Шесть уровней передачи полномочий

1. Действуйте. Больше обращаться ко мне не нужно.

2. Действуйте. Информируйте меня по ходу дела.

3. Проанализируйте ситуацию. Дайте мне знать, что собираетесь предпринять. Если у меня не будет возражений, действуйте как решили (право вето).

4. Проанализируйте ситуацию.

Дайте мне знать, что собираетесь предпринять. Ничего не предпринимайте без моего согласия (непосредственное ведение).

5. Проанализируйте ситуацию. Изложите мне свои предложения по поводу того, что можно предпринять, с указанием достоинств и недостатков каждого варианта. Посоветуйте мне, какой вариант выбрать.

6. Проанализируйте ситуацию. Сообщите мне все факты. Я сам решу, что следует предпринять.

В прошлом году я пришел на работу — дело было в середи­не ноября — и не узнал наш двор: он был украшен к Рождеству и выглядел как рождественская ярмарка в Нюрнберге. Во дворе стояло десятка три рождественских елочек, между ними — дере­вянные палатки. Вечером пришли жены местных фермеров про­давать деревянные украшения. Вся подготовка прошла без меня. Разумеется, у нас в годовом плане целей предусмотрен бюджет на рождественское оформление, и рабочая группа, вызвавшаяся заниматься украшениями к празднику, подошла к делу со всей ответственностью. Вот так.

80% того, что делают сотрудники, — это уровень 2: «Действуй­те, как считаете нужным, но потом проинформируйте меня». На­пример, мне в почтовый ящик кладут копию контракта или мне пересылаются по электронной почте копии всей переписки по таким-то вопросам, так что я остаюсь в курсе дела.

У нас определено, в каких случаях информация должна предо­ставляться по запросу, а в каких — без такового. Когда, например, руководитель тратит 20 ООО евро на машину для чистки столовых приборов, которая экономит пять человеко-часов в день, — у нас так действительно было, — он не должен меня спрашивать. По­нятно, что затраты оправданные. Но копия контракта кладется в мой почтовый ящик. Есть вещи, о которых меня обычно не изве­щают, и чтобы меня о них информировали, я должен в явном виде об этом попросить. Так, мои руководители проводят совещание по вторникам с 9.00 до 10.30. Все решения, принятые на встрече, заносятся в протокол. Я могу его посмотреть в интранет-сети, но он может и остаться непрочитанным. Когда я читаю протокол, вмешиваться уже поздно — все решения приняты. Но чтение по­могает мне оставаться в курсе дела: что же происходит у меня на предприятии?

Третья возможность — моя красная карточка, т.е. право вето, ко­торым я пользуюсь в 5-10% всех случаев. Это означает: «Проанали­зируйте ситуацию. Дайте мне знать, что собираетесь предпринять. Если у меня не будет возражений, действуйте, как решили».

Можно, конечно, и еще сильнее ограничить полномочия со­трудника: «Проанализируйте ситуацию. Дайте мне знать, что собираетесь предпринять. Ничего не предпринимайте без моего согласия». В таких случаях я говорю, что задача находится в моем «непосредственном ведении» — по сути я не выпускаю ее из рук, только позволяю выполнять для меня вспомогательные операции. Внимание: это уже опасно. Если все время управлять таким обра­зом, в какой-то момент может вдруг оказаться, что у вас больше нет нормальных руководителей, все — умственно отсталые. Шеф допускает их лишь к предварительной работе, а потом единолично принимает решение, совершенно противоположное тому, что они подготовили.

Следующий уровень ограничения: «Проанализируйте ситуа­цию. Изложите мне свои предложения по поводу того, что мож­но предпринять, с указанием достоинств и недостатков каждого варианта. Посоветуйте мне, какой вариант выбрать». И наконец, минимум полномочий: «Проанализируйте ситуацию. Сообщите мне все факты. Я сам решу, что предпринять». Так я поступаю раз в году, когда определяется ценовая политика.

Я убежден, что на малых и средних предприятиях ценовая по­литика — дело владельца. Разумеется, я получаю от нашей коман­ды руководителей необходимую информацию и смотрю на цены прошлых лет. Далее следует пара бессонных ночей. Я обсуждаю будущие цены с женой и дочерью, но окончательное решение при­нимаю один. Такие вещи я из рук не выпускаю.

Обязательно определитесь с тем, насколько далеко вы готовы зайти в передаче полномочий. Может ли сотрудник ювелирного магазина сделать постоянному клиенту скидку 10%, да или нет? Какого рода решения позволительно принимать временному ра­ботнику (нанятому, например, только на длинную субботу перед Рождеством) в тот момент, когда вы как раз заняты переговорами с клиентом? Или никаких и он должен по поводу любой мелочи об­ращаться к вам за разрешением? Такого рода правила надо утвер­дить раз и навсегда, а потом неукоснительно соблюдать.

А теперь вернемся к манифесту предприятия. Те из вас, у кого он есть, могут обратиться к нему и проверить, есть ли там хотя бы одно-два предложения на каждую из пяти следующих тем. Если чего-то не хватает, не страшно: ничто не вечно кроме перемен, до­ бавите, когда будете в очередной раз пересматривать текст. Тем же, у кого еще нет манифеста, я предлагаю разработать его, опираясь на следующие рекомендации.

Первое предложение должно говорить о цели предприятия: в чем она заключается? Вспомним, о чем мы говорили в самом на­чале: прибыль не может быть целью, это лишь побочный эффект от ее достижения.

