Нам бы все бросить в тот же день – никому не хотелось вкладывать шесть лет

труда в проект, который с 40 %-ной вероятностью мог провалиться, – но повод

Не показался достаточно веским, и после пяти минут беспорядочного

Обсуждения мы продолжили нашу работу, словно ничего не произошло. В

итоге на завершение учебника ушло еще восемь (! ) лет. К тому времени я уже

Покинул Израиль и вышел из состава команды, которая закончила-таки

Проект после многих сложностей и злоключений. К тому времени энтузиазм

министерства образования иссяк, и курсом так никто и не воспользовался.

Этот неприятный эпизод стал едва не самым поучительным в моей

Профессиональной карьере. Со временем я извлек из него три урока. Первый

Открылся мне сразу: я нащупал различие между двумя радикальными

Подходами к прогнозированию, которые мы с Амосом впоследствии

Обозначили как «взгляд изнутри» и «сторонний взгляд». Второй урок

Заключался в том, что наши первоначальные представления – два года работы

для завершения проекта – содержали ошибку планирования. Наши оценки

Учитывали идеальную, а не реальную ситуацию. И лишь спустя долгое время я

Усвоил третий урок – урок «иррационального упорства». Именно этим я

Объясняю наше нежелание бросить заведомо убыточный проект.

Столкнувшись с выбором, мы поступились разумностью, но не инициативой.

Взгляд изнутри и его преимущества

В ту далекую пятницу эксперт по спецкурсам вынес два суждения

Касательно одной проблемы, причем противоположные по смыслу. Наш

общий (в том числе и Сеймура) внутренний взгляд мгновенно принялся

Оценивать будущее проекта. Мы сосредоточились на особых обстоятельствах, в

Которых оказались, и начали искать аналогии в прошлом. У нас был набросок

плана – мы знали, сколько глав предстоит написать, примерно помнили,

Сколько времени ушло на две первые главы. Самые предусмотрительные из

Нас, возможно, добавили еще месяц-другой в качестве допуска на погрешность.

Нашей грубейшей ошибкой была экстраполяция времени написания двух

Первых глав. Мы сделали прогноз, основываясь на имеющейся информации

(правило WYSIATI), не подумав, что первые главы, возможно, были самыми

Легкими, да и команда поначалу испытывала максимум энтузиазма. Главное

Же, чему мы не уделили внимания, – это «неизвестные н ам неизвестности»,

Как называл их Дональд Рамсфельд. В тот день мы никак не могли предвидеть,

Что какая-то случайность позволит проекту затянуться на столь долгий срок.

Все то, что в итоге замедлило работу команды – разводы, болезни, проблемы

Взаимодействия с бюрократами, – не было принято в расчет. Подобные

Происшествия не только тормозят процесс – они создают периоды застоя, когда

Дело движется плохо или не движется вообще. Разумеется, другие группы (о

Которых говорил Сеймур) угодили в эту же западню. Их члены тоже не

Представляли, какие обстоятельства способны задержать или вовсе сорвать

выполнение хорошего, на первый взгляд, плана. Наш план мог провалиться

Из-за множества случайностей, и, хотя большинство из них слишком редки для

Принятия в расчет, шансы срыва масштабного проекта обычно выше.

Второй вопрос, заданный мной Сеймуру, перевел его внимание с нашей

Частной ситуации к категории подобных ситуаций. Сеймур оценил априорную

вероятность успеха в этой катег ории: неудача в 40 % случаев и 7–10 лет до

Завершения проекта. Конечно, его неформальный подсчет не соответствовал

Статистическим стандартам, зато оказался пригоден для построения базового

Прогноза (при котором известна только категория для прогнозирования). Как

Мы уже видели ранее, базовый прогноз должен быть привязкой – отправной

Точкой для будущих корректировок. Так, если вас попросят угадать рост

Женщины, которая живет в Нью-Йорке, ваш базовый прогноз будет состоять в

Определении среднего роста местных жительниц. Располагая более

⇐ Предыдущая113114115116117118119120121122Следующая ⇒

Поделиться: