Навыки в области взаимоотношений

⇐ ПредыдущаяСтр 18 из 19Следующая ⇒

В течение всей своей жизни я никогда не встречал выдающегося лидера, который не обладал бы навыками взаимоотношений с людьми. Навыки общения — самое важное качество лидера. Без этих навыков невозможно действовать эффективно.

Многие люди считают, что навыки взаимоотношений даются с рождением и им нельзя научиться. Это неправда. Врожденные черты характера людей склоняют их завязывать отношения с другими, но не говорят о наличии или отсутствии способность к этому.

Даже наиболее склонный к созерцанию и самокопанию меланхоличный человек может развить хорошие навыки взаимоотношений, Фактически любому под силу изучить и улучшить эти навыки.

Практические навыки лидера

Это такие навыки, как создание модели для подражания, оснащение и развитие. Всему этому можно научиться.

Когда я завязал отношения с каждым из четырех лидеров, о которых я хочу рассказать вам ниже, все они имели различные навыки, но их объединяло одно общее сильное желание.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ СТАНОВИТСЯ ЛИДЕРОМ

Барбара Брамеджин, мой личный помощник на протяжении одиннадцати лет, была секретарем высокого класса. Она много работала, имела удивительно доброе сердце, но не могла руководить другими. Это не было чертой ее характера. Она всегда была последователем, но я видел, что у нее есть огромный потенциал. И что даже более важно, ее желание было очень велико.

В самом начале, когда я пришел в церковь «Скайлайн», я стал искать помощника, и мне порекомендовали Барбару, как одного из штатных пасторов. Когда мы встретились, чтобы обсудить нашу работу, и я начал задавать ей вопросы, она проявила необщительность, доходившую порой до невежливости. Я быстро переменил манеру разговора и начинал говорить сам: рассказал ей о моих целях и видении перспектив для церкви в целом и лично для нее. Она слушала меня в течение нескольких минут, а затем начала говорить сама. Я тут же понял, что она полностью подходит для своей должности, и взял ее в штат. Позже выяснилось, что она пришла на интервью против своего желания, так как имела предубеждение, что должность церковного секретаря скучная, однообразная и не дает возможностей для роста. Барбара очень хотела учиться и расти, и она добилась этого, впитывая знания подобно губке.

Мне пришлось уделить ей много времени. Потребовалось почти два года, прежде чем Барбара почувствовала себя уверенно и начала выказывать признаки лидера. Я был для нее моделью в этом деле, обучал ее и работал с ней. Я всегда находил время не только на объяснение того, что я хотел, чтобы она сделала, но и почему я этого хотел. Недавно она призналась, что чувствовала, как каждый день что-то прибавлялось в плане развития ее личности.

Когда мы проработали вместе несколько лет, она настолько хорошо изучила меня, что могла вместо меня ответить на любой вопрос или принять любое решение. Однажды мы провели такой эксперимент. Я ответил на ряд вопросов, а затем предложил ей ответить на те же вопросы так, как, по ее мнению, ответил бы я. Когда мы сравнили ответы, выяснилось, что Барбара неправильно ответила лишь на два вопроса. Но она доказала, что в одном из этих двух случаев ошибся именно я, а она ответила верно!

Вам могут встретиться люди, первоначально не являющиеся лидерами, подобные Барбаре. Если вы хотите развить в них лидерские способности, то есть четыре вещи, которые вам необходимо иметь в виду:

Поддерживайте позитивную атмосферу

Люди, еще не обладающие навыками лидера, но стремящиеся к этому, должны наодиться в среде, дающей уверенность и способствующей росту. Без подобной атмосферы они будут бояться роста, а в ней они станут стремиться изучать и пробовать новшества. Обеспечьте им окружающую среду; держите их близко к себе, так, чтобы, начиная свою деятельность, они могли постичь ваш образ мыслей.

Покажите, насколько сильно вы в них верите

Люди, не имеющие природной склонности к лидерству и не обладающие каким-либо опытом в этом деле, часто быстро теряются перед препятствиями. Они не были лидерами прежде, поэтому неизбежно будут совершать ошибки. Они могут делать их очень много, особенно вначале. Их развитие в полноценных лидеров, вероятно, будет длительным процессом.

Выражая свою сильную веру в них, вы поощряете их упорно идти к цели, даже если ситуация становится очень неблагоприятной.

Дайте им полномочия от своего имени

Вначале последователи обычно неохотно принимают на себя роль лидеров, боясь ответственности, так что лучше, чтобы действующие лидеры официально уполномочили их на это. Для начала, находясь рядом, давайте им полномочия от своего имени. Когда же они обретут опыт, используя ваши полномочия, начинайте давать им полномочия на их собственное имя, сначала в незначительных вопросах, а потом и в более серьезных. Важно, чтобы вы подтвердили это публично. Это укрепит их авторитет и чувство компетентности. С течением времени окружающие начнут приучаться по-новому воспринимать этих людей как лидеров; одновременно изменится их представление о себе — они начнут ощущать себя как лидеры. В конечном люди признают их полномочия неза-исимо от авторитета начальства.

Игра должна быть по силам

Когда вы начинаете процесс развития, очень важно, чтобы игра оказалась по силам. Поэтому, прежде чем начать настоящую борьбу в своей весовой категории, ваши подчиненные должны испытать небольшие успехи в деле лидерства. Это ускорит процесс развития, и новый лидер получит положительный импульс.

Когда вы начинаете развивать последователя в лидера, на это вам потребуются время и энергия. Продвижение вперед будет медленным. Перед вами может возникнуть соблазн бросить этого человека. Не поступайте так. Это было бы ужасной ошибкой. В случае с Барбарой я вначале потратил на это какое-то количество времени, но выиграл гораздо больше, чем потерял, — одиннадцать замечательных лет совместной работы. Теперь она передает другим то, чему научилась у меня.

Не так давно Барбара переехала в Сиэтл и стала работать в церкви этого города. Однажды, разговаривая с ней, я спросил, что она ценит выше всего из тех вещей, которые узнала за время нашей совместной работы. Без колебаний она ответила, что выше всего ставит обучение процессу развития людей. Она сказала мне, что это помогло ей, во-первых, в личном росте, а во-вторых — в деле развития других. В настоящее время она занята тем, что развивает лидеров в местной церкви, используя принципы, которые она узнала в процессе собственного развития. Она сказала мне, что развитие людей доставляет ей огромную радость.

МЕНЕДЖЕР СТАНОВИТСЯ ДИЛЕРОМ

Когда я первый раз встретился с Дэном Рей-ландом и его женой Патти на конференции по вопросам лидерства, я работал в штате Индиана, а он был еще только студентом семинарии. Дэн, являясь прихожанином церкви «Скайлайн», почувствовал призвание стать священником и пошел учиться в семинарию прежде, чем я стал старшим пастором в этой церкви. Потом он вернулся уже в качестве начинающего священника.

Развитие личности Дэна происходило очень интересно. Будучи весьма сообразительным, он хорошо учился в колледже, а затем и в семинарии. Он часто имел возможность проявлять активность, брать на себя ответственность и даже был старостой класса. Но, несмотря на эти выдающиеся качества, Дэн не был лидером. На деле он скорее был менеджером. Менеджеры мыслят иначе, чем лидеры. Они сосредоточиваются на задачах и системах. Они имеют узкое видение и порой проявляют тенденцию к догматизму. Дэн концентрировался на задачах и работе, которая была непосредственно у него под рукой, а не на людях. Он был прекрасным исполнителем, но ставил задачи на первый план, а людей — на второй. Я помню, однажды мы разговаривали в приемной офиса, а Дэн прошел мимо, не сказав нам ни единого слова. Именно в тот момент мы оба знали, что нам нужно серьезно поговорить, в противном случае он мог не попасть в мою команду.

Я сел рядом с Дэном и высказал ему свои замечания о его навыках общения с людьми. Он знал, что я верю в него и искренне о нем забочусь. Как ни забавно, выяснилось, что

Дэн очень любил людей и в глубине души хотел иметь с ними контакт. Но это его внутреннее желание не проявлялось в его действиях. Работавшие с ним люди не имели никакого представления о том, что они для него значат. Я начал проводить с Дэном дополнительное время, развивая его навыки общения с людьми. Я учил его, что, медленно двигаясь через толпу и вступая в разговор с окружающими, он скорее достигнет желанной цели, нежели когда молча проходит мимо. Итак, как я уже упомянул в главе 3, сейчас он ведущий пастор церкви «Скайлайн» и неоценим для меня в этом качестве. Его способность вступать в тесный контакт с людьми стала одной из его самых сильных сторон, и он рассматривает ее как основу своей способности к лидерству.

Если вы имеете потенциальных лидеров, которые мыслят как менеджеры, ваша цель состоит в том, чтобы помочь им развить лучшие навыки взаимоотношений и изменить их образ мышления. В то время как процесс обучения лидерству обычного последователя может проходить медленно, вам, возможно, придется полностью его остановить, чтобы помочь менеджеру стать лидером. Причина в том, что иногда вы будете чувствовать необходимость остановиться, чтобы дать возможность этому человеку пройти через ваш мыслительный процесс, а затем объяснить, почему вы делаете то, что делаете. Вы должны постоянно показывать своим подопечным всю картину в целом, пока они не начнут видеть ее сами.

Я обнаружил, что для всех истинных лидеров характерны некоторые особенности мышления:

Лидеры мыслят масштабно

Они всегда смотрят на картину в целом и знают, что их успех будет большим только в том случае, если таковыми же будут и их цели. Как сказал Дэвид Шварц, «там, где речь идет об успехе, людей не измеряют в дюймах и фунтах, или по степени, полученной в колледже, или по благородству происхождения; они измеряются масштабом их мышления. То, насколько масштабно мы мыслим, определяет величину наших достижений». Если вы последовательно показываете людям, как вы развиваете картину в целом, и неустанно подчеркиваете благоприятные возможности, а не проблемы, то эти люди начнут думать масштабно.

⇐ Предыдущая 10 11 12 13 14 15 16 171819 Следующая ⇒