Восемь распространенных ошибок, характерных для процесса организационной перестройки, и их последствия

24

Глава 1. Организационная перестройка:

почему она не удается компаниям

договоренностей в ценовой политике, как это происходит в картелях. Сегодняшняя проблема — это нестабильность, ставшая нормой жизни. Большинство экспертов согласны с тем, что в ближайшие несколько десятилетий следует ожидать только усиления непостоянства и неожиданности изменений на арене деловой жизни.

Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, чревато самыми серьезными последствиями (см. рис. 1.1). Приводя к снижению темпов преобразований, порождая ненужное сопротивление, отнимая у работников надежды на скорое улучшение жизни, а иногда буквально удушая необходимые перемены, каждая из этих ошибок в состоянии лишить компанию возможности продавать товары и услуги по ценам, приемлемым для покупателя. Тогда ее бюджет приходится сокращать, часть сотрудников временно увольнять, а те, кто остается работать, испытывают сильный стресс. Последствия же всего этого как для семей рабочих и служащих, так и для местного населения бывают просто разрушительными. Уже в процессе написания книги обнаружилось, что даже политика президента страны не может игнорировать чувство страха граждан за будущее, — один из результатов этих прискорбных ошибок.

Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия. Ключ к успеху лежит в понимании того, почему организации сопротивляются назревшим реформам, что конкретно представляет собой многоэтапный процесс реформирования, способный преодолеть пагубную рутину, и, самое главное, в осознании того, что руководители, способные направить процесс реформирования по социально безопасному пути, — больше чем хорошие администраторы.

Глава 2

Успех изменений и что его определяет

Т'е, у кого за плечами есть попытки проведения существенных преобразований в своей фирме, зачастую перестают верить в успех подобных мероприятий. Если реформирование шло трудно, болезненно и не привело к заметному успеху, то в суждениях этих людей присутствует немало раздражения и пессимизма. Они подозревают инициаторов перемен в нечистых намерениях; их мучает мысль о неизбежности массовых увольнений, без чего радикальная реформа якобы невозможна. Руководитель фирмы в их глазах — чудовище, а большинство менеджеров просто некомпетентны. Мне довелось наблюдать несколько десятков попыток повысить эффективность работы компаний. С этой целью вносили изменения в

организационную структуру, работали над улучшением всех звеньев системы, осуществляли меры по повышению качества, проводили слияния и приобретения фирм, обновляли культуру производства, сокращали штаты и меняли стратегические ориентиры. Анализируя эти данные, я пришел к другим выводам. Имеющиеся факты говорят о том, что можно существенно улучшить деятельность как государственных, так и частных организаций, не прибегая для этого к чрезмерным расходам. То, что при попытках реформирования часто совершаются непростительные ошибки, объясняется отсутствием исторического опыта в решении сложной задачи организационной перестройки.

Глобализация рынков и конкуренция

Люди моего поколения и старше выросли в эпоху, когда преобразования в организациях проводили довольно редко. В те времена всеобщая конкуренция не была столь ожесточенной, конъюнктура не менялась так стремительно, привычной вещью была стабильность, а в поступках руководствовались правилом: «Не стоит чинить то, что не сломалось! ». Изменения были постепенными и происходили не часто. Если бы в 1960 г. выбрали группу наиболее типичных управленцев и рассказали им о том, какой будет в конце века работа деловых людей (которые, имея в распоряжении срок от полутора до трех лет, окажутся способными добиваться роста производительности на 20—50%, качества — на 30—100%, сокращать время разработки новой продукции на 30—80%), слушатели лишь улыбнулись бы в ответ. Это недоверие легко понять: их личный опыт не давал примеров перемен такого масштаба в столь сжатые сроки.

Задачи, с которыми приходится сталкиваться сейчас, совсем не те, что четыре десятилетия назад. Всех живущих в эпоху глобализированной экономики ждут как новые опасности, так и новые перспективы. Фирмы вынуждены кардинально совершенствовать деятельность не только из-за конкуренции и ради прибыли,

Проблемы изменений и их решение

но просто ради выживания. В свою очередь, движение к глобализации определяют многие могущественные силы, связанные с переменами в технологиях, международной экономической интеграцией, развитием внутреннего рынка в наиболее передовых странах, а также с крушением системы мирового коммунизма (см. рис. 2.1).

Трудно найти тех, кого бы эти перемены не затрагивали. Даже компании, ведущие торговлю в географически небольших регионах, ощущают на себе воздействие глобализации, которое иногда может быть опосредованным. Возможна, например, такая цепь событий: в конкурентной борьбе фирма Toyota завоевывает рынок фирмы General Motors, последняя вынуждена проводить сокращение штатов, а подпавшим под сокращение остается лишь урезать свои потребности. И другие организации испытывают аналогичное давление, вынуждающее их совершенствоваться, — это общеобразовательные учреждения, больницы, дома для престарелых, государственные организации. Суть проблемы состоит в том, что большинство административных работников в этих учреждениях ранее не участвовали в решении задач организационного совершенствования, и готовых рецептов у них нет.

Имея представление о том, чем именно и насколько успешно занимались многие компании за последние два десятка лет, некоторые менеджеры пришли к выводу, что организации просто неспособны к радикальным изменениям и что нам следует научиться принимать этот факт. Однако с этой точки зрения невозможно объяснить ни одного случая из недавнего прошлого, когда трудный и напряженный процесс трансформации завершался полным успехом. Отдельные организации поразительно удачно решили задачи по разработке новой стратегии, по вопросам приобретений, совершенствования эффективности, по выполнению программ повышения качества, проведению реструктуризации. Им удалось свести к минимуму обычно совершаемые при этом ошибки, о которых сказано в главе 1. Некоторых перестройка спасла от банкротства, другим позволила войти в число лидеров отрасли, третьи просто оставили ближайших конкурентов далеко позади.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: