Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Матрица «Мак-Кинзи». Модель «Мак-Кинзи 7S»



Матрица «Мак-Кинзи» дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке. Факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка». Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных факторов. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегического положения позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы Мак-Кинзи.

 

 

Преимущество матрицы «Мак-Кинзи» - Учет наибольшего количества значимых факторов.

Недостатки:

1. отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

2. возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

3. сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Модель «Мак-Кинзи 7-S» — способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Идея модели – показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии.

Значение модели Мак-Кинзи 7S:

1. показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

2. модель определяет последовательность внутренних дей ствий организации после принятия стратегии:

1) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;

2) установление вторичных от навыков и культуры элементов (сруктуры, системы, сотрудников, стиль)

Матрица «товар/рынок» И.Ансоффа

Матрица «товар/рынок» предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка:

• проникновение на рынок;

• развитие рынка; 


• разработка товара; 


• диверсификация.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки (когда рынок растет и не насыщен). Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемых уже длительное время.

Квадрант III – направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант IV – стратегия диверсификации применяется при необходимости избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

 

 

Модель PIMS

Модель PIMS (Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии). В рамках регрессионной модели определяются не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические дей ствия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохола, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow).

Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии дей ствия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация.

 

С учетом конкретных стратегий в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели может получить еще четыре документа.

1. Какой уровень ROI и CF будет являться нормальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившей ся модели стратегических дей ствий.

2. Стратегическую чувствительность, т. е. предсказание того, что изменилось бы (за различные периоды — крат- косрочный, долгосрочный ), если бы осуществились какие-то стратегические изменения.

3. Оптимальная стратегия PIMS, т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических дей ствий даст лучшее значение ROI, CF.

4. Итоги расчетов по упрощенной модели PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных, а не 37, как в основной модели.

Преимущество PIMS - использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-ма- тематических моделей, может служить только средством в принятии управленческих решений, а не в качестве их замены.

Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса.

 


Поделиться:



Популярное:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 3378; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.016 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь