Стратегическая матрица возможностей внешней среды

Степень влияния возможности на предприятие

Вероятность проявления возможности		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая	Поле ВС*	Поле ВУ*	Поле ВМ
Средняя	Поле СС*	Поле СУ	Поле СМ**
Низкая	Поле НС	Поле НУ**	Поле НМ**

Наиболее типичные угрозы внешней среды предприятия:

- возможность появления новых конкурентов (угроза потенциальной конкуренции);

- рост продаж замещающего продукта (субститута);

- замедление роста рынка или сокращение размеров рынка;

- неблагоприятная политика Правительства (например, ужесточение налогообложения в данном секторе экономики);

- возрастающее конкурентное давление;

- регрессия и затухание делового цикла;

- рост торговой силы у покупателей и\или поставщиков;

- изменение потребностей и вкусов потребителей;

- неблагоприятные демографические изменения.

Методика построения стратегической матрицы угроз:

Для оценки угроз внешней среды предприятия также применяется метод позиционирования каждой выявленной в ходе предварительного анализа угрозы на специальной матрице. Сверху (по столбцам) откладывается степень влияния угрозы на деятельность предприятия. Сбоку (по строкам) откладывается вероятность того, что угроза реально проявится (высокая, средняя, низкая).

Таблица 2

Стратегическая матрица угроз внешней среды

Степень влияния угрозы на предприятие

Вероятность проявления угрозы		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР*	Поле ВК*	Поле ВТ**	Поле ВЛ***
Средняя	Поле СР*	Поле СК**	Поле СТ***	Поле СЛ
Низкая	Поле НР**	Поле НК***	Поле НТ	Поле НЛ

Принципы анализа матрицы угроз:

1. Угрозы, попадающие на поля ВР*, ВК* и СР* имеют большую стратегическую значимость для предприятия, поскольку представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.

2. Угрозы, попадающие на поля ВТ**, СК** и НР** должны постоянно контролироваться предприятием и устраняться в первостепенном порядке.

3. Угрозы, попавшие на поля ВЛ***, СТ*** и НК*** подлежат постоянному мониторингу и устраняются при перерастании в более опасные угрозы или при наличии объективных возможностей для их устранения.

4. Угрозы, попавшие на поля СЛ, НТ и НЛ, не представляют для предприятия серьезной опасности, но не должны выпадать из поля зрения менеджеров.

После того, как построены и проанализированы стратегические матрицы угроз и возможностей внешней и внутренней среды осуществляется финальный анализ. Он заключается в выявлении цепочек связей между наиболее значимыми сильными и слабыми сторонами предприятия и угрозами и возможностями внешней среды. Выработка стратегических решений, учитывающих взаимное влияние факторов.

Практическое занятие №1 « Сущность современной концепции маркетинга»

Задания и упражнения

Задание №1

Дайте характеристики сбытовой и маркетинговой организаций, руководствуясь списком возможных ответов по шести критериям (табл. 3).

Табл. 3

Характеристики сбытовой и маркетинговой организации

Сбытовая организация	Маркетинговая организация
Главное внимание

Научные исследования

Ценовая политика

Разработка новых товаров

Производственный процесс

Упаковка

Характеристики:

1. Снижение издержек производства независимо от потребностей покупателей.

2. Учет перспективных интересов будущих потребителей

3. Усовершенствование выпускаемой продукции без учета конкуренции

4. Анализ рынка, покупателей, конкурентов. Создание конкурентоспособной продукции.

5. Ценовая политика на основе учета издержек производства.

6. Ценовая политика с учетом действия конкурентов.

7. В разработке товаров ведущая роль принадлежит конструкторам-технологам.

8. Анализ потребностей покупателей и других рыночных факторов, ведущая роль дизайнеров.

9. Производственный процесс жесткий.

10. Производственный процесс гибкий.

11. Упаковка как средство сохранения товара.

12. Упаковка – средство стимулирования сбыта и сохранения товара.

Задание №2

Заполните схему, подставив подходящие элементы:

А) Возвращение капиталовложений; Оплата труда персонала; Социальные обязанности перед обществом.

