Оптимистичные прогнозы встречаются везде. Мы с Амосом придумали термин

«ошибка планирования», описывающий прогнозы и планы, которые:

• чрезмерно близки к лучшим возможным сценариям;

• можно исправить, рассмотрев статистику подобных случаев.

Примеров ошибок планирования не счесть в истории отдельных лиц,

правительств и фирм. Невероятным примерам нет конца, вот лишь некоторые

из них:

• В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в

Эдинбурге было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов.

К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года

Законодатели установили предел в 195 миллионов, а к ноябрю 2001 года

Потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион

Фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294, 6 миллиона, а в 2003

Году выросла до 375, 8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 год у строительство

Было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431

Миллиона.

• В 2005 году было проведено исследование проектов железнодорожного

строительства, внедряемых с 1969 по 1998 годы. В более чем 90 % случаев

Прогнозируемое число пассажиров оказалось завышено. Этот факт широко

Освещался в СМИ, однако за 30 лет ошибка в расчетах не была устранена – в

среднем планировщики преувеличивали число будущих пользователей на 106

%, а стоимость проектов, соответственно, возрастала в среднем на 45 %.

Свидетельства накапливались, а эксперты и не думали их учитывать.

• В 2002 году опрос американских домовладельцев, которые

перепланировали свои кухни, показал, что хозяева предполагали потратить

На ремонт в среднем 18 658 долларов, а тратили в среднем 38 769.

Оптимизм планировщиков и лиц, принимающих решения, – не единственная

Причина перерасходов. Подрядчики – будь то производители кухонь или

Систем во оружения – охотно подтверждают (хотя и не при клиентах), что

обычно получают боÏ льшую часть прибыли за счет дополнений к

первоначальному плану. В таких случаях просчеты прогнозирования

Отражают неспособность клиента представить, насколько вырастут со

Временем его запросы. В результате он тратит гораздо больше, чем потратил

бы, имея реалистичный план и придерживаясь его.

Просчеты в изначальном бюджете не всегда невинны. Авторами

несбыточных планов часто движет стремление услышать одобрение – либо от

Начальства, либо от заказчиков, – поддерживаемое знанием того, что проекты

Редко остаются неоконченными только из-за перерасходов или срыва сроков.

В подобных случаях наибольшая ответственность за ошибки планирования

лежит на руководителях, которые одобряют план. Если они не признают

Необходимость «стороннего взгляда» – ошибки не избежать.

Смягчение последствий ошибки планирования

Диагностика и метод устра нения ошибки планирования не изменились

Со злополучного пятничного вечера, но внедрение самой идеи прошло много

стадий. Знаменитый датский эксперт-планировщик Бент Фливбьорг,

системный аналитик и профессор Оксфордского университета, изложил ее

так:

«Вероятно, главным источником ошибок прогнозирования является

Превалирующая тенденция недооценивать или игнорировать дистрибутивную

информацию. Поэтому планировщикам следует потрудиться, чтобы

Обозначить проблему прогнозирования и тем самым поспособствовать сбору и

Учету дистрибутивных сведений».

Этот мощный тезис можно считать самой важной частью совета, как именно

Повысить точность прогнозирования посредством улучшения методики.

Использование дистрибутивной информации, полученной от других проектов,

Сходных с тем, для которого строится прогноз, и называется применением

«стороннего взгляда», то есть профилактикой ошибки планирования.

Теперь у этой профилактики появило сь техническое название –

Прогнозирование по исходной категории (объекту-аналогу). Фливбьорг

⇐ Предыдущая114115116117118119120121122123Следующая ⇒

Поделиться: