Проблемы и решения российского менеджмента

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 7Следующая ⇒

Исторический анализ показывает, что в российском менеджменте сложились и решаются следующие наиболее актуальные проблемы:

1. «Миссии», выражающаяся в недооценке имиджа организации, проявляется в ограничении применения достижений науки, проблема проявляетсяпде мотивации персонала, ограниченности подходов к становлению корпоративных правил, норм, традиций и т. п. Эффективное решение этой проблемы обеспечивается последовательным формированием социально-экономической роли бизнеса, развитием конструктивного отношения к совершенствованию корпоративной культуры объединяющей персонал на достижение общих целей организации.

2. «Администрирования», как формализации принуждения, ответственности, репрессивной мотивации и т. п. Ее решение обеспечивается введением профессиональных стандартов, специализацией компетенций, оптимизацией полномочий, формированием интерактивных механизмов взаимодействия, развитием творческого участия в общих результатах, гумманизацией процессов постановки и достижения целей организации.

3. «Де планирования», проявляющаяся в противоречиях планов, действий и отчетов, наглядно представляющаяся ментально устоявшейся формулировкой: «…задумываем одно - что и как надо делать, делаем другое - по неписаным правилам, отражаем третье - в официальной документации». Ее решение обеспечивается внедрением конструктивных методов реализации технологий управления процессами, введением сетевого мониторинга и т. п.

4. «Дисбаланса» прав, обязанностей и ответственности, как неопределенности распределения полномочий, приводящего к конфликтности функционирования, неуправляемости процессов, уходу от ответственности, дезинтеграции связей. Она решается функциональным распределением ответственности, наделением «хозяина» процесса полномочиями, документированием правил взаимодействия и мониторингом их реализации.

5.«Гипер структуризации», как излишней декомпозиции уровней организации проблема проявляетсяп усложняющей оперативность, точность и эффективность воздействия, гибкость реагирования на изменения, рост затрат и рас согласованности действий. Она решается делегированием полномочий «хозяевам» ключевых процессов при развитии «вертикальной» системы целеполагания, распределения ответственности и контроля исполнения..

6. «Консерватизма», как застоя профессионального мышления и организационного поведения менеджмента и персонала, распространении стереотипов исследования, разработки и действия, запаздывании реакции на изменения рыночной конъюнктуры, неспособности к инновации. Она решается внедрением динамичного, сканирующего, оперативного, гибкого реагирования на изменчивость внешних и внутренних условий, задач, результатов и т. п.

7. «Иннофобии», как ментально ограниченного подхода к оценке, принятию и реализации решений, распространении формального отношения к инновациям. Она решается созданием механизма адаптации и внедрения успешных инновационных, доказавших свою результативность научно-прикладных разработок менеджмента в практику управления организацией.

8. «Де стандартизации», как оторванной от реальности стандартизации, стремлении к «быстрому» получению сертификатов, ожидании скорейшей выгоды, рекламного преимущества, общественного признания и т. п. Она решается поэтапным повышением качества и эффективности деятельности, подтверждаемого сертификацией соответствия требованиям ИСО, TQM и т.п.

9. «Псевдо качества», как бюрократизации процессов и систем качества и искусственном освобождении остальных подразделений от постоянной работы по решению соответствующих задач. Она решается созданием системы вовлечения всего персонала всех подразделений организации в целенаправленную работу по повышению качества процессов бизнеса и управления, разработкой и внедрением системы менеджмента качества.

10. «Копирования» зарубежных методик, как «слепом» повторении несоответствующих отечественным условиям, сложившейся практике, российской ментальности приемов руководства и управления организацией. Она решается реализацией комплексного подхода к применению перспективных подходов, конструкций, форматов достижения цели.

11.«Компанейщины», как демонстративной активности, показательном старте с последующим угасанием внимания, вложения, участия менеджмента и персонала организации. Она решается мониторингом и стимулированием результативности и эффективности персонала, оперативным реагированием на изменчивость процессов и интеграции результатов в новые проекты.

12. «Пассивности», как удержания «ведомого», ситуационного сопровождения менеджментом функционирования подчиненных, лапидарном исполнении закрепленных и манкировании рекомендованных функций в расчете на «удачу». Она разрешается регламентацией функциональных обязанностей менеджеров на основе регулярной модернизации матрицы функционального взаимодействия подразделений и должностей.

