Расширение круга участников 211

Затем, снова посмотрев на меня, продолжил уже серьезно:

— Но я знаю, что все дело во мне. Я вовсе не хочу обижать жену и внушать страх своим подчиненным. Я просто не понимаю...

В тот день мы очень долго беседовали с Харри о его прошлом, о его восприятии окружающего и его желании идти вперед. Мы говорили, в частности, о том, что желаемый и действительный эффект далеко не всегда совпадают. Человек может добиваться от других одного, а получить в ответ совсем другую реакцию. Я пришла к заключению, что именно в этом беда Харри. В подтверждение своей точки зрения я привела разговор, который произошел между Харри и начальником производства неделю назад. Я сидела в кабинете Харри и ждала, пока он освободится, когда вошел начальник производства и сообщил о проблеме, с которой они столкнулись, и о том, что он предпринял. Харри даже не поднял головы. Пока начальник производства излагал суть дела, Харри бурчал, а когда тот закончил, сказал, что именно за это ему и платят такую высокую зарплату. После этого Харри снова углубился в свои бумаги. Начальник производства взглянул на меня и вышел.

Я вышла за ним, собираясь спросить его мнение о разговоре, но прежде чем я успела открыть рот, он выпалил: «Теперь ты видишь, Джини, что я имел в виду? Он даже не взглянул на меня! Он даже не выразил своего отношения, не говоря уже о помощи. Он либо ворчит, либо отпускает дурацкие замечания! Он знает массу вещей о бизнесе и этом заводе, но работать с ним — сущая каторга! » Я вернулась в кабинет Харри и спросила, что он думает о произошедшем только что разговоре. Ответ был кратким: «Я показал, что доверяю ему».

Намерения Харри были позитивными: продемонстрировать доверие к суждениям начальника производства и подтвердить правильность его действий. Начальник же производства не почувствовал никакой поддержки. Он чувствовал, что его оттолкнули, проигнорировали и выставили. Харри совершенно не представлял пропасти между своими намерениями и реакцией на его действия со стороны окружающих. Он никогда не уделял особого внимания кому-либо, не пытался увидеть его реакцию, не пытался убедиться в том, что намерения привели к желаемому результату. И он никогда не сни-

 

 

212

Реализация

 

сходил до расспросов. Он был просто уверен, что результат в точности соответствует намерениям. По его представлениям, принципы механики, которые он обожал, вполне применимы и к людям. Если что-то не получалось, значит, кто-то действовал неразумно или просто глупо.

— Давайте воспользуемся вашими собственными аналогиями, чтобы лучше понять ситуацию, — предложила я Харри. — Вы, помнится, не раз говорили, что производственное оборудование на заводе имеет свой характер и что только хороший оператор способен заставить его работать в оптимальном режиме, не так ли?

— Конечно, характеристики каждого станка снижаются по-своему, однако хороший оператор способен компенсировать недостатки.

— Каким же образом оператор учится делать это? — спросила я.

— Ну, — сказал он, впервые оттаивая, — эти парни и девчата работают на своих станках все время. Некоторые на одном и том же, другие на разных, но все равно каждый день. Они могут определить их состояние на слух. Они знают эти станки как свои пять пальцев.

— Можно ли утверждать, что они внимательно следят за реакцией станка на различные воздействия? Что они пытаются уловить ответную реакцию наряду с контролем производительности и анализом графиков статистического контроля производственного процесса?

— Конечно. Они должны четко представлять, что работает, а что нет. Это не ракетостроение, Джини. Они должны просто быть внимательными.

— Харри, если бы вы относились к своим подчиненным с тем же вниманием, как вы думаете, смогли бы вы найти подходы и помочь им добиться оптимальной производительности?

Казалось, что эта простая идея потрясла его.

Харри прошел через тот личный кризис, который открыл ему глаза и позволил переоценить поведение и измениться. Мы работали вместе следующие три месяца, в течение которых он стал живым подтверждением одной из моих догадок относительно изменений:

если они не приносят вам страданий, значит, вы не меняетесь. Далеко не каждый пользуется этой приносящей страдания возможностью, но Харри не упустил ее. Он стал внимательным к окружающим,

Расширение круга участников                                          213

 

он стал думать об их способностях и потребностях, их вкладе в общее дело и о том, как лучше использовать этот вклад, иными словами, стал помогать людям работать в оптимальном режиме. Он превратился из надсмотрщика и начальника в ученика, инструктора и учителя. Превращение это было не мгновенным и далось с большим трудом. После совещаний мы подолгу анализировали их ход и определяли, что было сделано не так, что нужно улучшить. Харри внимательно выслушивал отзывы своих коллег и подчиненных. Ему пришлось искать новые пути самовыражения и учиться думать перед тем, как демонстрировать свою реакцию.

Освоение совершенно нового образа действий придало Харри энергию, он научился общаться по-другому. Результаты не замедлили сказаться. Помимо того, что его усилия были замечены и одобрены боссом, вокруг него сплотилась команда менеджеров, для которых коллективная работа стала настоящим удовольствием. Они непрерывно генерировали новые идеи и прямо-таки возродили производство. Самым большим достижением, однако, было возрождение семейных отношений.

Три года спустя, когда Харри уходил на повышение в филиал компании, команда менеджеров преподнесла ему подарок с надписью:

«С глубоким признанием Харри Уинстону, дипломату, учителю, лидеру. Нам будет вас не хватать».

Организационные изменения неразрывны с личными.

Продолжаем разговаривать

Формальные и неформальные каналы общения

На фазе реализации общение приобретает новое значение, оно становится своего рода производственным процессом, абсолютно необходимым для контроля исполнения программы преобразований и взаимного информирования подразделений организации, с тем чтобы их действия были скоординированными и взаимно дополняющими.

Информация распространяется в организации различными путями, по множеству каналов, как формальных, так и неформальных. Значительная часть повседневных вопросов организации решается через неформальные сети — лабиринт диалогов между людьми и группами, которые общаются друг с другом по телефону, по электронным каналам, на собраниях и в коридорах. Подобные сети скла-

216

Реализация

 

дываются постепенно, по мере того как люди устанавливают взаимосвязи со своими коллегами по работе, обмениваются информацией и, в идеале, добиваются взаимного доверия.

Когда сети разрываются или расстраиваются

Нередко при осуществлении программ преобразования, особенно в процессе слияния компаний и реорганизации, неформальные сети разрываются или даже уничтожаются. Сьюзан из маркетинга больше не может позвонить Астрид из юридического отдела и проконсультироваться по вопросу авторского права, поскольку Астрид уволили. Билл из производства больше не может встретиться с Джоуэргом из технологической группы, потому как ее объединили с тремя другими и перевели в головной офис за 2000 миль от прежнего места. Многие «ребята, с которыми можно поболтать» ушли, многие «жизненно важные коммуникации» нарушились. Я как-то раз разговаривала с бывшим сотрудником General Motors, который считал, что именно в этом одна из серьезных проблем компании. «В результате многочисленных сокращений штата и программ по досрочному выходу на пенсию все " неформальное знание" оказалось за дверью. Старые сети были уничтожены, и не осталось никого, кто мог бы сказать другим, как и что нужно делать».

Когда неформальные сети разрушены, люди гораздо дольше выполняют работу, поскольку им приходится тратить время на выяснение, с кем можно поговорить и о чем, и создание собственных неформальных сетей. В хорошо функционирующих неформальных сетях новости распространяются со скоростью света, а люди знают, каким источникам можно доверять, а к каким нужно относиться с известной долей скептицизма. Когда цепочки передачи информации нарушаются, люди и группы теряют связь друг с другом. Информация, которая начинает поступать от незнакомых людей, требует оценки и проверки. Действительно ли это так, как он говорит? А не преувеличивает ли она? Осуществление преобразований, когда люди буквально ловят каждое слово, — золотое время для паникеров, время слухов и дезинформации. Лидеры, которые владеют неформальными информационными сетями, держат в руках мощный инструмент.

Продолжаем разговаривать                                            217

 

Три группы неформальных проводников информации:

«Кассандры», «сетевики» и «авторитеты»

В распоряжении руководителя имеются три группы неформальных проводников информации, которые он может использовать в коммуникационных целях. Каждая из этих групп играет в процессе распространения информации определенную роль. Я называю их «кассандрами», «сетевиками» и «авторитетами».

Имя Кассандры, персонажа древнегреческой мифологии, использовал в свое время Эндрю Гроув, глава компании Intel, для обозначения людей, которые быстро распознают грядущее изменение и оповещают о нем всех остальных. «Кассандрами» нередко становятся менеджеры среднего звена и начальники производственных линий, мужчины и женщины, которые постоянно находятся в гуще производственной деятельности и тесно взаимодействуют с множеством людей по всей организации. Гроув дал им следующее описание в своей книге Only the Paranoid Survive.

Обычно они знают больше о грядущем изменении, чем руководители высшего звена, поскольку они проводят много времени «на открытом воздухе», где ветра реального мира дуют прямо в лицо. Находясь на «переднем крае» компании, «Кассандры» более чувствительны к опасности, чем руководители высшего звена, находящиеся за крепкими стенами офисов. Плохие новости касаются их непосредственно. Снижение объема продаж прямо сказывается на размере комиссионного вознаграждения продавца, продукция, которая не может пробиться на рынок, ставит крест на карьере инженера. Именно поэтому они и относятся к предупредительным знакам более серьезно.

«Кассандры» — это чаще всего люди, интуитивно чувствующие, что может произойти в будущем; они способны видеть то, что другие не замечают. Как следствие, «Кассандры» могут раздражать некоторых руководителей; они могут казаться занудами или любителями поднять шум на пустом месте. Вместе с тем надежная «кассандра» чрезвычайно полезна. Это человек, который может заранее предупредить руководителя и заставить его пересмотреть свои планы еще до того, как всколыхнется вся организация.

218                                                            Реализация

Следующей группой проводников информации, которую должны использовать руководители, являются «сетевики». В силу занимаемой должности и свойств своего характера эти люди очень хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят окружающие, а также могут четко охарактеризовать существующий эмоциональный настрой. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников организации и считаются в них своими. В моем представлении эти люди ассоциируются с «термометрами» из-за своей способности точно регистрировать эмоциональную «температуру» коллектива. Некоторые из них являются начальниками первого уровня или менеджерами среднего звена. Очень часто они занимают должности, которые можно охарактеризовать как «горизонтальные». «Сетевики» постоянно взаимодействуют с людьми разной специализации из разных отделов: с администраторами, специалистами по маркетингу, начальниками лабораторий, инженерами-эксплуатационщиками. Редко когда они работают в одиночестве или в относительно самостоятельной «вертикальной» группе. Постарайтесь отыскать «сетевиков» в самом начале фазы реализации, привлеките их к сбору откликов и мнений. Они поистине неоценимы, когда нужно выяснить, что работает, а что нет, где есть проблемы, где люди чувствуют эмоциональный подъем, а где подавлены. Непрерывное получение информации о положении дел на всех уровнях позволяет почувствовать состояние организации в целом и понять, какой участок сам способен двигаться вперед, а какой нуждается в дополнительном внимании.

В третью группу, «авторитетов», входят люди, обладающие способностью, которой у представителей первых двух групп может и не быть. Они способны воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие мнения в организации и изменять их. Эти генераторы мнений подобны термостатам, поскольку могут остудить страсти и, наоборот, разжечь их. Они оказывают сильное влияние на других на всех ступенях иерархии организации. «Авторитеты» в среднем составляют 10 процентов от общего числа работников. Люди спрашивают их мнение и нередко ставят свое отношение и поступки в зависимость от него. (Существуют менеджеры, великолепно взаимодей-

Продолжаем разговаривать                219

ствующие с начальством, но не имеющие влияния на своих коллег или подчиненных, им было бы неплохо с помощью «сетевиков» составить список «авторитетов».)

Однажды мне довелось работать с «авторитетом», который чуть не свел меня с ума. Как только я начинала излагать план действий, он поджимал губы и качал головой. Это означало, что следующие двадцать минут я должна буду потратить на подробнейшее объяснение каждого пункта и того, что он даст в долгосрочной перспективе. Мне было ужасно жаль потерянного времени, я ненавидела его манеру качать головой. Постепенно до меня дошло, что, если мои ответы его удовлетворяли, он четко выполнял то, о чем мы договорились, и убеждал в необходимости этого не только свою команду, но и весь отдел. Я поняла, что имею дело с настоящим «авторитетом» с большой когортой последователей (хотя мне до сих пор непонятно, чем было обусловлено его влияние). Затраты времени на «авторитета» многократно окупились, поскольку мне не пришлось повторяться перед другими членами коллектива. Поглотив изрядную толику моего времени вначале, он сэкономил немало моих сил впоследствии.

Руководителям необходимо знать своих генераторов мнений, заручиться их поддержкой и использовать в работе их влияние на коллектив организации. В Micro Switch, например, многие «авторитеты» вошли в группу «прозорливых мечтателей». В CoVen доктор Марго-лис так много значила не только из-за перспективности ее направления, но и потому, что она была ключевым генератором мнений. Ошибка Марко состояла в том, что он оценил лишь ее производственную роль, но не обратил внимания на способность влиять на образ мышления и действия других.

Стены тоже умеют говорить:

не уходите от общения и побеждайте

Люди жаждут успеха. Они хотят добиваться его, они хотят, чтобы их персоны ассоциировались с успехом, особенно в начале фазы реализации, когда цель кажется такой далекой, и многие спрашивают себя:

220                                                           Реализация

«А хватит ли моей жизни, чтобы увидеть этот успех? » Есть маленькие каждодневные успехи — продуктивно проведенное совещание, заказ от нового клиента, заслуженная похвала, завершение этапа работы, — но они кажутся слишком незначительными, чтобы принимать их в расчет. Есть большие успехи всей организации: увеличение объема продаж, выпуск нового продукта, рост стоимости акций, но их надо ждать месяцы, а то и годы. Работники, лишенные возможности черпать силы в успехе, нередко застревают где-то между «слишком маленьким, чтобы принимать в расчет» и «слишком большим, чтобы увидеть».

Чрезвычайно важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале фазы реализации. Люди начинают вкладывать в дело свою душу, когда понимают, что новые требования ведут к успеху, они начинают черпать энергию из успехов других.

В моей практике встречались совершенно невероятные, но очень эффективные способы оповещения о достигнутом. Как-то раз мы разрабатывали с производственной компанией из Северной Каролины программу преобразований, которая предусматривала изменение производственных процессов и моделей поведения и была рассчитана на несколько лет. Персонал завода вступил в фазу реализации в состоянии эмоционального подъема и больших ожиданий. Целый ряд изменений был осуществлен значительно быстрее, чем ожидало руководство. Однако прошло несколько месяцев, а реальных результатов никто так и не увидел. Никаких осязаемых перемен в производственных показателях не произошло, не было ни ожидаемого сокращения затрат времени, ни снижения себестоимости. Коллектив сделал очень много, но за все время никому и в голову не пришло говорить о маленьких победах и достижениях.

Первоначальный энтузиазм быстро улетучивался, и мы стали даже беспокоиться, что рабочие могут слишком рано оказаться на фазе проверки на прочность. Мы настаивали на том, чтобы руководители поговорили с рабочими, отметили достигнутые результаты и поставили перед ними задачу найти собственные способы поддержания энтузиазма. Было проведено несколько «мозговых штурмов», на

Продолжаем разговаривать                 221

одном из которых работница с производственной линии высказала удивительное соображение:

— Наши стены ничего не делают.

Это довольно загадочное утверждение было встречено молчанием. Работница пояснила свою мысль:

— А что, если команда, добившаяся хоть самого небольшого успеха, напишет о нем на заводской стене, чтобы все знали об этом? Воцарилось молчание, а затем кто-то сказал:

— Эй, а это здорово! Размер надписи должен соответствовать масштабу достижения. Если вы действительно добились большого результата, пусть и надпись будет такого же размера. Если же достижение невелико, и надпись небольшая.

Идея мгновенно захватила присутствовавших. Люди загорелись и стали развивать ее.

— Можно напротив каждого достижения ставить дату. Получится история процесса преобразования, — кричал оператор-станочник. — Можно будет видеть, насколько мы продвинулись и как далеко нам еще идти.

Все почувствовали воодушевление, даже руководители. Было решено немедленно претворить идею на практике без всякого голосования и согласования с кем бы то ни было. Через несколько минут дискуссия шла уже о том, не стоит ли для начала перекрасить стены в какой-нибудь нейтральный цвет, который будет подчеркивать надписи. Все согласились с этим и выбрали светло-голубой цвет — цвет Университета Северной Каролины.

Чистая ярко выкрашенная стена стала для людей молчаливым вызовом. Первая надпись появилась уже через неделю. Пятнадцатисантиметровые буквы белого цвета складывались во фразу: ЗАВЕРШЕНЫ ОЗЕЛЕНЕНИЕ И УБОРКА ЗОНЫ ОТДЫХА. Достижение не ахти какое, да и вклад в общее дело невелик. Однако величина достижения не имела никакого значения. Надпись говорила о том, что поставленная задача успешно завершена. Люди могут прийти в зону отдыха посмотреть на цветы и похвалить своих коллег за работу (и, конечно, насладиться ленчем в новой обстановке). Позитивная энергия, которой прямо-таки веяло от этой надписи, распространи-

222