Б) Рыночная экономика; Покупатели; Конкуренты; Товары.

В) Финансовая, технологическая среда; Организационно-структурная среда; Кадровая среда.

Г) Удовлетворение требований потребителя; Достижение превосходства над конкурентами; Завоевание доли рынка; Обеспечение продаж.

Д) Ценовая политика; Система формирования спроса и стимулирования сбыта; Место торговли.

Е) Экономика, правовое регулирование, политика; Социальная сфера; Международные отношения.

Ж) Планирование товаров; Выбор рынка (рынков); Управление производством товара; Прогнозирование рынков.

Схема маркетинговой деятельности фирмы

Задание 3 (для выполнения в мини-группах и обсуждения)

МТС - остаться в лидерах…

Характеристика компании

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» – крупнейший оператор сотовой связи в России и странах СНГ, обслуживающий на сегодняшний день более 48 млн. активных абонентов. Лицензионный портфель МТС включает в себя большинство регионов России, Украину, Белоруссию, Узбекистан и Туркменистан.

МТС была создана в 1993 году несколькими российскими компаниями, включая «Московскую городскую телефонную сеть» (МГТС), и двумя германскими фирмами - крупнейшим производителем оборудования связи Siemens AG и оператором связи DeTcMobil (подразделение Deutsche Telekom). МТС изначально задумывалась как компания - лидер московской сотовой связи. Она единственная в Москве получила тогда лицензию на предоставление услуг мобильной связи в стандарте GSM, самом современном на тот момент и самом популярном в мире на сегодняшний день, причем в России стандарт GSM получил федеральный статус. Еще одним преимуществом компании стало наличие у нее сильного иностранного партнера - Deutsche Telekom. Благодаря связям с правительством Москвы и МГТС «Мобильным ТелеСистемам» легко доставались льготные условия подключения. Плата за переключение звонка на городскую или международную сеть - одна из основных статей расходов сотовых операторов.

В начале деятельности компания использовала свои преимущества не в полную меру. Костяк ее руководства составляли связисты-технократы, которые были компетентны в частотах и передатчиках, но не в искусстве привлечения клиентов. Главным для них было построить хорошую сеть, а абонент, по мысли руководителей МТС, должен был прибежать сам. Маркетинговая слабость компании ощущалась во всем - от названия МТС, которое у постсоветских обывателей ассоциировалась с машинно-тракторной станцией, до организации работы абонентской службы. Поначалу на каждого звонящего за справкой отводилось определенное время, и девушка-оператор по его истечении попросту отключала абонента. Весьма скромно выглядели и финансовые результаты компании. Надежды на то, что монополия на GSM обеспечит компании безбедное существование и без использования маркетинга, рухнули.

МТС развернула борьбу за клиентов. Пока ближайший конкурент - компания «Вымпелком» - разворачивала свою GSM-сеть (ввела в эксплуатацию только в 1998 году), МТС отобрала у нее самых обеспеченных клиентов - бизнес-абонентов и сегодня МТС обслуживает большую часть всех бизнес-пользователей.

Кроме того, МТС первой ввела тарифный план (сентябрь 1998 года), рассчитанный на среднеобеспеченного клиента: за $20 в месяц абонент мог говорить по сотовому телефону 40 минут. Однако, сделав первый шаг «в народ», МТС на том и остановилась. Вперед опять вырвался «Вымпелком»: весной 1999 года компания начала внедрять карточки с предоплатой «Би Плюс», а осенью - дотировать телефоны, доведя порог вступления в ряды сотовых абонентов до $49. МТС, хоть и снижала цены, на дотацию «трубок» не пошла. В итоге «Вымпелком» по итогам 1999 года имел 350 тыс. абонентов и контролировал 46% московского сотового рынка, а МТС ограничилась 300 тыс. абонентов и 40% рынка. Зато финансовые результаты оказались в пользу МТС. Чистая прибыль компании достигла $85 млн, в то время как «Вымпелком» понес убытки в размере $40 млн.

Внешняя среда

Количество пользователей сотовой связи в России растет высокими темпами. Если в начале 2000 года российские операторы обслуживали только 1, 3 млн. клиентов, то уже на конец 2006 года общее число пользователей сотовой связи в РФ составляло 140, 3 млн. человек абонентов мобильной связи. Подавляющее большинство из них сосредоточены в Москве и МО. Однако и во многих других регионах России сотовый телефон уже утратил элитарный статус и медленно, но верно превращается в обыденный атрибут более или менее обеспеченного человека. Такой стремительный рост абонентской базы за эти несколько лет объясняется тем, что сотовые компании сделали упор на массового потребителя, кроме того, сокращение покупательной способности населения после августовского кризиса 1998 года заставило компании снижать цены на мобильную связь. Но до сих пор между крупнейшими операторами сотовой связи не прекращается борьба за потенциальных клиентов.

Как уже отмечалось ранее, основным конкурентом МТС была и остается компания «Вымпелком» (работает под торговой маркой «Билайн»). В самом начале их деятельности качество предоставляемой связи было хуже, а главное – они не могли предоставить своим клиентам услуги роуминга с Европой, такой возможностью в то время располагала лишь МТС. Но, «вымпелкомовцы» были настолько агрессивны в рекламной и маркетинговой политике, что снискали себе славу российских маркетинговых гуру - их методам стремительного завоевания рынка пытались подражать другие компании из самых разных отраслей.

Каково же положение этих компаний на сегодняшний день? Лидерами на рынке сотовой связи по-прежнему остаются компании «большой тройки» - «МТС», «ВымпелКом» и «МегаФон». Абонентская база " ВымпелКома" в РФ к концу второго полугодия 2006 выросла до 46, 9 млн. абонентов (прирост около 2, 1 млн. абонентов). Абонентская база МТС к концу того же периода также выросла и составила 48, 0 млн. абонентов (прирост около 2, 2 млн.), Мегафон также увеличил число своих клиетов 25, 9 млн. абонентов (прирост около 1, 8 млн.).

Проблемы/Перспективы

Выбор целевой группы клиентов является важной проблемой для МТС. Сейчас качество услуг крупнейших операторов в стандарте GSM практически одинаково, действуют они в основном в одном регионе, поэтому ценовые войны и борьба за потенциальных клиентов не только не ослабевают, но разгораются с все большей силой. Сегодня компании разрабатывают и предлагают много различных дешевых тарифных планов. Клиентам, которые считают эфирное время не минутами, а часами, предлагаются тарифы, включающие множество дополнительных услуг. Так, например, деловые люди хотят использовать «мобильник» одновременно как телефон и автоответчик, их привлекает возможность фильтровать звонки и разговаривать сразу с несколькими абонентами.

Следующая проблема - выход на региональные рынки. Компании необходимо решить, на какие рынки выходить и как их осваивать - самостоятельно или в контакте с конкурентами. Нельзя недооценивать и появление новых конкурентов на московском рынке.

Решение всех этих проблем связано с выбором направлений и объемов инвестирования; в развитие инфраструктуры в Москве и области, в развитие бизнеса в регионах, в развитие новых услуг, в том числе и мобильного Интернета.

У МТС есть реальный шанс остаться лидером рынка и в будущем. Но может ли первый номер позволить себе неторопливо следовать за конкурентами, соблюдая безопасную дистанцию и избегая их ошибок? Возможно, компании придется менять свой стиль бизнеса.

Вопросы:

1. Проведите анализ внешней среды для МТС. Каким образом может сказаться на ее деятельности каждый из факторов внешней среды (например, социальный, экономический, технологический, конкурентный и регулирующий)?

2. Оцените сильные и слабые стороны компании МТС, возможности и угрозы рынка мобильной связи. В процессе анализа используйте информацию, изложенную в кейсе, и ваши представления о тенденциях внешней среды.

3. Какие отдельные элементы комплекса маркетинга фирмы «МТС» Вы обнаружили в описанной ситуации?

Предложите основные направления маркетинговой политики для МТС: целевой рынок, элементы комплекса маркетинга

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 Следующая ⇒