13.«Сиюминутности», как стремления к быстрой и скрытой выгоде проявляется в отказе от стратегического подхода к ведению дел, нежелании серьезного инвестирования в персонал, стремлении к скорейшему извлечению и разделу. Она решение оптимизацией взаимодействия собственника и менеджмента в согласовании и принятии стратегии развития организации, ее перспективной ориентации на повышение результативности и эффективности ключевых процессов, рост рентабельности и конкурентоспособности продукции.

14.«Де модернизации», как отказа от непрерывного поиска и реализации возможностей перевооружения и научно-методического обновления проявляющегося в низком эффекте от внедрения новых ресурсов производственных и управленческих подразделений. Она решается введением регламента модернизации функционирования и управления организацией или ее составляющих на основе переоснащения всеми видами ресурсов.

15. «Противопоставления» персонала установлению и поддержанию конкурентной среды проявляется в отсутствии постановки, восприятия и адекватной оценки общности индивидуальных и групповых целей сотрудников организации. Она решается внедрением социально-экономической модели постановки и ведения дела, опрелением места и роли каждого в достижении общего успеха, выделением преимуществ развития рыночной конкуренции вовлечением всего персонала в формирование корпоративного духа команды.

16. «Недоверия» подчиненных руководителям, проявляющемся в формировании устойчивой тенденции к чрезмерному росту различий в организации, условиях и оплате труда, социальном обеспечении менеджмента и его подчиненных, противопоставлении их позиций и интересов и т. п. Она решается установлением производственно обоснованных, функционально конструктивных, корпоративно прозрачных полномочий и преференций всех категорий персонала, оптимизацией отношений руководителей и подчиненных.

17.«Анти-лидерства», как тенденции агрессивного отношения к лидерам и лидерству проявляющегося в неприятии, дежурной оппозиции, скрытой обструкции персонала активности талантливых энтузиастов, способных направлять и вести за собой команду, низкого удельного веса признания руководителей реальными лидерами, особенно в сфере профессионального менеджмента. Она решается публичным представлением и использованием документально подтверждаемого анализа реального значения лидерства в достижении общих целей, выделением роли руководителя в обеспечении максимального раскрытия и реализации возможностей персонала.

18.«Карьеризма», как административно навязываемых закрытых правил продвижения сотрудников, в отказе от независимых профессиональных оценок компетенций, качества и эффективности работы персонала, сохранении практики латентного продвижения а филированных кандидатур. Она решается введением независимой оценки результативности и качества работы сотрудников, организацией процедур регулярной профессиональной аттестации, практики замещения трехуровневым кадровым ресурсом ключевых позиций, проведением конкурсов на замещение должности и т. п.

19.«Корыстности», как нравственной деградации отношений руководства проявляется в распространении циничности менеджмента его стремления к злоупотреблению полномочиями, эгоистичности, корыстности, латентной криминализации персонала и т. п. Она решается установлением перманентного контроллинга собственника менеджмента, общей системы соблюдения легитимных понятных, открытых, единых для всего персонала организации «правил игры», активизацией механизма безусловной независимой регистрации и персонального санкционирования ответственных за нарушения.

20.«Пожизненности», как искусственного удержания привлекательных руководящих должностей, проявляющегося в создании административных условий закрепления занимаемого положения, пренебрежением качеством и результативностью персонального исполнения обязанностей и т. п. Она решается закреплением за каждым менеджером персональной ответственности за результаты управляемой им части процесса, позволяющим оценивать его работу соответствием полученных результатов реальным требованиям рынка.

21.«Неподготовленности», как распространения непрофессионального, субъективного, ускоренного карьерного продвижения ряда руководителей, проявляющегося в преобладании автократических стереотипов, ангажированных оценок, монополизации экспертных заключений и т. п. Она решается введением профессиональной переподготовки с обязательной по ее результатам независимой аттестацией персонала, системы менеджмента качества, переходом руководства организации на внедрение современных научно обоснованных форм, методов, инструментов и механизмов управления.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 Следующая ⇒