Тренер команды-мечты продолжает одерживать победы

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 19Следующая ⇒

Есть только одна проблема, более трудная, чем умение побеждать, с которой сталкивается преуспевающий тренер. Как сказал профессиональный теннисист, игрок в гольф и бывший олимпийский чемпион Альтия Гиб-сон, «в спорте вас не будут считать реальным чемпионом до тех пор, пока вы успешно не защитите свое звание. Завоевать его однажды может оказаться счастливой случайностью, а завоевав его дважды, вы докажете, что являетесь лучшим». Почти любой работник может назвать единственную победу, которой он добился. Но чтобы стать великим тренером, требуется больше, чем одна победа. Требуется постоянная позитивная работоспособность.

Свести вместе успешные победные сезоны в спорте является очень трудным делом, поэтому команды пользуются услугами таких консультантов, как психолог Брюс Оджилви, который помогает им это сделать. В номере журнала «Success» за июль-август 1988 года журналист Дэн Гутман пишет, что Оджилви предложил следующие основные составляющие успеха:

Отработка конкретных навыков. (Независимо от того, сколько успехов было у команды, всегда есть место для совершенствования. В команде есть люди, которые и близко не подошли к реализации своих потенциальных возможностей. Работайте с каждым членом команды, чтобы поощрять его к совершенствованию и росту. Направляйте каждого игрока на новую цель в каждом сезоне.)

Проведение какого-нибудь изменения. (Каждый победитель поддается соблазну продолжать делать все в точности так же, как и раньше. Но это неверный путь к успеху. Вы и ваша команда кончите тем, что застынете на месте, и соперник отберет у вас первенство. Используйте тот импульс, который вы получили от прошлых успехов, чтобы продолжать изменяться и расти.)

Вознаграждение ненагражденных. (В каждой команде есть невоспетые герои — люди, которые были недооценены за свой вклад в успех команды. Найдите этих людей и вознаградите их посредством похвалы, денег и предоставления благоприятных возможностей.)

Перенесение ноши. (Как я уже сказал, успех всегда дается той или ной ценой. Если ваша команда добивалась успеха, то это потому, что некоторые ее члены взяли на себя всю ношу, жертвуя своими интересами. Они не проводили время со своими семьями, работали по многу часов, ставили личные цели на второе место. Некоторые люди шли на такие большие жертвы, что просто устали. Дайте им передышку и переложите ношу на других, которые к этому готовы.)

Стремление к дальнейшим победам. (Если ваше внимание сосредоточено на том, что осталось позади вас, вы никогда не добьетесь успеха. Это похоже на историю об одном коммивояжере, который в июне установил рекорд месячных продаж за все время существования своей фирмы. На собрании, которое проводилось 1 июля, менеджер сказал: «Я хочу поблагодарить Кента за хорошо проделанную работу. Он продал больше автомобилей за один месяц, чем любой другой коммивояжер. — Все зааплодировали. — Но это было в прошлом месяце. А теперь давайте сосредоточимся на июле». Празднуйте победы, радуйтесь, а затем смотрите вперед.)

Другой способ помочь игрокам одерживать победы— это не допустить «перегорания». Наилучшим способом добиться этого является наблюдение за игроками: едва вы заметите, что игрок близок к такому состоянию, принимайте меры. Психолог Беверли Пот-тер считает, что «перегорание» можно предотвратить, если вовремя обратить на это внимание. Она утверждает, что это состояние проявляется в недостатке энергии, бессоннице, спаде творческой активности, неспособности принимать решения, хроническом раздражении, горьких или саркастических репликах в разговоре и таких физических симптомах, как истощение, постоянные головные боли, болезненные ощущения в теле и тошнота.

Джон Мадден, спортивный аналитик и бывший тренер команды-чемпиона «Oakland Raiders», стал жертвой «перегорания». Однажды его спросили, каковы были первые признаки «перегорания», и он ответил: «У вас нет энергии, потому что нет интереса. Неожиданно вы перестаете беспокоиться о проекте. Вас не заботит, кто является лучшим нападающим. Вам наплевать, что конкуренты подписали контракт с кем-нибудь из ваших прежних игроков. А когда вас это уже не заботит, значит, время уходить... вы уже вышли в тираж... вы уже прошлое». А так как он «перегорел», то не способен был продолжать тренировать игроков. То же самое может случиться с вами или с вашими игроками. Для того чтобы одерживать победы, вам нужно избегать «перегорания».

Тренер команды-мечты оценивает уровни своих игроков

Одной из самых распространенных ошибок, которую может сделать тренер, является неправильная оценка уровня одного из игроков. Если лидер не работает с каждым игроком с учетом того, на каком уровне развития находится этот игрок, то он не будет давать эффективных результатов, добиваться успеха и развиваться. Согласно мнению консультанта по менеджменту Кеннета Блан-шара, все члены команды подпадают под одну из четырех категорий в соответствии с типом лидерства, которое им требуется:

Игроки, которым нужно направление. Игроки, которым требуется направление, на самом деле не знают, что и как делать. На этой стадии развития вам нужно инструктировать их на каждом этапе пути. Все, чего эти новички добиваются, будет, по существу, тем, что делаете вы, потому что они не способны работать самостоятельно.

Игроки, которым нужна тренировка. В какой-то момент новичок обретает способность делать самостоятельно большую часть возложенной на него работы. Он становится более независимым, но все еще полагается на ваше руководство и обратную связь. И вы оба будете работать в тесном сотрудничестве.

Игроки, которым нужна поддержка.

На этом уровне игрок способен работать без вашего руководства. Но он все еще нуждается в вашей поддержке и одобрении.

Игроки, которым вы передаете свои полномочия. На этой стадии игроку можно дать задание, и вы можете быть уверены, что оно будет сделано. Этому игроку нужно только ваше руководство. Обеспечьте видение на переднем крае и ответственность — на заднем, и этот человек приумножит ваши усилия в направлении успеха.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ:

САМОЕ МОШНОЕ СРЕДСТВО ТРЕНЕРА КОМАНДЫ-МЕЧТЫ

Лидер может обладать всеми десятью из ранее перечисленных качеств, но если он не научится искусству передачи полномочий, то никогда не станет тренером команды-мечты.

Передача полномочий является самым мощным инструментом успеха, который имеется у лидеров: он повышает их личную работоспособность, так же как и работоспособность их отдела или компании. Лидеры, которые не могут или не хотят передавать своих полномочий, создают «узкие места» в работе.

Другим преимуществом передачи полномочий является то, что это повышает инициативу людей внутри организации, так как это дает им шанс расти и добиваться успеха.

Если передача полномочий так важна для успеха лидера, то почему некоторым лидерам не удается сделать это эффективно? Почему они мешают самим себе стать великими тренерами? Это происходит по многим причинам:

Незащищенность

Некоторые лидеры боятся, что если они не будут держать все под контролем, то не справятся со своей работой. Они опасаются, что

другие будут критиковать их за то, что они уклоняются от ответственности. А подспудно они боятся, что потеряют свою работу.

Недостаток уверенности в других

Некоторые лидеры считают, что их служащие недостаточно компетентны, чтобы выполнять данную работу, и поэтому никогда не передают им своих полномочий. Они не могут понять, что люди, получившие те или иные полномочия, растут, поскольку им предоставляется возможность работать, делать ошибки и на них учиться. Чтобы преуспевать, все лидеры должны время от времени делать решающий шаг, позволяя другим принять на себя часть их груза.

Лидеры будут допускать ошибки при передаче полномочий, и люди, которым они их передают, тоже будут делать ошибки. Но в этом случае происходит процесс обучения.

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 131415 16 17 18 Следующая ⇒