У аптеки цель работы в том, чтобы быстро предоставить покупа­телю нужные лекарства (значит, они должны иметься в достаточном количестве). У страхового агента — найти для клиента оптимальную страховку. У налогового консультанта — провести доверителя за руку сквозь непроходимые джунгли налогового законодательства. Вот что такое цель! Вы просто должны ее для себя определить.

Цель деятельности парикмахерской — внести свой небольшой вклад в то, чтобы люди лучше выглядели и благодаря этому уве­реннее себя чувствовали и добивались большего успеха в личной и профессиональной жизни. Сейчас никто уже не покупает просто товар. Патриарх косметической индустрии Чарльз Ревсон, один из основателей компании Revlon, говорил: «На фабрике мы делаем губную помаду, но в магазине продаем надежду». Сравните это высказывание с цитированными словами Сент-Экзюпери.

Следующий пункт — пресловутые ценности. В самом начале мы обсуждали ценности, касающиеся сотрудников, но этого мало. Нужны и другие ценности — чтобы охватить защиту окружающей среды и охрану природы, отношения с поставщиками и, разуме­ется, с клиентами, а также с инвесторами и — в случае крупных предприятий — с акционерами.

Третье — вытекающие из ценностей практические правила, выполнение которых можно проверить. Все наши утверждения о ценностях поначалу голословны. Едва ли найдется манифест, в ко­тором не говорилось бы: «У нас в центре всего стоит клиент», — но как часто это всего лишь пустой звук, и клиент «в центре» только мешает! Никому, конечно, не возбраняется провозглашать какие угодно ценности, но суть в том, что нужно следовать им на прак­тике — добиться, чтобы «скелет», который составляют ценности, оброс «мясом» в виде конкретной политики. Меня очень впечатлил пример модного дома Barneys в Нью- Йорке. Разумеется, у них в манифесте тоже записано, что «в центре всего стоит покупательница». А в чем это выражается? Например, в том, что здесь вам согласятся обменять туфли, купленные в уни­вермаге Bloomingsdale, т.е. у конкурентов. Продавщица скажет: «Не важно, можете все равно обменять их у меня». У того, кто так поступает, покупатель действительно занимает центральное место в системе ценностей.

У меня в манифесте есть формулировка: «Мы заботимся об окружающей среде». Сама по себе она пуста, но среди практиче­ских правил есть такие: «Мы следим за соблюдением правил об­ращения с животными. Все наши помещения — часть биосферы; они выстроены исключительно из натуральных материалов». До­бавлю, что мы используем только природные утеплители и сили­катные (а не масляные) краски. Вот что я имею в виду, говоря о наполнении принципов конкретным содержанием.

Один совет — не пишите в манифесте: «В центре всего у нас стоит человек». Это, на мой взгляд, уже не пустая болтовня, а от­кровенная ложь. На самом деле формулировка должна бы звучать так: «В центре всего у нас стоит человек, помогающий нам получить нужные результаты». И в этом измененном виде она верна уже в отношении всех, кто как-либо связан с вашим предприятием.

Судите сами: мыслимо ли ставить в центре бизнеса того, с кем невозможно продуктивно работать? Клиента, который по три раза в неделю заглядывает в специализированный книжный магазин, выслушивает все возможные советы, а в итоге покупает книги на интернет-аукционе? Поставщика, выпускающего негодный товар? Бестолкового сотрудника? Если уж вы дошли до заявления, что у вас в центре всего человек, то будьте добры оговорить, что не какой угодно, а помогающий вам получить нужные результаты.

Четвертая часть манифеста — первые черновые стратегические решения. Стратегия играет роль ограждения на шоссе. Представь­те себе восьмиполосноую автостраду. Слева и справа — стальные перила, и кто не держит ряд, помнет крылья своей машины. То же и со стратегией. Когда она определена, ваше движение ограничено заданными рамками. Эти рамки должны быть достаточно широ­кими, чтобы обеспечивать предприятию свободу маневра — но лишь в некоторых пределах.

Возможных ошибок всего две. Первая — это попытка сотво­рить «яйцекладущее млекопитающее», фирму, которая стремится работать по принципу «что-нибудь для каждого». Вторая, проти­воположная — неправильный выбор ниши. Если вы, к примеру, откроете специализированный магазин для левшей в городе с десятитысячным населением или надумаете построить в Альпах пятизвездочный отель для вегетарианцев, курящих трубку, то це­левая группа у вас, пожалуй, будет узковата.

Каждый должен сам определить для себя, насколько далеко будут у него отстоять друг от друга ограждения, чтобы специали­зация была, с одной стороны, четко выраженной, а с другой — не слишком узкой. Что касается нашего предприятия, то его специа­лизация — бизнес-отель. Единственное, что мы хорошо умеем, — это обслуживать деловые поездки; отдых, развлечения — не наш профиль. Соответствующим образом выглядит и наша клиентура, причем выходные дни — не исключение.

Заключительная часть манифеста — единственная, где раз­решается немного преувеличить, — посвящается планированию долгосрочных целей предприятия. Здесь вы, безусловно, вправе до определенной степени выдавать желаемое за действительное, поскольку мы точно знаем, что движение к цели доставляет нам больше радости, чем сама цель, когда она уже достигнута. Цель — это результат. Некоторые предлагают считать целью путь, но на мой взгляд, такой подход неверен. Целью должен быть именно результат, даже если в конце концов он получается несколько скромнее, чем планировалось. Просто чем грандиознее цель, тем больше энергии у тех, кто к ней стремится.

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: