Удовлетворенность сотрудников

Когда сотрудники работают с воодушевлением, удовлетворенность клиентов выше. Поэтому никак нельзя пренебрегать суждениями сотрудников о компании.

Имидж

Что делает предприятие для региона, в котором работает, насколько активно оно участвует в общественной жизни.

Результаты деятельности

Как предприятие обеспечивает себе успех в течение длительного времени и вознаграждает по заслугам работников, окружающих и всех тех, кто так или иначе способствовал этому успеху.

 

Первая полка называется Leadership — «Руководство», — и ее первый критерий у нас в Schindlerhof формулируется не совсем так, как в официальной версии EFQM: «Здесь нужно выявить, на­сколько каждодневное поведение всей команды руководства отве­чает ценностям и нормам предприятия». Такое определение можно применять, только когда у предприятия есть определенные нормы и ценности. Если непонятно, в чем заключается идеал, руководи­тель не может сравнивать с ним свое поведение.

В этом же пункте требуется выяснить, каким образом руко­водители поддерживают цикл постоянного совершенствования и как добиваются, чтобы сотрудники не просто были добросо­вестными, а проявляли инициативу. Здесь мне приходит на ум пример из сферы розничной торговли, для работников которой я уже несколько лет провожу семинары. Когда готовилась отмена правила о фиксированном времени закрытия магазинов, руко­водители филиалов одной и той же торговой сети относились к этому по-разному. Кто-то говорил, что, мол, его сотрудники ни за что не согласятся держать магазин открытым на два часа дольше без компенсации за сверхурочную работу, а кто-то, наоборот, рас­сказывал, что сотрудники уже «бьют копытом» и с нетерпением спрашивают, когда же им наконец разрешат работать до восьми вечера.

Как видим, одному руководителю удается настроить людей на проявление инициативы, а другому нет. Почему? Потому что он сначала отгораживается от сотрудников, а потом заявляет: «Они не хотят». Рыба, как известно, тухнет с головы. Сотрудник будет хорошим только у соответствующего начальника.

И, наконец, последнее, что характеризует руководство в данной модели, — это как оно заботится о том, чтобы донести идею обще­го управления качеством (Total Quality Management — TQM) до людей в самой компании и за ее пределами.

Поговорим еще немного о руководстве. Почему мы, баварцы, так любим ездить в горы — в Швейцарию, в Австрию? Потому что там есть горные проводники, но нет горных погонщиков. Вы не решаетесь идти в одиночку через перевал Бьянко-Грат и нанимаете проводника, который вами руководит. Такой проводник должен уметь карабкаться по горам и хорошо владеть другими навыками своего ремесла, но у него есть еще и другие качества. Он передает вам свою любовь к Альпам, он говорит: «Остановитесь здесь на минуточку, возьмите мой бинокль — вон там стоит горный козел». Это нечто большее, чем профессионализм.

Если сравнить с горными проводниками руководителей компа­ний, то технике восхождений будет соответствовать менеджмент, которому можно просто научиться. В любом немецком книжном магазине литература по этой теме занимает на полках порядка двух погонных метров: там и Рейнхард Шпренгер, и профессор Малик из университета г. Санкт-Галлен, и профессор Гертруда Хё- лер, и кого только нет.

А вот чему, на мой взгляд, невозможно научиться, так это ли­дерским качествам. Лидерство всегда связано с эмоциональной сферой, с умением передавать другим свое воодушевление. Лишь из сочетания профессионализма и воодушевления возникает му­зыка, которая захватывает людей, увлекает их за собой. В своей работе я соблюдаю основные принципы руководства, список этих принципов даже висит у меня на стене, но одного его мало.

Переходим ко второй полке, посвященной политике и страте­гии. Сюда вам следует поместить общую концепцию своего биз­неса и концепцию маркетинга, а также годовой план целей. От­метьте, подвергается ли все это регулярному пересмотру — или вы только однажды зафиксировали свои долгосрочные цели и ни разу их не перерабатывали.

Здесь же укажите, как распространяется информация о поли­тике и стратегии на предприятии и за его пределами. Есть ли у каждого сотрудника годовой план целей? Всем ли, вплоть до стаже­ров, известно, какие обороты запланированы на текущий месяц, текущий год, как обстоит дело с прибылями? Да или нет?

Пропустим сейчас третью полку и посмотрим сразу на четвер­тую, где фиксируется то, как вы распоряжаетесь ресурсами и строите партнерские отношения. Ресурсы — это не только деньги. Ведь есть еще окружающая среда и природа. Как вы пользуетесь информаци­ей? Очень важны и такие ресурсы, как материалы, оборудование, помещения. Необходимо, чтобы интенсивно используемые сред­ства производства содержались в образцовом состоянии, поэтому их обслуживание должно быть одним из ваших основных процес­сов — иначе в один прекрасный день вы распрощаетесь со всеми прибылями. Вообще, чем бережнее фирма относится к своим ресур­сам, тем у нее в конечном итоге выше эффективность бизнеса.

Пятая большая полка — это процессы, основные и вспомога­тельные. У нас в Schindlerhof на этой полке лежат 127 инструкций, выполнение которых существенно с точки зрения качества работы: как приветствовать гостя и как с ним прощаться; как разговаривать по телефону и как вести переписку, как поддерживать чистоту, как заботиться о гостях и т. д. У нас восемь основных процессов, а для текущей проверки разработано 45 контрольных списков. Свои вспомогательные процессы мы регулярно пересматриваем — есте­ственно, аналогичным образом следует действовать и вам, чтобы обеспечить эффективность собственного бизнеса.

Дальше в этой модели проходит разделитель секций. На пол­ки с первой по пятую вы в состоянии сами что-то добавить, это так называемая enabler side — «сторона возможностей». А то, что лежит за разделителем, на «стороне показателей», можно только измерять, считать, взвешивать.

Шестая полка: удовлетворенность клиентов. В восторге ли ваши клиенты? Здесь недостаточно субъективных оценок («Наверняка все остались довольны...»), вы должны это доказать.

Также необходимо оценить удовлетворенность сотрудников, то, насколько им нравится работа, насколько она их воодушев­ляет. Для этого нужны периодические опросы, по возможности с «360-градусной» обратной связью, когда не только руководители оценивают подчиненных, но и подчиненные — руководителей и друг друга. У нас, к примеру, раз в год все сотрудники оценивают поименно всех представителей руководства, в том числе и чле­нов нашей семьи. Вопросы ставятся прямо: хотите ли вы, чтобы хозяин или хозяйка как-то изменили стиль руководства? Чем вас задевает его (ее) обращение с вами? Как это мешает вам полностью раскрыть свой потенциал? Опрос открытый, с указанием имен, но окончательные результаты, разумеется, анонимные.

Восьмая полка — это имидж, или impact on society, то, как выгля­дит предприятие в глазах общественности. У данного критерия — самый маленький вес, всего 6% от общей оценки, но его никак нельзя сбрасывать со счетов. Недостаточно просто отчислять по­доходный налог в городской бюджет, следует активно участвовать в общественной жизни. Спонсирование культурных, социальных, хозяйственных, спортивных мероприятий и другие формы соци­альной вовлеченности создают положительный имидж компании.

Девятая полка — результаты деятельности. Ее название гово­рит само за себя: насколько хороши показатели бизнеса?

Модели сопоставлена оценочная шкала. Теоретически можно набрать от 0 до 500 баллов на «стороне возможностей» и от 0 до 500 на «стороне показателей». Во всем, что было изложено до сих пор, нет ничего нового: сотрудники работают по установленной схеме, и на выходе образуется некоторый результат. Элемент новизны представлен стрелкой, указывающей в противоположном направ­лении, — «Инновации и обучение». Иначе говоря, организация должна учиться. Какими бы замечательными ни были результаты, необходимо снова и снова говорить сотрудникам: «Дорогие коллеги, давайте еще раз посмотрим на этот процесс. Можем ли мы его до­полнительно оптимизировать, чтобы еще улучшить результаты? »

За прошедшие десятилетия мы видели в своей отрасли массу примеров ценных инноваций. Это почти как квадратура круга: как я могу, работая в сфере услуг, где число сотрудников невелико, а рабочий день и так уже удлиненный, еще повысить удовлетво­ренность клиента? Ответ: благодаря постоянному реинжинирингу процессов и их оптимизации. В этом стержень всей модели. Са­мое лучшее ее графическое представление принадлежит компании Rank Xerox, за два года до нас получившей Европейскую премию качества. Оно представлено на рисунке: модель изображена в виде зубчатой передачи из пяти шестеренок, соединяющей «сторону возможностей» со «стороной показателей». Когда в механизме нет песка, динамика всех показателей бизнеса автоматически оказы­вается положительной.

Привод механизма находится у высшего руководства, и стоит ему как следует налечь на ручку, как улучшение показателей биз­неса обеспечено. Миссия модели EFQM заключается именно в том, чтобы сделать европейские компании конкурентоспособными на мировом рынке.

Наверняка вы хотели бы существенно поднять свои показате­ли и прибыли, не меняя предложение. Наш пример показывает, что это возможно. Очистив механизм от песка, мы сумели без по­вышения расценок добиться заметного роста доходов. Для этого понадобилось просчитать процессы от конца к началу, исследуя, каким образом выполнять те же действия более элегантно и эко­номно, чтобы в конечном итоге выручить больше.

На последнем конкурсе мы получили в своей категории оценку между 600 и 650 баллами. Но этого уже недостаточно. Сегодня планка для малых и средних предприятий поднялась до 700-750 баллов, а для крупных она еще чуть выше. На самом деле участие в этих конкурсах требует огромной работы, и в том, что касается подобных мероприя­тий, мы сейчас позволили себе взять пару лет передышки.

Поскольку нельзя непрерывно убивать драконов (чрезвычай­ные усилия могут быть только кратковременными, иначе у вас все мышцы будут болеть) или возить домой принцесс, сотрудникам нужен еще какой-то важный стимул, побуждающий их работать лучше, нечто, способное поддерживать постоянный приток энер­гии в компанию. Откуда же мы станем черпать энергию?

Здесь необходимо построить самовосстанавливающуюся си­стему управления. Поясню это на примере концепции бизнеса компании. Когда я подавлен, то перечитываю наш манифест, ко­торый сам же и написал, и снова чувствую интерес к работе. Там сказано: «Отель Schindlerhof — дело всей нашей жизни и наша собственность». Эти слова ободряют меня и наполняют новыми силами. Следующее средство — годовой план целей, он для нас — как схема трассы на ралли Монте-Карло. План — это 60-70 стра­ниц формата А4; он составляется в ноябре силами всей команды руководителей, причем в нерабочее время. В течение года каждый может прочесть там, чего ждут от него или от кого-то другого. Разумеется, руководители подписывают этот план в торжествен­ной обстановке, а затем мы проводим семинар, продолжающийся полдня, на котором знакомим с планом сотрудников.

Кроме того, мы уже четыре года назад внедрили систему МАХ (Mitarbeiter Aktien IndeX — индекс акций сотрудников), которая также способствует притоку энергии. Раз в месяц наши сотруд­ники могут зайти по паролю в программу и как бы посмотреться в зеркало —- узнать курс своих (и только своих) условных «ак­ций». МАХ показывает, как изменилась за прошедший месяц «ак­ционерная стоимость» сотрудника на рынке труда. Критериями оценки служат пунктуальность, желание продолжать образова ние, участие в постоянном процессе совершенствования и многое другое — этот список может варьироваться, но там обязательно должны присутствовать параметры, связанные с самообновлени­ем, — они-то и дают дополнительную энергию.

Разумеется, непременное условие здесь — наличие опреде­ленной корпоративной культуры. Подумайте еще раз о своем предприятии. Бывает ли так, что одна встреча следует за другой с головокружительной быстротой? Или на совещаниях постоянно много болтают, но ничего не решают? Некоторые люди — гиган­ты, пока речь идет о планах, и карлики, как только дело доходит до осуществления задуманного. Начиная с определенного размера

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: