В принятии решения о покупке обязательно участвуют три главных критерия:

-Цена

-Качество

-Эмоциональный фактор                     

Потребительская стоимость складывается из этих трех компонентов.

Третье, что влияет на принятие решения о покупке, — эмоции. По моим наблюдениям, немецкие предприятия склонны учитывать их в последнюю очередь, а между тем от них-то все и зависит.

 

Качество обслуживания

Источниками эмоциональных переживаний бывают (по отдельности или вместе):

■ сильные внешние раздражители

■ «незаметные прикосновения»

 

Вот недавний пример: в Кёльне одна из сетей продуктовых су­пермаркетов открыла особенный магазин. Там половина коман­ды — немцы, а половина — итальянцы. В сущности, уже понятно, как здесь участвуют эмоции, но я продолжу. Вторая особенность проекта в том, что все сотрудники пришли в новый магазин не из розничной торговли, а из ресторанного дела. Это, опять же, ока­зывает дополнительное эмоциональное воздействие.

А теперь посмотрим на результаты: оборот нового филиала на второй год существования уже превысил показатель 8 млн евро, а ведь речь идет об одной-единственной торговой точке! Свыше 10% роста! А сектор итальянских «фирменных» товаров, таких как овощи и фрукты, вырос более чем на 20%. Исключительно за счет эмоций.

Я все отчетливее ощущаю, что лозунг «Скупость — это кру­то» фактически уже изжил себя, и вижу тому все больше и боль­ше примеров. Растет число компаний, которые разворачиваются ровно в противоположную сторону и начинают ориентироваться на услуги, причем дорогостоящие. Разумеется, и результат должен быть соответствующий. Именно в этом и состоит решение на бу­дущее. Качество обслуживания всегда связано с эмоциями.

У эмоциональных переживаний два основных источника: силь­ные внешние раздражители (что, разумеется, вовсе недешево, но работает) и «незаметные прикосновения», которые не менее дей­ственны, но ничего или почти ничего не стоят.

Если окинуть мысленным взором нашу отрасль, можно за­метить, что большинство отелей пытаются вести конкурентную борьбу с помощью сильных внешних раздражителей. Так действу­ют, например, семизвездочный «Бурдж-аль-Араб» в Дубае, Adlon в Берлине, Taschenbergpalais в Дрездене, Quellenhof в Бад-Рагаце, Victoria Jungfrau в Интерлакене.

Там такие зоны велнеса, что из них не выбраться без компаса, и бассейны, куда приятно залезать разве что в обществе четверых спасателей. В вестибюле нужны солнечные очки, чтобы не ослеп­нуть от блеска каррарского мрамора.

Естественно, это работает. Но разве небольшому предприятию такое под силу? В начале года, в январе, я всегда провожу семинар в одной гостинице в Шотландии, в 100 км к северу от Эдинбурга.

На территории отеля есть четыре поля для гольфа с восемнад­цатью лунками, собственная трасса для лендроверов, центр вер­ховой езды олимпийских масштабов и школа соколиной охоты, где пятнадцать птиц только и ждут, пока вы возьмете их с собой охотиться на куропаток. Вот что такое сильные внешние раздра­жители. Повторяю: они, конечно, действуют. Одна беда: я не могу себе этого позволить!

Внутри здания — снова роскошь в викторианском стиле, вплоть до арматуры в ванной, сделанной из чистого серебра. От­делка, оборудование и т. д. — тоже сильные факторы качества об­служивания. Тот, кому вся эта роскошь не по карману, не просто может — обязан обеспечивать качество за счет мягких факторов. Результат получается как минимум не хуже.

Мягкие факторы — это что-то вроде харизмы сотрудников. Здесь существенно, как выглядит человек, как он держится. Еще харизма связана с общеизвестными простыми ценностями — надежностью, предупредительностью, контактностью и дружелюбием. Не менее важно и умение правильно вести себя с недовольным клиентом, и тонкое чутье, помогающее найти выход в сложной ситуации.

Чтобы выбросить на ветер кучу денег, есть три верных способа: красивые женщины, скаковые лошади и собственная гостиница. Третий — самый скучный; его-то я и выбрал. Если вы об этом тоже подумывали, то здесь есть одно простейшее эмпирическое правило, которое действует во всех странах: гостиница будет рен­табельной при загрузке не ниже 50%, если брать за номер в сутки одну тысячную его себестоимости.

Чтобы построить отель на сто номеров при том, что каждый обойдется в 100 ООО евро, вы должны будете выложить 10 млн евро (стоимость ресторана в эту сумму включена). Предположим те­перь, что вы берете 100 евро в сутки за номер плюс завтрак плюс налог на добавленную стоимость. При достаточном количестве клиентов гостиница будет рентабельной и со временем окупится. Рекомендую вам, держа эти расчеты в голове, посмотреть на суще­ствующие в мире пятизвездочные отели. Они не окупились бы за сто лет даже при стопроцентной загрузке! Это настоящие могиль­щики малого и среднего бизнеса.

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: