Рената, Николь и Клаус Кобьёлл  

- Радость – Свобода - Гармония-

Вытекающая отсюда система ценностей:

■ работа, доставляющая удовольствие (веселье вместо бремени)

■ никакой субординации

- максимальная самостоятельность в принятии решений

■ полная ответственность за все действия

- легкое отношение к ошибкам (кто не рискует, тот не пьет шампанского)

■ доброжелательность и дружелюбие по отношению друг к другу

■

«Наша миссия — воплотить в жизнь эти идеалы...»

Довести это до общего сведения

 

Радость. Мы все пришли в этот мир, чтобы быть счастливыми. Никто из нас не знает точно, есть ли жизнь после смерти, но ходят упорные слухи, что жизнь раньше смерти все-таки бывает, причем каждый может устроить ее так, как хочет. Вы сами — архитекторы собственной жизни!

Второй пункт из списка главных вещей в жизни не играет осо­бой роли для моей жены, но для меня и для нашей дочери он очень важен. Это свобода.

Я лучше буду чистильщиком обуви в Рио — независимым, — чем директором банка в Германии. Я говорю это совершенно се­рьезно. Директор банка — несчастный человек: на любом своем чеке он должен получить подпись, на письме — две подписи. Это так называемый «принцип четырех глаз» — система двойного кон­троля, построенная на недоверии.

А в Рио я и только я решаю, какой крем открыть первым — коричневый или черный.

Я не пытаюсь измерить свободу — речь идет о субъективной оценке. Свобода — всегда идеал, то, к чему стремятся, что никог­да не будет полностью достигнуто, но остается одной из главных вещей в нашей жизни.

А моя жена стремится прежде всего к гармонии. Она намно­го выносливее меня, но, увы, любые неурядицы выводят ее из равновесия.

Я сознательно подчеркиваю различия между нами, чтобы стало ясно: нельзя навязать другому свои взгляды на жизнь. Но этим взглядам соответствует определенная система ценностей, которую можно (и нужно) сформулировать. После этого произойдет по­ляризация: одних сотрудников ваши ценности привлекут, других, наоборот, оттолкнут. И для первых работа с вами будет обрете­нием смысла жизни. Здесь снова замкнутый круг. У каждого — свои представления о том, что важно, а что нет, но я могу сделать собственную жизнь осмысленной, помогая другому осуществить планы, которые мне тоже нравятся.

Осталось вывести из понимания важных аспектов жизни опре­деленную систему ценностей.

В нашем случае из радости вытекает ценность работы, которая доставляет удовольствие и воспринимается как веселье, а не как бремя. Радость предполагает также отсутствие субординации и минимальные привилегии для руководства.

Свобода — это максимальная самостоятельность в принятии решений и столь же полная ответственность за все действия. Су­щественно, что между самостоятельностью и ответственностью су­ществует динамическое поле (принимать решения нравится всем, а тех, кто готов отвечать за последствия, значительно меньше).

Свободе, кроме того, непременно сопутствует легкое отноше­ние к ошибкам. В наших принципах черным по белому записано: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Но мы объясняем, что здесь не имеются в виду постоянные ошибки. Тот, кто все время повторяет одну и ту же ошибку, либо слишком глуп для поручен­ной работы, либо относится к ней без особого интереса. В обоих случаях он не на своем месте.

Но когда у человека хватает храбрости попробовать действовать по-новому, причем эксперимент, возможно, выйдет ему боком, сле­дует сказать ему за это спасибо. Быть предпринимателем значит ошибаться, не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Гармония отражается в нашей системе ценностей в виде общей взаимной доброжелательности и дружелюбия. Этому я, конечно, научился благодаря женщинам, которых у нас очень много — в команде руководства они составляют около 80%. По моему опыту, женщины на деле значительно жестче мужчин, но они не перехо­дят на личности. Женщины всегда предупредительны, любезны и дружелюбны; они никогда не критикуют человека — только его поступки. А отделить одно от другого очень нелегко, и насколько я могу судить, женщинам это, как правило, удается лучше — по крайней мере лучше, чем мне.

Моя задача пока что была до смешного проста: все перечис­лить, сделать необходимые мелкие добавления, чтобы получился манифест предприятия, вывесить манифест на стене и довести до общего сведения. Все это не требует много времени.

По-настоящему поработать нужно, чтобы вдохнуть жизнь в идеалы, провозглашенные в манифесте. Поначалу они существу­ют только на бумаге как пусть даже прекрасный, но все-таки аб­страктный план. Я должен поставить их на крыло, сделать основой для жизнеспособной корпоративной культуры. Процесс формиро­вания культуры может занять не один год — его продолжитель­ность зависит от размера организации. Но когда он завершен, у вас появляется самоорганизующаяся структура. Начальник там нужен как собаке пятая нога.

Хочу еще немного вас подзадорить. Мы с женой живем пример­но в 20 км от нашего отеля, и за двадцать один год нам всего два раза звонили оттуда домой. Один из этих звонков был по поводу пожара — сотрудница сказала нам: «Простите, пожарная команда уже на месте, может быть, вы тоже захотите подъехать? » В год мы берем отпуск два или три раза, каждый раз на месяц. Что назы­вается, имеем право — мы уже 37 лет как владеем собственным бизнесом, и надо же когда-нибудь пожинать плоды своих трудов. А еще я, наверное, один из последних людей в этом мире, у кого нет сотового телефона.

Как бы вы определили роскошь? На мой взгляд, это недосягае­мость. И мне от души жаль людей, которые со всех сторон обвешаны мобильниками и постоянно дергаются то вправо, то влево. Создается впечатление, что все звонки для них жутко важны. Но настоящая не­обходимость в мобильном телефоне есть только у того, кто только что влюбился, да у врача скорой помощи. Я вроде бы не отношусь в данный момент ни к тем, ни к другим — зачем же мне тогда быть днем и ночью на связи? Бедные жертвы телекоммуникаций!

До чего же хорошо, когда можно полностью отключиться от дел, а предприятие будет работать как ни в чем не бывало. Это и есть самоорганизующаяся структура. Мы шли к ней очень долго, Мне совершенно ясно, что это очень рискованно — пытаться за полтора дня представить вам то, что медленно выковывалось на раскаленной наковальне в течение двадцати лет.

Может быть, вы знаете эти слова из «Цитадели» Антуана де Сент-Экзюпери: «Корабль строится не потому, что ты научил людей шить паруса, ковать гвозди, читать по звездам; корабль строится тогда, когда ты пробудил в них страсть к морю»¹. Люди построят корабль сами, они не дураки. Сейчас у нас речь не о ко­рабле, но направление именно такое: я должен пробудить в сво­их сотрудниках страсть к работе, доставляющей удовольствие, и предоставить командам, состоящим из друзей, возможность само­стоятельно принимать решения.

Этой-то установкой отель Schindlerhof и известен на рынке тру­да в гостиничной отрасли от Берлина до Мерана.

Мало позиционировать предприятие для клиентов. Этого мог­ло хватать в 60-е-70-е годы прошлого века, а сегодня необходи­мо позиционироваться везде — и на рынках поставщиков, и на рынке финансовых услуг, и на рынке труда, и, разумеется, как и раньше, на потребительских рынках. Если я направлю усилия на потребительский рынок, но не позабочусь о привлечении лучших работников, клиенты разбегутся. Если не буду уделять достаточно внимания рынку поставщиков и стану получать некачественные продукты, то даже самые лучшие повара меня не спасут. Если за­буду о рынке финансовых услуг и поддержании отношений с бан­ком, то не смогу добыть денег на расширение, и все опять-таки кончится плохо. Так что давайте привыкать к множественному числу: позиционирование предприятия на рынках!

С чем вы выходите на рынок труда? Или, иначе, насколько вы привлекательны в качестве нанимателя? Представьте себе выпускной класс на большой перемене: один парень, потягивая кока-колу, говорит своим товарищам: «Представляете, я сегодня узнал, что мне предлагают работу парикмахерская XY и сельская гостиница Z». Что будет дальше? На секунду повиснет тишина, а потом одноклассники скажут: «Потрясающе, как это тебе уда­лось? » Или спросят: «У тебя что, такие плохие оценки? » А теперь вообразите их реакцию на слова: «Меня берут в летную школу компании Lufthansa». Тут, наверное, молчание продлится никак не менее двух минут. Привлекательность на рынке труда — ве­ликое дело, независимо от того, кто вам нужен — повар или па­рикмахер.

В любом случае стоит подумать о том, как вам формировать на своем предприятии коллективное сознание. Здесь есть несколько возможностей. Первая — культивировать представление о том, что все люди одинаковы. Так происходит в крупных компаниях, и там в результате царят порядки, очень похожие на армейские. На парковке такой компании по автомобилю часто можно «вычис­лить» остальные параметры его владельца. Скажем, темно-серый Baby-Benz, расход топлива 2, 3 л на 100 км, 16 клапанов — значит, руководитель одного из основных отделов, кабинет с фикусом, без картины масляными красками, этаж между 14-м и 16-м, а может быть, и более высокий. Многие так работают, но у молодых людей все это, к сожалению, вызывает лишь смех. О реакции женщин я лучше умолчу. На некоторых предприятиях до сих пор в ходу термин «подразделение» — как будто идет настоящая война.

Вторая возможность для формирования «командного духа» (team-spirit, замечу в скобках, я мало что в этом понимаю) заклю­чается в применении методов НЛП — нейролингвистического программирования, посредством которого люди могут вырабо­тать у себя единые установки. Но НЛП — весьма спорный метод, поскольку им, как известно, часто злоупотребляют.

О третьей возможности я впервые услышал двадцать с лишним лет назад, когда встретился в Ворпсведе с Гердом Геркеном. Он тог­да сказал: «Люди — как камни, у всех свои углы и шероховатости. А организация — это, если угодно, раствор, который скрепляет камни вместе».

Что здесь имеется в виду? Что даже в группе, сплошь состоящей из индивидуалистов, можно сформировать сильное коллективное сознание, причем каждый останется самим собой. Это прекрас­но согласуется с точкой зрения Райнхарда Шпренгера, одного из ведущих современных специалистов в области управления (на­ряду с Фредмундом Маликом). «Все методы управления, — пи­шет Шпренгер, — в конечном итоге разбиваются о непризнание индивидуальности». Сейчас многие компании ведут у себя поиски скрытых ценных резервов, но далеко не везде смогли осознать, что человеческая индивидуальность — величайший такой резерв.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: