Значение стандартов качества

Прежде чем мы начнем, необходимо сделать некоторые пояснения. Слово «организация» (от греческого organon — «орудие, инстру­мент») означает строение какого-либо природного или социаль­ного объекта, а однокоренное слово «организм» — совокупность отдельных органов, взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом.

Производственные предприятия — довольно молодая разно­видность социальных организмов: в своей современной форме они появились каких-нибудь 300 лет назад. И очень часто им не хватает организации. Посмотрим, в чем это выражается.

Многие успешные предприятия малого и среднего бизнеса воз­никают так: трудолюбивый молодой человек встречает правиль­ную молодую женщину — это первое условие; оба засучивают рукава, начинают трудиться не покладая рук, и все у них растет — парк автомашин, число сотрудников, обороты, прибыли, — за од­ним лишь исключением: организация остается прежней.

Фирме уже двадцать лет, а вся почта, как и раньше, ложится на стол генерального директора, хотя 95% работы по разбору кор­респонденции можно было бы поручить и обезьяне, причем на обучение хватило бы одного банана.

Я знаю владельцев отелей с 30-летним стажем, которые до сих пор по вечерам расхаживают между столиками в ресторане и спра­шивают у клиентов, нравится ли им еда. Это вовсе не главная за­дача предпринимателя. Если руководителю просто нравится это делать, пусть делает, но тогда ему нужно нанять кого-нибудь, кто возьмет на себя главное — постоянно искать и находить пути к обеспечению пресловутого «высокого качества».

Потому-то и существует в науке об организации своя малень­кая «таблица умножения». Я исхожу из того, что у всех вас уже есть сертификаты ISO, и не стану надоедать вам теорией — лучше рас­скажу о том, как мы ее применяем у себя. Schindlerhof стал первым немецким предприятием, получившим сертификат ISO в сфере гостиничного бизнеса; это произошло в июне 1995 г. На практике это выглядит следующим образом.

Вчера во второй половине дня у нас прошло очередное привет­ственное мероприятие: к нам пришли двенадцать новых стажеров. Каждого нового сотрудника в течение первых трех месяцев работы необходимо кратко ввести в курс дела, чтобы он мог пользоваться нашими инструкциями.

Стажеры не обязаны знать наизусть все 127 описаний стандарт­ных операций — такое требование было бы чрезмерным. Но они вполне способны хорошо изучить оглавление, и на этом мы на­стаиваем. Оглавление содержит названия тех самых 127 описаний, сгруппированных по подразделам: закупки, поддержание чистоты, общение с гостем и т.д. Таким образом, стажер должен понимать, где ему искать нужную инструкцию. Все описания в нашем спра­вочном руководстве построены по единому образцу: тема, цель, способы достижения цели. Вот вам несколько примеров.

Разговор по телефону. Эта составляющая нашей работы очень существенна с точки зрения качества. Тема описания называется «Действия оператора центра обработки вызовов». Какова цель? Во время телефонного разговора гость получает первое впечатле­ние о нас — он должен почувствовать нашу сердечность, увидеть наш профессионализм, ощутить себя в центре нашего внимания. Дальше мы описываем путь к этой цели — здесь начинается речь о стандартах. Среди них есть жесткие, есть менее жесткие, а ино­гда даже не стандарты, а рекомендации («Советую вам делать это так-то и так-то, но вы можете действовать и по-своему»).

Телефон должен звонить не более трех раз. Телефонный зво­нок важнее, чем разговор с непосредственно присутствующими гостями. Представляясь, надо назвать сначала свой отдел, затем имя, например: «Ресторан Schindlerhof. Вы говорите с Анной Йо- хансен». Чтобы у гостя сразу составилось благоприятное первое впечатление об отеле, улыбайтесь во время разговора — собесед­ник это услышит, хотя и не увидит.

Если вы не разобрали с первого раза имя звонящего, переспро­сите: «Простите, пожалуйста, не могли бы вы еще раз сказать, как вас зовут? », а не: «Как вы сказали? ». Гость же еще не умер, чтобы говорить о нем в прошедшем времени, и вы обращаетесь именно к нему. По этому примеру можно составить представление обо всех наших предписаниях по обеспечению высокого качества об­служивания.

 

Разговор по телефону

Schindlerhof — руководство по управлению качеством ISO 9001 ТЕМА: действия оператора центра обработки вызовов.

ЦЕЛЬ: гость получает первые впечатления — он должен почувствовать наше радушие и сердечность, увидеть наш профессионализм, ощутить себя в центре нашего внимания.

ПУТЬ:

■ Телефон должен звонить не более трех раз. Звонок важнее, чем обслуживание непосредственно присутствующих гостей.

Взяв трубку, назовите свой отдел и представьтесь:

«Schindlerhof», «Ресторан Schindlerhof» или «Творческий центр Schindlerhof». «Вы говорите с...» или просто имя. «Приветствие» (Добрый день, добрый вечер и т.д.).

■ Чтобы у гостя сразу сложилось благоприятное первое впечатление о нас, соблюдайте следующие правила:

- разговаривая по телефону, улыбайтесь: собеседник это услышит, хотя и не увидит;

- звонящий представляется, называя свое имя, которое мы записываем;

в дальнейшем мы обращаемся к гостю по имени, что доставляет ему удовольствие;

- если вы с первого раза не расслышали имя, переспросите: «Простите, пожалуйста, не могли бы вы еще раз сказать, как вас зовут? »

■ При резервировании мест соблюдайте следующие правила:

- имя гостя обязательно записывается, при необходимости попросите собеседника продиктовать его по буквам;

- постоянно употребляйте слова «спасибо», «пожалуйста», «с удовольствием»;

- внимательно слушайте;

- делайте заметки по ходу разговора;

- говорите ясно и отчетливо;

- завершив процедуру резервирования, во избежание ошибок повторите гостю все данные;

- при отказе от резервирования всегда предлагайте альтернативы; извинитесь перед гостем за то, что вы не смогли быть ему полезны;

- обязательно запишите телефонный номер позвонившего (исключение делается для гостей, которых мы хорошо знаем);

- уточните сразу все необходимые подробности, чтобы потом не переспрашивать;

- сердечно попрощайтесь.

■ Если человек попадает не в тот отдел, который ему нужен, не предлагайте ему перезвонить, а переведите звонок сами.

Корреспонденция. Цель операции — быстрое и безошибочное письменное информирование клиентов о заказанных (доступных) услугах. Теперь — путь к цели. Немедленный письменный ответ имеет высший приоритет для всего предприятия. Это означает, что предложения высылаются в день поступления запроса, письменные подтверждения резервирования — в день оформления, ответы на электронные письма — в течение двух часов после получения. У нас в отеле Schindlerhof не ведется учет рабочего времени сотрудников — все строится на доверии. Просто вся почта, доставленная за день, должна быть обработана в тот же день, а для этого когда-то может понадобиться двенадцать часов, когда- то — десять.

При написании писем можно пользоваться готовыми шаблонами, которые хранятся у нас в компьютере, редактируя и изменяя их. Но при этом сотрудники должны избегать бюрократического языка — мы хотим, чтобы тон наших писем был сердечным.

Перейдем к самому письму — что здесь существенно? Для обращения есть разные варианты — «Многоуважаемая госпожа», «Сердечно приветствуем вас, господин такой-то» и т. д., — кроме того, его разрешается вписать от руки. Прощаться тоже можно по-разному — «с сердечным приветом», «с солнечным приветом», «с рождественским приветом»... А правила оформления подписи стандартные: она должна стоять над напечатанными именем и фамилией отправителя, чтобы адресату не пришлось ломать голову над тем, кто скрывается за закорючкой. Рекомендуется дать письмо на проверку другому сотруднику — свежий глаз может увидеть не замеченную вами опечатку.

Совет: если стажер второго года в течение недели хорошо ве­дет переписку, на следующей неделе можно сказать ему: «Не надо больше показывать все это мне, доверяю тебе самостоятельно заниматься письмами». И еще одно — у нас есть непреложное правило, что письма должны попасть на почту не позднее 17.30. Благодаря этой мелочи я каждый месяц получаю лишних 100 евро в виде банковских процентов: ведь все мои счета на день раньше попадают к клиентам, а значит, на день раньше и оплачиваются. В некоторых фирмах исходящие письма могут по три дня ожидать отправки. В результате предприниматели упускают приличную сумму.

Приветствие. Рассмотрим в качестве примера регистрацию вновь прибывшего гостя. Разумеется, точно так же можно встре­тить клиента и в приемной у врача, и в салоне-парикмахерской. Каждого гостя мы стараемся приветствовать как можно сердечнее и обязательно обращаемся к нему по имени (если знаем, как его зовут). Ему предлагается напиток со словами: «Можем ли мы в качестве приветствия угостить вас бокалом шампанского? » или «Можем ли мы пригласить вас выпить бокал шампанского? ». (В первой половине дня мы предлагаем, конечно, не шампанское, а апельсиновый сок или кофе.)

Формула приветствия в данном случае такова: «Добро пожа­ловать к нам, как вы доехали? » Многим, особенно поначалу, пре­тит выдавать готовые фразы, но это — важный конструктивный элемент сервиса.

Если в Schindlerhof вы попросите разбудить вас в опреде­ленный час, сотрудник, который будет это делать, обратится к вам по имени: «С добрым утром, фрау такая-то, сейчас 7.30, вы просили вас разбудить. Вас ожидает прекрасный день» (или «хороший день», если идет дождь). Поручая операцию моло­дым стажерам, мы заносим в список гостей, которых требуется разбудить, приветственные фразы на их родных языках — так гарантируется не только однократное, но и систематическое вы­полнение правила.

 

Корреспонденция

Schindlerhof — руководство по управлению качеством ISO 9001

ТЕМА: корреспонденция.

ЦЕЛЬ: быстрое и безошибочное письменное уведомление гостя о забронированных им

услугах или отправка ему запрошенной информации.

ПУТЬ:

■ Немедленный письменный ответ имеет высший приоритет для всего предприятия. Это означает, что предложения высылаются в день поступления запроса, письменные подтверждения резервирования — в день оформления, ответы на электронные письма — в течение двух часов после получения.

" В компьютере хранится ряд готовых шаблонов писем, которые можно редактировать и изменять по мере необходимости.

■ Мы избегаем стандартных формулировок и бюрократического языка: наш девиз — сердечный тон писем.

■ Необходимые элементы письма:

правильный адрес; дата;

обращение вида «Добрый день, господин/госпожа...! » или, более сердечно, «Радушно приветствуем вас, господин/госпожа...» — оно может быть вписано от руки;

прощание с использованием таких выражений, как: «С уважением к нашим дорогим гостям», «С сердечным (радостным и т.п.) приветом»;

подпись автора письма и ее расшифровка (напечатанная).

■ Готовое письмо рекомендуется перед отправкой дать кому-нибудь на проверку: опечатки случаются у всех, а в письме, которое получит клиент, не должно быть ошибок.

■ Проверенное и, если нужно, исправленное письмо запечатывается в конверт, при необходимости прилагаются дополнительные материалы, затем письмо попадает в ящик для исходящей почты, откуда отправления забирают ежедневно.

■ С понедельника по пятницу письма франкируются и доставляются на почту не позднее 17.30.

Жестко определенные правила обслуживания. В данном случае принципиально важна письменная фиксация. Как известно, сказано не значит услышано, услышано не значит понято, понято не значит принято, принято не значит сделано. И если кто-то что-то сделал однажды, отсюда еще не следует, что он и впредь будет это делать.

Письменная инструкция помогает сократить эту цепочку причинно-следственных связей. Допустим, у нас в расписании на 11 часов намечен перерыв на кофе, и сервировкой кофе-брейка занимается практикант, который успел проработать у нас месяц, или стажер, пришедший к нам 1 сентября. Тогда он действует в соответствии со стандартом: все должно быть готово за полчаса до начала перерыва, на чайном столе во время перерыва на кофе должно быть 11 сортов чая, во время завтрака — 22 сорта, выглядеть он должен так-то (в справочном руководстве есть соответствующие иллюстрации).

Сколько каких продуктов должно лежать на ленте? Это определяется нормой: на каждого человека — один стакан свежевыжатого сока, один йогурт, 50 г порезанных овощей и т. д. В руководстве приводятся и сами количества. Все проиллюстрировано. Иллюстрации важны потому, что стажер сразу видит: киви подают целиком с маленькой ложечкой и ножом (одни чистят киви, другие разрезают их пополам, не очищая, и выбирают мякоть ложечкой). Предусмотрена каждая мелочь.

 

Важные контрольные списки визируются и подписываются ответственным лицом, а на контрольном списке операций по закрытию помещения всегда значится: «Лицо, подписавшее настоящий документ, несет ответственность в случае взлома, кражи, пожара и т. п.».

С таким контрольным списком молодой 22-летний сотрудник Schindlerhof в состоянии закрыть помещение в четыре утра после окончания свадебного торжества, потому что в списке указано, сколько окон первого этажа надо проверить, какие двери, какими ключами и на сколько оборотов запереть.

Когда работа выполнена, мы еще раз визируем и подписываем контрольный список, после чего он попадает в почтовый ящик нашего уполномоченного по качеству (либо в наружный почтовый ящик, если дело происходит ночью).

Перерыв на кофе

Schindlerhof— руководство по управлению качеством ISO 9001

■ Перерыв на кофе с легкими закусками (комплексное меню): как в пункте 2, со следующими добавлениями.

В первой половине дня (угощение сервируется на движущейся ленте в Творческом центре и должно быть полностью подготовлено за 30 минут до начала перерыва) подаются:

свежие фрукты, молочные продукты, прохладительные напитки, зерновой хлеб или пирожки, диетические продукты для здорового питания.

Выбранные продукты должны быть выложены на демонстрационных тарелках и перечислены на пояснительных табличках.

Во второй половине дня подаются:

свежие фрукты, прохладительные напитки, диетические продукты для здорового питания, выпечка.

■ Состав угощения по типа.

Свежие фрукты.

Всегда 4 вида фруктов, подаются либо целиком в кожуре, либо порезанными, с вилкой (киви подается целиком, с ложечкой), либо в виде фруктового салата (указания по количеству см. на с. 4).

Молочные продукты.

Всегда 2 вида бисквитов с молочным суфле, йогурт Weihenstephan, низкокалорийный фруктовый творог Weihenstephan, мягкое мороженое или сливочные десерты Landliebe, молочный коктейль (указания по количеству см. на с. 4).

В Schindlerhof восемь основных бизнес-процессов — тех, ко­торые прямо связаны с критически важными факторами успеха. Эти факторы, я думаю, у нас с вами одинаковые — поговорим о них подробнее.

Удовлетворенность клиентов и финансовый успех: если опера­ция значима для какого-либо из этих двух факторов, она, возмож­но, относится к основному бизнес-процессу. У любого основного процесса есть владелец — руководитель, отвечающий за все, что

Основной бизнес-процесс

Основные бизнес-процессы — это процессы, от которых непосредственно зависят критически важные факторы успеха.

Они определяют удовлетворенность клиентов и успех бизнеса.

связано с этим процессом. Если мы рассмотрим обслуживание за­казов клиентов, то владельцев, разумеется, будет несколько. Заказ может относиться и к ресторану, и к банкетному залу, и к отелю, и к конференц-зоне; ответственным в каждом случае выступает руководитель соответствующего подразделения.

Пример обслуживания заказа. К нам поступил запрос на про­ведение свадебного торжества — скорее всего, по почте или по телефону, но некоторые клиенты приходят собственной персоной. Первым делом мы проверяем, что у нас есть место. Если на ту суб­боту мая, о которой просит клиент, места вдруг нет, мы предлагаем ему альтернативу: не согласится ли он устроить празднование на день раньше или, может быть, на неделю позже? Если же место есть, мы принимаем запрос.

Вы уже, конечно, догадались, как здесь участвуют наши 127 инструкций: «Разговор по телефону» применяется, когда за­прос поступает по телефону, «Корреспонденция» — когда при­ходит письмо.

В описании основного бизнес-процесса учтены все детали — вплоть до взыскания долга. У нас на каждом счете написано: «Мы — предприятие сферы обслуживания, поэтому наши счета должны оплачиваться немедленно и полностью».

Если клиент не оплатил счет, через две недели мы посылаем ему первое предупреждение с таким текстом: «Тсс! Пока никто не знает об этом, кроме меня. У себя в базе данных я обнаружил отметку о том, что ваш счет отелю Schindlerhof еще не оплачен. Если я в течение десяти дней не получу информации о поступлении денег на счет, то, к моему большому сожалению, буду вынужден выдать вас нашей бухгалтерше. Вряд ли вам этого хочется. С электрон­ным приветом из базы данных — компьютер бухгалтерии отеля Schindlerhof». К этому дерзкому напоминанию мы прикладываем еще и листовку: «Позитивный эффект от правильно поставленно­го учета». В ней вниманию неплательщика предлагается расчет: за­держка на 4 недели выплаты 1 млн евро на контокоррентный счет с 4% годовых означает потерю процентов в размере 7778 евро.

Тут многим владельцам малых предприятий стоило бы приза­думаться: не лучше ли чуть меньше работать непосредственно с клиентами и время от времени выделять себе «офисный день», что­бы все счета отправлялись вовремя? Некоторые предприниматели имеют обыкновение рассылать счета незадолго до истечения срока давности. Но так невозможно заработать себе на жизнь. Несвоевре­менная оплата счетов для нас категорически неприемлема.

Счета, оплаченные только после второго или третьего напоми­нания, подшиваются в специальную папку, и она всегда у нас под рукой, когда мы составляем очередной годовой план целей. Вот тут мы и решаем, с кем больше не будем работать. Каждый получает тех клиентов, которых заслуживает.

Техническое обслуживание и текущий ремонт — это основ­ной бизнес-процесс, поскольку бережное обращение с ресурсами (включая недвижимость) непосредственно отражается на резуль­татах нашей деятельности и на финансовых показателях фирмы. Самое главное здесь то, что после каждого ремонта устанавлива­ется причина, по которой ремонт оказался необходим. Чем была вызвана неисправность — неправильным техническим обслужи­ванием, естественным износом или же ошибкой пользователя?

Конечно, случается, что наши сотрудники неправильно экс­плуатируют какое-то оборудование — тогда необходимо объяс­нить им, как следует действовать на самом деле. Бывает и так, что, например, инженеры из службы технической поддержки говорят нам: копировальный аппарат больше не будет работать; он сделал уже 4 млн отпечатков и выработал свой ресурс, теперь его нужно не чинить, а менять. Тогда мы начинаем проект «Покупка нового оборудования». Это дешевле, чем ремонтировать отслужившую технику.

Закупки, естественно, тоже относятся к числу основных бизнес- процессов. Мой личный вклад в формирование данного процесса заключался в составлении документа, описывающего нашу по­литику закупок. Там говорится, что мы всё закупаем непосред­ственно у производителей, причем работаем только с фирмами, выполняющими нормы и рекомендации по охране среды и (при производстве продуктов питания) обращению с животными; не приобретаем генетически модифицированных продуктов. Также там записано, что крупным концернам мы в принципе предпо­читаем партнеров из малого и среднего бизнеса и из своего ре­гиона.

Все сотрудники, имеющие дело с закупками, знают нашу поли­тику в этом вопросе и могут принимать решения сами, без моего участия.

Важную часть сертификации по стандартам ISO 9001 состав­ляет аудит мер по охране окружающей среды. Первую такую сер­тификации в Scindlerhof провели девять сотрудников в течение пяти с половиной месяцев без отрыва от основной деятельности (в свое свободное время). Они потратили на эту работу в общей сложности 2150 часов и были премированы оплаченной четырех­дневной поездкой в Нью-Йорк с проживанием в отеле Ritz Carlton. Со второй, менее значительной сертификацией по охране среды справились — тоже в нерабочее время и без всякой посторонней помощи — шесть стажеров за два с половиной месяца. Их преми­ровали трехдневной поездкой на горный курорт Санкт-Мориц, в программу которой входили семинар по виски и сигарам, а также сноубординг на склоне Корвилья.

Эти стажеры, к примеру, установили, что воду для ванны и душа достаточно нагревать лишь до 55°С — налицо возможность сэкономить энергию! Другим их «открытием» стало то, что по местным поручениям можно ходить пешком. А теперь представьте себе, какой была бы реакция сотрудников, если бы я как начальник сказал им что-нибудь вроде: «По всем этим делам вам надо ходить пешком». Наверное, пошли бы разговоры, что старик свихнулся на почве экономии.

Сотрудник поддержит то, и только то, чего он сам хочет, в чем заинтересован. Не пытайтесь его купить — это невозможно, — а просто предоставьте ему самостоятельность.

Еще стажеры поставили на все краны плакаты: «Внимание, вода стоит денег, пожалуйста, расходуйте ее экономно». На всех копировальных аппаратах в нашей компании появились надписи: «Копии для внутреннего пользования по возможности делайте, пожалуйста, двусторонними». Все это мелочи, но в совокупности они приносят большую пользу.

Приведенные примеры показывают, каким образом мне удает­ся повысить свои доходы, не меняя ничего в расчетах с клиентами и поставщиками, — я всего-навсего удаляю из механизма управле­ния качеством песок, мешающий вращению шестеренок.

Суммирую кратко преимущества сертификации по стандартам ISO. Мы письменно зафиксировали все свои производственные процессы. Мы обеспечили их высокую прозрачность. И у нас есть четкие основополагающие принципы.

Начиная с 1995 г. ни один стажер в Schindlerhof больше не ска­жет: «Я этого не знал» или «Госпожа Майер объясняла мне это совсем по-другому». Он может сказать: «Я проспал эту тему на вводном семинаре» или «Я еще не изучил свою папку с инструк­циями», а «Я этого не знал» — нет.

Папка с инструкциями, кроме того, очень помогает нам, когда требуется ввести в курс дела новых сотрудников. В достандартные времена, когда у нас еще не было ISO, если к нам одновременно поступали на работу, к примеру, три новых стажера и один спе­циалист, начинался полнейший хаос. Никто не понимал, что про­исходит, все надо было перепроверять по два раза. Сейчас картина совершенно иная. Пусть к нам пришли двенадцать новых стаже­ров. Каждому из них выдается папка с инструкциями, относящи­мися к его сфере, и разъясняется смысл первых пяти или шести описаний порядка действий; они берут эти папки с собой и дома их изучают. Письменная фиксация правил сама по себе — огромное благо, причем от этого «накопления знаний» выигрывают прежде всего фирмы с высокой текучестью кадров, а также переживаю­щие период бурного роста. Чем стабильнее и надежнее фундамент и стены, тем свободнее и непринужденнее держатся сотрудники. Но, как известно, у каждой медали — две стороны, и оборотная сторона ISO описывается высказыванием Райнхарда Шпренгера: «Кто захочет сделать свое предприятие подходящим для идиотов, тот и получит одних идиотов».

Я однажды читал описание, в котором говорилось: «Урны во дворе могут быть заполнены только на две трети». А теперь пред­ставьте себе: завхоз каждые полчаса делает обход, приговаривая: «Ужас, не хватает двух сантиметров, выкурю-ка я еще одну сига­ретку».

Десять лет назад в некоторых помещениях Schindlerhof зимой еще стояли букеты из засушенных цветов и у нас существовала инструкция «Уход за сухими цветами». Там указывалось, что эти цветы ни в коем случае нельзя поливать и что нельзя ставить их слишком близко к свечам, а потом — что ближайший огнетуши­тель висит там-то. На самом деле для таких вещей вполне доста­точно здравого смысла, это совершенно не обязательно заносить в инструкцию.

Для меня самое важное, что я могу сказать сотрудникам в свя­зи с ISO, состоит в следующем: любое предписание стандарта в определенных условиях можно нарушить, но есть вещь, которая не должна пострадать, — сердечность!

К примеру, в инструкции сказано, что телефон должен звонить не более трех раз и звонок важнее, чем обслуживание непосред­ственно присутствующих гостей. А теперь представьте себе: утром в пятницу одновременно выезжают сразу двенадцать гостей, тут внезапно звонит телефон, и девушка-администратор не может придумать ничего лучшего, как бросить всех и взять трубку, — да я бы уже давно обанкротился!

Так что телефон у нее продолжает звонить — и правильно: лю­бые другие действия шли бы вразрез с заповедью сердечности. Правила существуют для того, чтобы их нарушать, когда того тре­бует сердечность или здравый смысл. И очень важно донести эту мысль до сотрудников.

 

 

Инновационный процесс

Мы постоянно ищем свежие идеи, и первым пунктом в нашем инновационном процессе идет посещение специализированных выставок-ярмарок — прежде всего, конечно, относящихся к нашей отрасли, но мы вовсе не ограничиваемся только ими.

Следующий пункт — изучение отраслевых журналов. Мы ре­гулярно выписываем два десятка таких периодических изданий, и они проходят через почтовые ящики всех сотрудников, как опыт­ных, так и работающих недавно. Благодаря этому каждый из нас постоянно находится в курсе последних новостей рынка. Очень важны, кроме того, журналы по интересам (special interest) — ведь нам надо знать, что читают клиенты.

Не последнюю роль играют в нашем инновационном процес­се книги. Примером может служить работа Карла Пилсла «Десять главных тенденций экономической революции, идущей из США», где говорится: «Электронная коммерция не сводится к технологиям. Она построена на отношениях, на партнерстве, в ней все зависит от организации и коммуникаций, в которых ведущая роль принадле­жит клиентам и которые обеспечиваются благодаря новым техно­логиям». Мы уже давно экспериментируем с этим инструментом, исследуя возможные способы его использования у нас.

К инновационному процессу, безусловно, относятся и опросы: чего именно хотят клиенты? Получать предложения от гостей нам помогают открытки для отзывов с вопросами на обороте: «Какие у вас есть замечания? Что здесь можно усовершенствовать? » От­вечая, клиенты включаются в процесс разработки инноваций.

На лицевой стороне открытки напечатаны вполне конкретные вопросы: «Как вам понравилось у нас? Как вы оцениваете качество блюд? »; кроме того, мы интересуемся адресом гостя, в том числе электронным, а также желательностью (допустимостью) контакта по электронной почте.

У нас внедрена разработанная по нашему заказу компьютерная система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) под названием Mohritz. В имя Moritz — «Мориц» — вставлена буква h, чтобы получилось слово Ohr — «ухо», которое входит в выраже­ние Ohr am Kunden haben — «прислушиваться к клиенту». Этот инструмент действительно помогает нам прислушиваться к кли­ентам как внутри, так и вне гостиницы.

Внутри гостиницы мы запоминаем, например, что такой-то клиент всегда пьет кофе с одной ложечкой сахара и обыкновенно заказывает две чашечки капучино подряд, но вторую — без кофеи­на, что он предпочитает смотреть каналы Tagesschau и Sportschau, причем на большом экране. Поэтому в его любимом номере стоит большой телевизор.

У нас тысячи постоянных клиентов. В семье легко удается держать в уме, что мама, скажем, не ест мяса, а большие предприятия прибе­гают для таких целей к помощи специализированных систем.

Информация о привычках и предпочтениях клиентов заносится в CRM-систему, и ее можно там прочитать. За десять минут до на­чала работы сотрудники заглядывают в компьютер, смотрят, что известно о человеке, которого им сегодня предстоит обслуживать, и определяют таким образом, на что следует ориентироваться. Благодаря фотографии, хранящейся в системе, даже стажер, рабо­тающий у нас первый год, знает, как выглядит господин Мюллер, который любит, чтобы с ним здоровались за руку.

Вне гостиницы система обеспечивает нам индивидуальный подход при организации почтовых рассылок. Ничего нет хуже, чем послать листовку о семинаре по виски и сигарам принципиаль­ному противнику алкоголя и табака — в ответ на вас обрушится его ярость.

Благодаря CRM мы можем обратиться к тем клиентам, о кото­рых известно, что их интересует гольф, с предложением приехать к нам и сыграть матч друг с другом, или, если у нас, например, организуется дегустация вин, послать приглашения клиентам, це­нящим хорошие вина.

Нашу систему мы впервые испытали в связи с Днем матери. Традиционный способ развертывания рекламной кампании в подобных случаях предполагает выпуск листовки, размещение информации в витринах для наружной рекламы, в Интернете — иначе говоря, связан со значительными расходами.

Мы организовали пробную электронную рассылку — и к вече­ру все места уже были разобраны. В письмах содержались ссылки, пройдя по которым клиент мог как сразу забронировать номер, так и попросить связаться с ним для получения дополнительной информации.

Для тех, кто заинтересовался, сообщаю, что на сайте www. kobjoll.de имеется демонстрационная версия системы Mohritz, разработанной доктором Марселем Зетцером из компании TSA (Нюрнберг).

Вернемся к инновационному процессу. Очередной пункт — по­ездки для изучения тенденций. Раз в год мы отправляемся в одну из европейских столиц — как правило, в Лондон, где сегодняшние тенденции нашей отрасли проявляются заметнее всего, — и раз в два-три года бываем в Азии и в США. Из каждого путешествия нужно привезти домой как минимум одну, а лучше две или три идеи, подходящие для внедрения.

Следующий пункт — так называемый бенчмаркинг, т.е. срав­нение своих показателей с самыми лучшими образцами, какие удастся найти. Естественно брать в качестве эталонов предприятия собственной отрасли — скажем, когда нужно оценить структуру издержек или текучесть кадров, — но нам случается обращаться и к примерам за пределами гостиничного бизнеса. Рассмотрю здесь случай со средним числом дней отпуска по болезни на одного ра­ботника.

Три года назад данный показатель выглядел у нас намного луч­ше, чем в целом по отрасли: если не ошибаюсь, средний гостинич­ный работник в Германии пропускал тогда по болезни одиннад­цать или двенадцать дней, а наш — пять или шесть. Можно было решить, что все прекрасно, и расслабиться. Но мы не прекращали поиск лучшего опыта и обнаружили, что в некой международной компании по производству часов работники проводят на больнич­ном в среднем по одному дню в год!

Потрясающе! Но как же они этого добиваются?

Представители компании отнеслись к нам дружелюбно и рас­крыли свой секрет. «Мы, — рассказали они нам, — поступаем очень просто: проводим с сотрудником беседу после того, как он возвра­щается. Это не делается, если человек лежал в больнице или стал жертвой несчастного случая на производстве; нас интересуют " бо­лезни", которые в действительности служат лишь предлогом, чтобы не выходить на работу, — например, студенты часто «заболевают» накануне экзамена. Заподозрив что-то в этом роде, мы садились вместе с сотрудником и за чашкой кофе расспрашивали его, в чем, собственно, было дело». Соответствующая практика была немед­ленно введена в Schindlerhof, и число дней, пропущенных по болез­ни, у нас тоже сократилось до одного в год на человека.

Наш внутренний бенчмаркинг — это в первую очередь вне­сение предложений. У нас повсюду разложены формуляры, на которых сотрудники могут записывать пришедшие им в голову идеи. И, как везде, есть определенные правила игры: каждый, кто у нас работает, должен как минимум раз в месяц сдавать листок со своим предложением. В противном случае ему не светит ни по­вышение зарплаты, ни служебное продвижение.

Предвижу вопрос: «Разве можно делать творчество обязанно­стью? Такой подход совершенно не вписывается в вашу концеп­цию максимальной свободы и самостоятельности работников». Но давайте посмотрим на это иначе. Привычка — вторая натура. Человек необычайно быстро привыкает к любым неблагопри­ятным обстоятельствам и не может совершенствоваться, если не заставлять его раз в месяц придирчиво изучать то, что он делает. Именно благодаря принуждению мы не испытываем недостатка в ценных идеях.

За последний год мы получили от сотрудников 700 предложе­ний и 81% из них реализовали — соотношение почти как в Японии. Существенно, что руководство предприятия — не исключение.

Все члены моей семьи — и Рената, и Николь, и я сам — обязаны наравне с остальными сотрудниками раз в месяц подавать свои предложения.

Еще одно очень важное правило внесения предложений со­стоит в том, что сотрудник, выдвинувший идею, отвечает и за ее осуществление. Либо он сам проделывает всю работу от начала до конца, либо ищет кого-то себе в помощь — например, формирует проектную группу.

Другой источник идей — это наши «разборы полетов». На них отводится по десять минут два раза в день — с утра, когда со­трудники общаются между собой, настраиваясь на рабочий лад, и вечером. Мы обсуждаем, что пошло не так и что можно будет в следующий раз сделать лучше.

Наконец, массу идей для инноваций нам приносит придирчивое изучение мнения гостей. Для получения этого мнения у нас есть в общей сложности три инструмента. Первый из них — открытки для отзывов, о которых я уже упоминал (в связи с CRM-системой Mohritz). Второй — выборочный устный опрос: например, клиент уезжает, он уже выписался и ждет, когда прибудет заказанное так­си; мы по возможности пользуемся этим временем, чтобы предло­жить гостю чашку кофе и задать ему пять-семь интересующих нас вопросов. Важно не заглядывать в бумажку, а держать все вопросы в голове — только тогда гость будет высказываться совершенно откровенно. А как только он уезжает, мы быстро заносим все дан­ные в компьютер.

Третий, самый важный инструмент — это опрос постоянных клиентов. Некоторые из них знают наш отель не хуже нас самих, но не так в него влюблены, как мы, и благодаря свежему взгляду иногда преподносят нам поистине замечательные идеи.

В прошлом году мы по предложению одного постоянного кли­ента ввели одно очень ценное новшество. Он сказал: «Мне у вас все очень нравится, кроме одного — маленьких бутылочек в мини- баре: вино в них не очень хорошего качества. Вот если бы в моем любимом номере стоял настоящий винный бар, где я вечером мог бы выбрать себе хорошего красного вина, чтобы расслабиться, — тогда было бы просто великолепно».

Выполнить это пожелание нам было несложно, так что, когда гость приехал к нам в следующий раз, он нашел в своем номере стандартный винный бар и действительно им воспользовался. По­сле его отъезда мы решили не убирать бар, а посмотреть на реак­цию других клиентов. Мы были настроены весьма скептически, но оказалось, что хорошее вино пользуется популярностью. Тогда мы поставили такие же бары во все десять номеров бывшего «До­мика садовника», который в результате превратился в «Винный домик».

Мы хотим, чтобы каждая комната обладала индивидуально­стью, и ежегодно полностью обновляем от двух до пяти номеров. Но очень важно понимать, что на каждую тенденцию есть проти­воположная. Тот, кто постоянно гоняется за последней модой, те­ряет свой характер. Стили могут меняться, но характер — никогда. Это стержень предприятия. Поэтому нужно принимать только те тенденции, которые отвечают вашему характеру, не попадая под влияние остальных.

ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ

«Стратегическое планирование, — пишет Джон Нейсбит, — ниче­го не стоит, если ему не предшествует стратегическая концепция». Иначе говоря, первым делом нам нужно ясно видеть, к чему мы стремимся.

Предприятие можно сравнить с кораблем в море, а стратеги­ческую концепцию — с портом назначения. Годовой план целей означает всего-навсего двенадцать морских миль в некотором на­правлении, а само направление определяется концепцией. Я дол­жен с самого начала задать курс — мою долгосрочную цель, глав­ную цель моего предприятия.

Примерно это имел в виду Джон Кеннеди, когда говорил, что в каждом деле востребовано прежде всего видение Великого за­мысла. Важны не рутинные мелочи («Как мы будем обеспечивать финансовое развитие в ближайшие полгода? ») — их значение второстепенно, — а наиболее высокоуровневые цели.

Для семейных предприятий разработка стратегической концеп­ции — существенно более простая задача, чем для концернов. Причи­на здесь в том, что владельцы малых и средних фирм, выступающие одновременно их руководителями, всегда строят свой бизнес на осно­ве системы ценностей, принятой у них в семье. Можно предложить целый ряд вопросов, ответы на которые помогут вам в первом при­ближении очертить для себя эту систему. Три важнейших таковы.

■ Что главное в вашей жизни?

Ради чего вы готовы переносить тяготы и лишения?

■ Какое у вас есть заветное желание?

Расскажу о том, как отвечаю на эти вопросы я сам. Мой отец был беженцем из Восточной Пруссии, которого после Второй мировой войны забросило в Баварию. Нас было пятеро детей, и отец не мог в одиночку прокормить такую большую семью. Мне, старшему, приходилось работать каждые школьные каникулы.

Мое заветное желание — основать новую небольшую семейную династию, оставить за собой след, по которому мое предприятие станет двигаться дальше. Таким образом, долгосрочная цель, которую я себе поставил, отстоит на 100 лет вперед от нынешнего момента. В моих глазах тот, кто способен заглянуть не дальше, чем на 20-30 лет, — не предприниматель. О семейном предприятии нужно мыслить в терминах поколений.

Что главное в вашей жизни? Как только вам удастся это осмыслить, у вас появится и система ценностей для предприятия.

Формирование нашей концепции началось с семинара компании SchmidtColleg «Предпринимательская энергия», где мы все вместе посвятили целый день размышлениям над личностными и жизненными целями. Затем наша команда в полном составе перебралась в семинар «Преодоление собственных ограничений» профессора Петера Варшавски, организованный Международной школой бизнеса ZfU (Цюрих), — это был высший класс в том, что касается поиска концепции.

Два наших руководителя сразу после семинара подали заявления об увольнении со словами: «Спасибо за прекрасный семинар, теперь я по крайней мере знаю, чего хочу, — я буду самостоятельным предпринимателем! » От этого, конечно, никто не застрахован. Но такой семинар действительно помогает человеку понять себя, определить свое заветное желание.

Не обязательно записываться на семинар: ответ можно найти и самостоятельно, и с помощью индивидуального коуча — это не имеет принципиального значения. Важен результат — осознание своих высокоуровневых целей.

У нас, у семьи Кобьёлл, получилось следующее. Что главное в жизни? На наш взгляд, прежде всего — радость. За всю жизнь я ни разу не трудился и даже не знаю, что такое настоящий труд. Я только и делал, что играл. У меня не получается иметь дело с людьми, которые говорят, поглядывая на часы: «Еще час, и я наконец-то смогу уйти! » В моем случае все наоборот — я смотрю на часы и думаю: «О Боже, я же сегодня собирался уйти еще в во­семь, и опять ничего не вышло — уже девять! »

Осмысление личных целей

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: