschaft fur Qualitat — Немецкое общество качества), а самая крупная организация действует в Англии под патронажем принцессы Анны, старшей дочери королевы Елизаветы И.

Модель EFQM представляет собой целостную систему управления качеством, разработанную в расчете не только на Европу, но также на США и Японию.

Своим сотрудникам я объясняю ее так: представьте себе шкаф с девятью полками. Сначала разложим по этим полкам то, что у нас уже есть, затем посмотрим, чего там недостает и что нужно добавить.

Модель EFQM

Руководство

Насколько поведение руководителей отвечает ценностям и нормам предприятия, в какой степени оно может служить примером для сотрудников. Поддерживает ли руководство цикл постоянного совершенствования? Способно ли добиваться проявления сотрудниками инициативы? Заботиться о распространении идей TQM на предприятии и за его пределами?

Политика и стратегия

Как предприятие формулирует свою стратегию и политику. Инструменты, применяемые для документирования концепции бизнеса, долго-, средне- и краткосрочных планов. Регулярные процедуры, посредством которых контролируется осуществление стратегии и политики, распространяется информация о них на предприятии и за его пределами.

Ориентация на людей

Все, что фирма делает для своих сотрудников. Методы, обеспечивающие их активное участие в формировании и совершенствовании рабочих процессов. Имеющиеся у них возможности для профессионального и личностного развития.

Ресурсы

Финансы, природные ресурсы, информация, сырье и недвижимость — это важные составные части предприятия. От бережного обращения с ними прямо зависит эффективность работы.

Процессы

Как определяются основные и вспомогательные процессы организации, как осуществляется их регулярный пересмотр, что гарантирует эффективность

их выполнения.

Восторг клиентов

Клиент должен быть не просто доволен — он должен быть в восторге, причем не только субъективно, но и по объективным показателям.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